訪中國民生銀行大連分行黨委書記、行長趙輝

　　"Shang Dai Tong " opens the hearts of micro and small enterprises An interview with Zhao Hui, secretary of the party committee and president of Dalian Branch of China Minsheng Banking Corp., Ltd。

　　文 /本刊記者 李 霞

　　商業(yè)銀行在實務操作上，究竟有沒有實現(xiàn)“貸款的便利性”，以及是多大程度上的“便利性”，這份冷暖中小企業(yè)心知肚明，自然也會促使他們選擇用腳投票。

　　作為中國民生銀行“東北的長子”，1999年成立的民生銀行大連分行在走過10多年的風雨歲月后，一些悄悄發(fā)生的變化正在使這家分行迸發(fā)出新的激情和活力。

　　截至2010年9月末，民生大連分行存款規(guī)模達232.9億元，較去年同期增長35.3億元，增幅為17.9%，貸款規(guī)模達175億元，較去年同期增長7.9億元，增幅為4.7%，其中，“商貸通”業(yè)務較年初增加16.5億元，增幅為189.6%。分行的不良率為0.36%，利潤達到了2億元，比去年翻了一番。

　　與其他年利潤達十億元甚至數(shù)十億元的銀行相比，民生大連分行今年2億元的利潤額似乎顯得有些不足為道，并不具有令人驚嘆的效應。但是，對于民生大連分行自身來說，“商貸通”的迅猛發(fā)展，年利潤的翻番，這些變化只是“微小”的嗎？又是什么原因促成這些“微小”的變化？為了解這些數(shù)據(jù)背后的故事，2010年12月中旬，本刊記者赴大連采訪了中國民生銀行大連分行黨委書記、行長趙輝。

　　2007年11月，趙輝從民生銀行深圳分行來到大連，挑起民生銀行大連分行行長的擔子。當時分行基礎薄弱，年盈利額不足1億元，總行領導對他提出了“控制風險、調整業(yè)務結構，增強盈利能力”的要求，如何實現(xiàn)這一目標？既要加強凝聚力和向心力，又必須使分行經(jīng)營的失衡得以糾正，改變原有的局面—壓在趙輝肩頭沉重的使命和責任感使他“每天都感覺戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。

　　上任后，他默默地帶領民生銀行大連分行執(zhí)行總行的戰(zhàn)略計劃，建設企業(yè)文化，剔除不規(guī)范的業(yè)務，跟事業(yè)部合作，叩開小微企業(yè)的大門，三天兩頭跑市場，對水產(chǎn)品、服裝業(yè)等市場門兒清。3年后，民生大連分行的競爭力和信心正在悄然上升。這其中，最讓他感動欣慰的是“商貸通”局面的打開，在大連地區(qū)幾乎沒有競爭對手—以前人家總說民生大連分行的改革跟系統(tǒng)內其他分行相比，不是跟不上就是慢半拍，唯獨這次一次一步都沒有落下—不僅收益率高，大幅提升了分行盈利能力，成為分行發(fā)展的驅動力，而且使分行在系統(tǒng)內爭了一口氣。目前，大連分行“商貸通”余額突破30億元，在華北、東北10家分行中僅次于北京。

　　“五天放款”

　　如何破解中小企業(yè)貸款難？制約中小企業(yè)借貸的因素有哪些？在層層疊疊各種各樣關于中小企業(yè)融資調查的報告中，經(jīng)常會看到“貸款的便利性”這一因素成為大家討論和關注的焦點。不過，商業(yè)銀行在實務操作上，究竟有沒有實現(xiàn)“貸款的便利性”，以及是多大程度上的“便利性”，這份冷暖中小企業(yè)心知肚明，自然也會促使他們選擇用腳投票。

　　民生大連分行去年從下半年開始推“商貸通”業(yè)務， 只用了半年時間，到年底“商貸通”總額達8億多元，平均下來相當于一個月有一個多億的信貸額，這意味著當時12家支行每家支行一個月要做1000多萬元的貸款才能達到這一目標。

　　這些客戶為何選擇民生大連分行？趙輝表示其中最大的一個原因，即效率。民生大連分行的“商貸通”有幾個特點，比如，額度項下5年有效，隨借隨還，費率最低，手續(xù)簡便，基本上能實現(xiàn)五天放款。

　　對于商戶來說，貸款的便利性和利率的高低哪個因素更重要，可能不同情況有不同的結果。對于小微企業(yè)來說，財務計劃并不會像大型企業(yè)有長遠的規(guī)劃，往往以臨時性居多。而對那些急需資金支持的商戶來說，無疑借貸效率的高低是首當其沖要考慮的因素。但是，對于那些有季節(jié)性常規(guī)性資金需求的商戶來說，在時間充裕的情況下，對借貸成本自然要作一番精打細算。

