經(jīng)歷了國(guó)美一役，貝恩無論輸贏，都需要重新思考一個(gè)問題，熟稔并應(yīng)用于全球的戰(zhàn)略特點(diǎn)是否適用于中國(guó)？

　　國(guó)美電器（以下簡(jiǎn)稱國(guó)美）大股東黃光裕方面與公司管理層之間的強(qiáng)烈分歧，讓國(guó)美的戰(zhàn)略投資者貝恩資本（Bain Capital，以下簡(jiǎn)稱“貝恩”）再次站到聚光燈下。

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央企啟動(dòng)最大規(guī)模高管招聘潘石屹：房?jī)r(jià)將跌至去年初水平傳黃光裕獲支持欲建聯(lián)盟專題16家上市銀行上半年凈賺3434億方舟子北京遭襲遭兩歹徒錘擊［微博］鄭磊：死刑改革另有玄機(jī)？3年前，因聯(lián)合中國(guó)華為收購(gòu)3COM，貝恩為公眾所熟知，并在中國(guó)“一戰(zhàn)成名”。但卷入國(guó)美事端的“被宣傳”，并非貝恩樂見。

　　黃光裕方面在公開信中說，公司董事局主席陳曉聯(lián)手貝恩資本，與其簽訂極為苛刻的融資協(xié)議，試圖控制整個(gè)公司；并指責(zé)陳曉“聯(lián)手國(guó)外資本（貝恩資本），妄圖使國(guó)美電器這個(gè)來之不易的民族品牌淪為外資品牌”。

　　在對(duì)峙中，被推上前臺(tái)的貝恩資本基本保持沉默。“目前我們還不能接受采訪。”貝恩資本董事總經(jīng)理黃晶生在電話中向記者表示。

　　但實(shí)際上，說什么已不重要。經(jīng)歷了國(guó)美一役，貝恩無論輸贏，都需要重新思考一個(gè)問題，熟稔并應(yīng)用于全球的投資戰(zhàn)略特點(diǎn)是否適用于中國(guó)？

　　貝恩路徑

　　貝恩資本成立于1984年，為美國(guó)知名私人股本投資基金，總部設(shè)在華盛頓，在多個(gè)國(guó)家設(shè)有辦事處，包括中國(guó)的香港、上海等。早期貝恩以風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）為主，但隨后開始轉(zhuǎn)向杠桿收購(gòu)。

　　這幫助貝恩走上了快速擴(kuò)張。據(jù)其公司網(wǎng)站介紹，貝恩管理的資產(chǎn)總額迄今已近670億美元，其資產(chǎn)類型涉及私人股權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)投資資金、對(duì)沖基金和杠桿債務(wù)資產(chǎn)等。

　　但另一個(gè)方面，貝恩也經(jīng)常遭遇媒體的挖苦，例如“它很快就變成了一家收購(gòu)店”，“VC公司是打造企業(yè)業(yè)務(wù)的，而并購(gòu)家伙們則是剝奪資產(chǎn)和解雇人員”，等等。

　　與美國(guó)諸多老牌的PE投資機(jī)構(gòu)相比，盡管其已經(jīng)是美國(guó)的主流基金之一，相對(duì)仍然年輕，其在中國(guó)的業(yè)務(wù)大約從2005年才嶄露頭角。

　　貝恩中國(guó)的核心人物主要為兩人：竺稼與黃晶生。

　　竺稼，2006年加入貝恩，任董事總經(jīng)理、中國(guó)區(qū)CEO。此前竺稼在摩根士丹利任職10余年，任摩根士丹利董事總經(jīng)理、中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官，主事投資銀行業(yè)務(wù)，主導(dǎo)參與諸多全球重大IPO項(xiàng)目；黃晶生，2005年加入貝恩，任董事總經(jīng)理，此前為軟銀中國(guó)的董事總經(jīng)理，曾主導(dǎo)投資盛大，在此之前曾在英特爾資本任職，創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富。兩位大將加盟之后，貝恩中國(guó)的團(tuán)隊(duì)核心基本形成。

　　2006年，貝恩資本開始籌建首只亞洲投資基金，2007年完成募集，規(guī)模10億美元。有業(yè)內(nèi)人士說，這只亞洲基金事實(shí)上為一只中國(guó)基金，大部分將投向中國(guó)。

