羅伯特.本奇利說：“一個孩子能從一條狗身上學到：忠誠，堅持不懈，以及在倒下之前要掙扎三次。”這些是經(jīng)驗的短板。無論如何，在犯下新錯誤之前檢查過去的錯誤，是一個好的想法。

　　“煙蒂投資法”的顛覆

　　我第一個錯誤，當然是購買了伯克希爾的控制權。盡管我知道它的業(yè)務——紡織品生產——前景并不看好，但是我還是忍不住買了，因為價格看起來便宜。在伯克希爾進入到1965年的時候，我開始意識到問題的存在。

　　如果你以一個足夠低的價格購買了某公司的股票，那么即使公司的長期表現(xiàn)看起來可能會很糟糕，但在上帝的眷顧下，也總有些短暫的時刻，讓你有機會在獲得合理利潤的前提下拋出。我把這種情況稱之為“煙蒂投資法”。在大街上找到的煙蒂，可能只剩下一口煙可以吸，對于吸煙的人來說可能意義不大，但是“廉價購入”會讓那一口煙全部變成利潤。

　　然而，除非你是清算人，否則，以那種方式購買公司是愚蠢的。首先，原本“低廉”的價格可能根本就不能帶來這樣一個成功的偷壘戰(zhàn)術。廚房里不會只有一只蟑螂，在一個困難重重的業(yè)務里，一個問題還沒解決，另一個問題又冒了出來。其次，任何在開始時贏得的優(yōu)勢都將會被業(yè)務所賺取的低利潤很快地侵蝕掉。比如，如果你以800萬美元所購買的企業(yè)能夠賣到1000萬美元，或者其清算所得為1000萬美元，那么你能夠實現(xiàn)很高的回報。但是，如果這家公司以1000萬美元的價格在10年內賣出，而且在過渡期，每年只能賺取并且配置支出的百分之幾，那么就是一項令人失望的投資。時間是優(yōu)秀企業(yè)的朋友，也是平庸企業(yè)的敵人。

　　你或許會覺得這個原則是顯而易見的，但是我卻是以一種痛苦的方式學到的——事實上，我是碰了好幾次壁才學到手的。在購買了伯克希爾不久之后，我們收購了一家巴爾的摩的百貨公司，名叫霍柴德.孔恩百貨公司（Hochschild Kohn）。我以遠低于其賬面價值的價格購得這家公司。其管理層一流，而且從交易中我還獲得了其他一些特別的收入——沒有記到財務賬上的不動產價值，以及數(shù)額不菲的后進先出（LIFO）的存貨儲備。這怎么還會失手呢？三年之后，我幸運地以大約相當于我買入時的成本價賣出了這家公司。在結束了我們與霍柴德?？锥靼儇浌镜钠髽I(yè)聯(lián)姻之后，我的記憶與那首鄉(xiāng)村歌曲里的丈夫一樣：“我的妻子與我最好的朋友私奔，而我仍然對她念念不忘。”

　　我還可以給你提供其他“廉價買入”的蠢事的例子，但是我相信你已經(jīng)有了這個印象：以合理的價格購買一家優(yōu)秀的企業(yè)要遠好于以一個優(yōu)秀的價格購買一家合理的企業(yè)。查理（指查理。芒格，巴菲特的“黃金搭檔”）對這個問題要明白得早一些，我卻顯得很笨。但是現(xiàn)在，當購買公司或者普通股的時候，我們都尋找那些擁有一流管理團隊的一流企業(yè)。

　　相關教訓說明了這樣的真理：好的騎手在良馬上會有上乘表現(xiàn)，但是在孱弱的駑馬上，再好的騎手也白搭。伯克希爾的紡織品業(yè)務和霍柴德?？锥靼儇浌径加赡芨汕艺\實的人管理。同樣的這些經(jīng)理人員，如果遇到一個有著良好發(fā)展前景的企業(yè)，應該也會做出上佳的成績。但是，當他們在變幻莫測的環(huán)境中進行經(jīng)營的時候，根本無法取得任何的進展。

　　我已經(jīng)多次說過，當一個擁有卓越聲望的管理團隊遭遇一個名聲糟糕的企業(yè)的時候，能夠毫發(fā)無損的只有企業(yè)的名聲。[page]

　　避開巨龍勝于屠殺巨龍

　　另一個教訓是：凡事但求簡單。在過去的25年中購買和監(jiān)管了大量各種不同的企業(yè)之后，查理和我一直沒有學會怎樣去解決困難企業(yè)的難題。我們所學會的是躲避這些難題。從我們取得成功的案例來看，能夠取得這些成功，正是因為我們專注于辨別我們能夠跨越的1英尺的障礙，而不是因為我們獲得了什么可以讓我們跨越7英尺障礙的能力。

　　這個結論似乎并不公平，但是不論是對企業(yè)還是對投資者而言，通常的情況是，盯住簡單且顯而易見的問題所帶來的利潤要遠高于解決困難的問題所帶來的利潤。偶爾，我們也必須面對棘手的問題，正像我們開始在布法羅發(fā)行報紙的周日版時的情況一樣。