　　這些，民生大連分行替客戶想到了，并做到了。“我們在評估費用這一部分把價格壓下來了，住宅只要200多塊，商鋪只要500多塊，而如果在別的銀行，隨便一個商鋪或住宅，貸前的評估費用沒有個萬八千的下不來，民生的優(yōu)勢顯而易見，這城市就這么大，消息一傳開后，很快市場就有反應了，不僅客戶多了，連同業(yè)也開始學我們。”

　　“你替客戶想得多，這個市場才會跟著你走，不然的話大家如果都一樣無所謂，這個市場做不起來。”趙輝說。

　　為了保持有力的競爭優(yōu)勢，民生大連分行很快就按照總行的要求，推商圈聯(lián)保業(yè)務。不過，在東北地區(qū)推聯(lián)保業(yè)務，受到一些地域性的限制。原本在南方，聯(lián)保是一個很常見的成熟產(chǎn)品，但是在東北落地生根發(fā)展卻不那么容易。

　　最開始推“商圈”業(yè)務時，趙輝經(jīng)常跑市場上去了解情況。跟客戶一見面一交流，他心中就有底了。頭10個客戶全是南方人，沒一個北方人。他想，這可能跟地方文化習俗的差異性有一定的關系。南方人習慣有財大家一起發(fā)，一人發(fā)財全村發(fā)財，貸款也是這樣，相互之間信任度和扶持度高，幾個南方人聚一塊兒，大家一商量聯(lián)保貸款，一般事就能成。而大多數(shù)北方生意人之間的互信度似乎還沒有完全達到可以心無介蒂地為對方擔保貸款的程度。

　　如何適應這些信貸文化，打消商家客戶的顧慮？“剛開始推的時候真的蠻難的，但還是推開了。”趙輝說，這主要有一個適應的過程，最初，商圈以南方人為主，帶個別北方人一起。時間長了，了解的人多了，客戶也慢慢開始接受這一新生事物，商圈推廣面也越來越廣，現(xiàn)在已發(fā)展了30多個商圈。

　　“基礎打好了，以后會發(fā)展得更快，明年一季度，你再來看數(shù)字，會大不一樣。”趙輝說。

　　目前，民生銀行“商貸通”信貸業(yè)務累計發(fā)放超過35億元，包括中小企業(yè)和個體工商戶在內的客戶有3000多戶。有的商戶個人甚至親戚也被發(fā)展成為民生大連分行的高端理財客戶，為做“高端零售客戶的銀行”也打下了基礎。2011年，大連分行計劃為中小企業(yè)投放65億元貸款，2012年則計劃突破100億元貸款規(guī)模。

　　“結算監(jiān)控”

　　商戶聯(lián)保業(yè)務，沒有抵押沒有擔保，對于銀行來說，如何防范風險至關重要。民生大連分行開展這項業(yè)務，就是通過盡可能多地掌握了解商戶的信息來實現(xiàn)風險管理，除了前期對商戶的調查了解篩選以外，貸后管理中重要的一項就是結算監(jiān)控。

　　聯(lián)保商戶需要把公司賬戶、基本賬戶、銀行卡等設立在民生大連分行，所有業(yè)務結算必須通過大連分行的系統(tǒng)。

　　“比如說，服裝行業(yè)的商戶，你去廠家進貨需要付款，拿到貨以后，往外分銷會有銷售收入，這些都必須經(jīng)過銀行。這樣下來，你拿著銀行的錢是不是真正地在做你該做的生意，通過結算交易系統(tǒng)銀行都能監(jiān)控得到。”趙輝說，這不僅可以加強貸后管理，而且還可以據(jù)此建立商戶的信用檔案，作為以后貸款的重要參考信息。

　　為了了解商戶的情況，趙輝去過一些服裝、建材裝修、水產(chǎn)品批發(fā)等市場，找一些商戶聊天，把他們到底是怎么一個經(jīng)營模式，到底是怎么個玩法摸個門兒清。“只有到市場了解以后，才發(fā)現(xiàn)，原來人家的結算方式跟自己之前想的很不一樣。即使都是賣服裝的，站柜臺的是一種結算方式，開服裝專賣店的又是另外一種結算方式，大家的資金往來都不一樣。而海鮮批發(fā)市場的商戶又是另一種玩法，他們一般早晨5點半上班，7點半下班，買魚賣魚就倆小時。”

　　“你把一些基本問題搞明白以后，商戶的情況都會在你的視野里，跑不掉。”趙輝說。其實很多時候，企業(yè)求貸無門，銀行懼貸惜貸，還是因為銀行自己的努力不夠。因為銀行沒有把這個行業(yè)和經(jīng)營者模式摸透，不知道在什么地方控制風險，心里沒底，所以不敢貸。

