拿到《贏在中國(guó)》總冠軍后，謝莉的工作方式徹底改變了。

　　謝莉說重慶市場(chǎng)就可以容納300家奇火鍋，她顯然對(duì)今天的成績(jī)還不滿意。1997年深秋，謝莉的丈夫余勇創(chuàng)辦了“奇火鍋”，而她2008年憑借奇火鍋拿到了風(fēng)靡一時(shí)的《贏在中國(guó)》比賽總冠軍。

　　比賽改變了謝莉的管理思路，也吸引了更多優(yōu)質(zhì)加盟商，之前奇火鍋擁有直營(yíng)店7家，接近200家加盟店，兩年多以后，奇火鍋直營(yíng)店達(dá)10余家，加盟店已接近500家，直營(yíng)店和加盟店迅速有了成倍的增長(zhǎng)。不止如此，謝莉由此獲得了由軟銀賽富、IDG、今日資本三家國(guó)際著名投資機(jī)構(gòu)提供的1000萬元人民幣創(chuàng)業(yè)基金，在被大佬青睞之后，謝莉一不小心也成了眾多草根創(chuàng)業(yè)者的“偶像”……

　　謝莉參加《贏在中國(guó)》有她自己的原因：在管理上遇到瓶頸，工作起來很累很累。一直以來她對(duì)員工要求嚴(yán)格，就像母親教孩子走路一樣，手把手地教他們。但凡開會(huì)，她都會(huì)仔細(xì)地囑咐中層管理人員，這件事情應(yīng)該怎么做，那件事情該怎么做，似乎所有事情她自己都要思考。而《贏在中國(guó)》那些評(píng)委的點(diǎn)評(píng)，很多點(diǎn)出了她的軟肋和欠缺。

　　參加比賽的整整九個(gè)月里，她一直擔(dān)心公司會(huì)出什么狀況。回來以后謝莉開始有意識(shí)地進(jìn)行目標(biāo)式的管理。她開始慢慢地跟員工制訂周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)，對(duì)中間的實(shí)施過程放手，只是到了需要總結(jié)的時(shí)候，才開個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析會(huì)，這個(gè)店為什么沒達(dá)到目標(biāo)，那家店為什么超出目標(biāo)很多，做得最好的店長(zhǎng)說說他是怎么做到的，做得最差的店長(zhǎng)也來說說是怎么做的，然后一起總結(jié)原因，工作方法不好的就進(jìn)行調(diào)整。遇到員工碰到難題找她咨詢時(shí)，她也不再直接給出答案，而是讓員工帶著答案ABC來，由她來做選擇。“現(xiàn)在我做起工作來很輕松，基本上一個(gè)星期只到公司來一次就OK了。很多問題一個(gè)電話就可以解決。”謝莉說。

　　不過，剛開始余勇還不能接受謝莉的改變。余勇從底層一步步走過來，更是習(xí)慣了親力親為的管理方式。一直以來，余勇的工作是負(fù)責(zé)奇火鍋的廣告部、拓展部。以前余勇做一份廣告，明明發(fā)展部經(jīng)理已經(jīng)完成，作為領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行審稿即可，他卻詳細(xì)到關(guān)心怎么排版，甚至是錯(cuò)別字，每天熬到三更半夜，第二天頭昏眼花。后來，謝莉開始說服余勇也放棄手把手的管理方式。

　　“說服他的過程挺漫長(zhǎng)的。”謝莉說，但是她不斷地讓余勇接受這樣的觀念——公司支付工資更重要的是用員工的腦子，而不是用他們的手。親力親為的方式?jīng)]法把企業(yè)做大，而且自己很累，因?yàn)榫τ邢?。與此同時(shí)，謝莉負(fù)責(zé)直營(yíng)店、加盟店的管理，放手以后這部分員工工作相對(duì)輕松，而且每個(gè)月的指標(biāo)、每年的指標(biāo)還是年年增長(zhǎng)，于是謝莉的管理論調(diào)慢慢有說服力了。“他還在轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，但是我已經(jīng)很輕松了。”