　　當一家非凡的公司遭遇了偶然的、巨大的但能被解決的問題時，巨大的投資機會就出現(xiàn)了，就像多年以前我們在美國運通和GEICO這兩個案例上所遇到的情況一樣。然而，總體上，我們通過避開巨龍所得到的結果要遠比通過屠殺它們所取得的效果好。

　　警惕“組織性強制力”的潛伏

　　除此以外，我最驚人的發(fā)現(xiàn)是：在企業(yè)中存在一種看不見的，或許我們應該稱之為“組織性強制力”的力量。在商學院，我們沒有得到過任何的有關這種強制力存在的提示，當我進入到企業(yè)界時，我們也沒有本能地對此有所認識。當時我認為，體面、聰明且經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人應該會自動地做出理性的商業(yè)決策。但是，隨著時間的推移，我知道了情況并不是這樣。相反，當“組織性強制力”開始發(fā)揮作用的時候，理性常常會不堪一擊。

　　首先，仿佛就像是受到牛頓第一運動定律支配一樣，組織會抵制任何對它目前方向的改變；其次，就像工作會不斷增多直到占滿所有時間一樣，公司的項目和并購也會迅速吞噬掉所有可用的資金；第三，無論領導人發(fā)乎激情的商業(yè)妄想多么愚蠢，也會很快獲得由他的團隊起草的詳細的回報率和戰(zhàn)略研究的支持；第四，公司行為，無論是擴張、并購、建立管理層薪酬計劃還是采取任何的其他行動，總是會受到同類公司的拼命模仿。

　　而這些情況竟然是由組織的活力，而不是貪贓枉法或者愚昧無知所造成的。我因為忽視了組織性強制力的威力而犯下了一些代價昂貴的錯誤，在此之后，我就開始嘗試將它們的影響力降低到最低限度，并且想辦法將我們的投資集中在那些對問題保持著警醒的公司。

　　放棄成功概率為99％的機會

　　在犯過一些錯誤之后，我學到了只與那些我喜歡、信任而且敬佩的人做生意。正如我在過去所注意到的，這個原則本身并不能夠保證成功：一個二流的紡織企業(yè)或者百貨公司不可能只因為他們的經(jīng)理人是那些能夠讓你很愿意把女兒嫁給他們的人，就會興旺發(fā)達。然而，投資者如果能夠將自己與擁有良好經(jīng)濟基本面企業(yè)的經(jīng)理人結合起來，就能夠創(chuàng)造出奇跡。相反，我們不希望與那些令人不敢恭維的經(jīng)理人聯(lián)手，無論他們的企業(yè)前景有多么誘人。我們從來沒有能夠成功地與一個壞人做成過好的生意。

　　我犯的最不應該的錯誤中，有些并沒有在大眾的視野里。這些錯誤就是：雖然我很清楚購買一些股票或企業(yè)的好處，然而最后我卻沒有去買。錯過了一個個人能力范圍之外的巨大機會并不是過錯。但是，我卻錯過了不少別人拱手相讓，而且我完全有能力理解的真正的大買賣。對于包括我自己在內的伯克希爾的股東來說，這種猶豫不決的成本是巨大的。

　　我們堅持保守的財務政策或許會被證明是錯誤的，但是我卻并不這樣認為?；叵肫饋?，如果我們明顯地提高伯克希爾的杠桿率——按常規(guī)的看法這個數(shù)字仍然算是保守的，那么我們獲得的回報應該會比我們現(xiàn)在取得的23.8％的股權回報率更高。尤其在1965年，當時我們能夠判斷出，采用更高的杠桿率能獲得正面效果的概率高達99％，但是我們只盯著那1％的可能性，一旦出現(xiàn)某些外部或者內部的恐慌因素，將會使一個正常的杠桿率造成痛苦或者違約的不良后果。

　　我們一直不喜歡那些成功概率為99％的機會——而且永遠也不會喜歡。我們認為，一個帶來額外收入的巨大機會，也不會對沖掉一個很小的帶來悲痛或恥辱的機會。如果你的做法是切合實際的，肯定會得到好的結果，在這樣的情況下，杠桿率只會，當然也只能錦上添花而已。查理和我從來就不想一口吃成個胖子：相對于結果來說，我們更享受過程——盡管我們也已經(jīng)具備了與這些情況相處的能力。

　　查理和我?guī)缀鯊膩頉]有見證過一次錯誤決策后的坦率的事后剖析，尤其牽涉到并購的時候。這種從不回頭看的做法有一個例外，這個著名案例是對《華盛頓郵報》公司的并購，在這次并購發(fā)生之后的第三年，我們對這次行動進行了實事求是且客觀的評估。勝利總是被大張旗鼓地宣揚到每個角落，但是對愚蠢的決策，人們要不就是沒有追蹤，要不就是找到了自圓其說的理由。（本文內容編選自《巴菲特致股東的信（管理篇）》）