　　大連市有一家連鎖火鍋店，有人問能不能貸。趙輝了解清楚情況后馬上拍板：有什么不能貸的？這家牛肉火鍋店有14家連鎖店，大都是獨立法人，經(jīng)營時間全都在3年以上，擁有穩(wěn)定的牛肉供應商，而且是唯一的，品質過硬，有穩(wěn)定的客戶群，現(xiàn)金流一直非常好，又是聯(lián)保企業(yè)，別說貸300萬，再多幾倍都沒問題。

　　趙輝還提到一個例子，在記者來采訪的前幾天，剛給一個專門為超市供應咸菜的商戶貸了120萬元，沒有擔保，也沒有抵押。

　　“我為什么敢給他貸？”趙輝說，因為他設立在超市的柜臺都在三年以上，已成為大連的自有品牌。每天，他對超市咸菜的供應量，以及對客戶的銷量，都十分穩(wěn)定。“像這樣的商戶，如果我們發(fā)展個二三千家，貢獻得有多大？”

　　目前，大連分行正著手制訂“商戶俱樂部”方案，既可以讓中小企業(yè)主和商戶通過俱樂部這個平臺，共同學習企業(yè)經(jīng)營管理、財務知識，又可以讓中小企業(yè)主互惠互利，產(chǎn)生更多的商業(yè)機會。

　　這一創(chuàng)意也源自于趙輝跟客戶聊天受到的啟發(fā)。趙輝在跟賣服裝的商戶聊天時，有一家商戶跟他說，一般人來買衣服最多打九折，但是凡是持民生商戶卡的人來買衣服，他都會主動給予七折優(yōu)惠。因為，他知道拿這種銀行卡的人跟他一樣，也是民生銀行“商貸通”的客戶，大家的實力和規(guī)模應該相仿。趙輝去裝修建材城市場，賣陶瓷、瓷磚的商家也跟他說，看到持商戶卡的人來買東西，頓生好感，雖然不會頭腦熱到以成本價出售給對方的地步，但一般都會打八折。

　　這些持商戶卡的商家，相互之間原本素不相識，但因為民生銀行的紐帶聯(lián)系，而產(chǎn)生了一種親近感。把這些客戶的資源整合，成立“商戶俱樂部”，這樣，來自衣、食、住、行不同行業(yè)的商戶可以通過民生銀行的這一平臺，加強聯(lián)絡和溝通，從而受益良多，而民生銀行自然也樂見，客戶聚集在自己的平臺上，可以維護和發(fā)展更多的客戶，可以為更多的客戶提供更好的金融服務。

　　“你光說不練，誰也不會動”

　　“其實很多好的想法都是在實踐中慢慢摸索出來的。”趙輝坦言，最初，分行這邊對于如何玩轉小微企業(yè)信貸市場，也很迷惘困惑，如何發(fā)現(xiàn)優(yōu)質客戶也成為一件令人很頭疼的事。

　　如何改變這種現(xiàn)狀？如何提高員工的積極性、推動業(yè)務發(fā)展？趙輝認為空談不如實干，“領導帶頭，大家一塊兒干唄。你光說不練，誰也不會動。”

　　趙輝帶頭往市場跑，去了解這些小微企業(yè)。有的商戶得知趙輝是行長，還覺得行長都出來跑業(yè)務感到很奇怪，趙輝則不以為然：“這有什么奇怪的，不跑業(yè)務才應該奇怪呢。”

　　當時，負責“商貸通”的部門人員加上研究人員也不過十五六人，大家都不再每天坐在辦公室里，而是往商戶中間跑，每次從市場回來以后，都會有許多新的認識和收獲，于是圍坐一起交流討論，然后又再去市場上收集信息。這樣，思想來回碰撞交流，一些有價值的東西也隨之出現(xiàn)。

　　通過深入市場以后，大家發(fā)現(xiàn)，實際上，客戶就在身邊，隨處可見，能不能找到他們，關鍵是思路要跳出原有的固化模式，不能再用老眼光看新問題。對于一些個體戶來說，他們連報表都沒有，哪來的規(guī)模利潤等標準的衡量指標讓你去分析？

　　分行主攻小微企業(yè)信貸業(yè)務是民生銀行總行推行事業(yè)部制改革后的又一重要戰(zhàn)略，意在從切入小微信貸推動分支機構轉型，從業(yè)務條線化層級扁平化提高效率。董事長董文標對此極為重視，并經(jīng)常深入基層分行調研，反復強調要通過這一突破口有效激活民生銀行最寶貴的支行資源，讓支行物盡其用，人盡其能。

　　“分行首先要領會總行的戰(zhàn)略意圖才能增強戰(zhàn)略的執(zhí)行力。”趙輝說，大連分行有一位可能是整個大連地區(qū)客戶經(jīng)理和總經(jīng)理中間對市場的判斷和感覺最好的一個老總，善于把總行“商貸通”的戰(zhàn)略和大連本地情況相結合，依次到各支行去介紹“商貸通”業(yè)務。趙輝也要求各支行行長必須先熟悉操練這個業(yè)務，否則，行長如果都不了解不上心，員工的積極性從哪兒來？

　　最開始，這個產(chǎn)品實際上是同質化的初級產(chǎn)品，就是抵押類貸款。民行大連分行各支行先從這練手，等熟悉整個業(yè)務流程后，時間一長，摸出門道兒來了，慢慢地再從易到難，從簡到繁。

　　現(xiàn)在，行長經(jīng)常要出去跑業(yè)務，部門經(jīng)理更不用說了，基本上天天都要往外跑。“老總一動起來，員工自然就跟著跑。”趙輝說，人的某些潛力，可能在“懶”或是“自戀”的包裹下，難以被發(fā)覺，也難以被施展，需要一些外部的環(huán)境和條件去刺激他們。

　　所以，民生大連分行經(jīng)常借機制造一些讓大家都“動起來”的環(huán)境和條件，比如，組織支行行長去民生銀行南京、太原等分行學習。到人家那里一看，才發(fā)現(xiàn)原來日子還可以這樣過，原來人外有人，天外有天。從外走一圈回來以后，支行行長都深有感觸：“行長，啥也不用說了，我們出去一趟全整明白了。”

　　對于在各個崗位上大家投票推選出來的、表現(xiàn)突出的先進集體和個人，分行還會給予一些物質和精神獎勵。有一次，分行在舉行培訓學習和表彰會時，剛好民生銀行董事長董文標來了。由于他的加入，會場的氣氛也更加熱烈，活動取得了意想不到的好效果。

　　據(jù)了解，之前董文標在“愛崗敬業(yè)，盡職盡責”活動中倡導的提升事業(yè)心和責任心、提升創(chuàng)新思想、提升協(xié)作精神等“六個提升”對大家思想的觸動就很大。分行以前的學習氛圍較淡，但是現(xiàn)在，基本上每個月都會學習有關宏觀政策的文件和資料。而那一次，董文標在會上的發(fā)言中，對宏觀經(jīng)濟走勢和政策的分析，對民生銀行改革現(xiàn)狀的評點，以及對改革繼續(xù)深化的方向都有著全面深入而獨特的見解，這種氣貫長虹的氣勢令在場的員工備受鼓舞。

　　自從那次之后，民生大連分行員工士氣、團隊精神面貌有了飛躍性的改變。除了工作上奮勇爭先以外，有時，各支行之間為爭搶業(yè)務“地盤”，還不免相互“抱怨”上一兩句。趙輝覺得從某種意義上來說，這不失為一個好現(xiàn)象，因為改變了過去人浮于事的慵懶狀態(tài)。

　　他還提倡分行去“傍”事業(yè)部這個“大款”，在合作中競爭。分行和事業(yè)部剛分家那會兒，分行底子薄了，大家也不出去跑業(yè)務，自然很少撞車?，F(xiàn)在，分行在市場上摸爬滾打一兩年了，底氣也足了，有時，爭奪這些客戶資源時跟事業(yè)部之間也有一些較量，好的資源與事業(yè)部采取合作利潤分成，共同為客戶提供金融服務。

　　看到目前民生大連分行在大連地區(qū)開展“商貸通”業(yè)務的情況，趙輝自己也自信多了，“到目前為止，還沒有看到其他銀行在這一塊兒上能和我們競爭。”他也表示，要繼續(xù)鞏固這種競爭優(yōu)勢，維護好現(xiàn)有的資源，不斷創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)商戶的新情況，還是要多接觸市場。

　　現(xiàn)在，趙輝一直保持有早上6點起床去爬山的良好習慣，下山后回家沖個涼，然后到單位食堂吃早飯，9點鐘之前，準時出現(xiàn)在辦公室。一天當中，遇上忙的時候，幾乎連上洗手間的時間都沒有。中午，吃完午飯以后，遇上特別累的時候，可能在沙發(fā)上瞇一小會兒。晚上，有時跟客戶吃個飯，有時回家看看書什么的。有時，忙忙叨叨一天以后，回到家也整理一下思緒，看看是不是什么地方需要再調整一下。偶爾，覺得分行慢慢地在持續(xù)地改進，也會有一絲欣慰。

　　來到大連3年，已經(jīng)走過了最苦的那段時間，但是趙輝仍然感覺肩上擔子的沉重。有時工作的壓力還是會使他常常睡不好覺。

　　“3年前那種心情確實蠻難的現(xiàn)在每天還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。 ”趙輝說，他希望，也相信民生大連分行會走得更穩(wěn)更好。