　　竺、黃二人加盟之后，主持了在中國(guó)的投資。2006年，貝恩先后投資于以家居、建材等銷售為主的商業(yè)連鎖企業(yè)金盛集團(tuán)、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的民營(yíng)傳媒廣告營(yíng)運(yùn)商中視金橋，并在2008年隨著中視金橋上市，貝恩成功退出。但自始至終，貝恩非常低調(diào)。

　　盡管貝恩在美國(guó)已大名鼎鼎，但在國(guó)內(nèi)贏得聲譽(yù)和知名度，是2007年聯(lián)合中國(guó)華為技術(shù)有限公司全面收購(gòu)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)公司3COM。雙方為此交易斥資22億美元，貝恩資本持股83.5％，華為持股16.5％。

　　這項(xiàng)收購(gòu)交易雖然最終折戟，但其樹立的外資基金聯(lián)合國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)?fù)馄蟮牡浞赌Ｊ?，具有?biāo)桿意義，為貝恩贏得稱譽(yù)。

　　此后，貝恩少見公開投資項(xiàng)目。對(duì)于此前媒體報(bào)道的投資碧生源、優(yōu)酷網(wǎng)等企業(yè)，以及收購(gòu)中國(guó)汽車零部件制造商亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“亞新科”）股權(quán)等，并未得到貝恩資本的正式回應(yīng)。

　　再次讓貝恩納入公眾視野的，即為戰(zhàn)略投資國(guó)美電器。

　　因國(guó)美電器創(chuàng)始人及大股東黃光裕入獄而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)，國(guó)美考慮引入戰(zhàn)略投資者來緩解。2009年6月，貝恩資本宣布將斥資4.17億美元入股國(guó)美，并認(rèn)購(gòu)2.33億美元的可轉(zhuǎn)債，如認(rèn)購(gòu)增發(fā)，貝恩最多可持有國(guó)美23％左右的股權(quán)，這是貝恩資本在中國(guó)大陸最大的單筆投資。

　　貝恩為這筆投資與國(guó)美管理層簽訂了系列合同，并有著多重的保險(xiǎn)條款保證貝恩不受損失，但被公司大股東黃光裕方面斥責(zé)為與陳曉“勾結(jié)”，讓這筆投資顯得并不完美，并遭遇道德風(fēng)險(xiǎn)。
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　　貝恩風(fēng)格

　　實(shí)際上，對(duì)國(guó)美的投資，折射了貝恩近年來熟稔運(yùn)用的投資風(fēng)格：鐘情零售連鎖業(yè)、力求參與管理、善于PIPE（已上市公司股權(quán)投資）。

　　一位熟悉貝恩的投行界人士告訴記者：“貝恩對(duì)自己平時(shí)的投資雖然不一定要求控股，但一定是要有發(fā)言權(quán)的大股東，能夠控制它。”

　　在貝恩入股國(guó)美的附加條款中規(guī)定，貝恩有權(quán)指定3名非執(zhí)行董事及一位獨(dú)立董事進(jìn)入國(guó)美董事會(huì)，如果貝恩指定的董事被國(guó)美方面解聘，需要按出資額的150％承擔(dān)賠償責(zé)任。

　　貝恩的3名成員以非執(zhí)行董事的身份進(jìn)入董事會(huì)后，國(guó)美的變革快速推進(jìn)：一方面對(duì)管理層實(shí)施股權(quán)激勵(lì)；另一方面將麥肯錫推薦給國(guó)美，為其制定五年規(guī)劃，提出要由賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向商品經(jīng)營(yíng)模式，放棄對(duì)規(guī)模的盲目追求，提高單店利潤(rùn)率。

　　這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型暗合了貝恩的策略特點(diǎn)，但卻挑戰(zhàn)了大股東既有的管理思維。

　　在美國(guó)，貝恩曾投資玩具經(jīng)銷商玩具反斗城（Toys R US），當(dāng)時(shí)這家零售連鎖公司因經(jīng)營(yíng)問題正處于融資掙扎中，與國(guó)美狀況類似。入股交易完成后，貝恩迅速關(guān)閉了其1500個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)中的大約200家店，同時(shí)大幅減少了員工人數(shù)。其投資的另一家企業(yè)伯靈頓大衣廠（Burlington Coat Factory），貝恩也已縮減了其原本制定的積極開店的規(guī)劃，從而聚焦于實(shí)現(xiàn)最大化現(xiàn)金流。

　　在將這種策略運(yùn)用于國(guó)美的過程中，貝恩在國(guó)外私人股本投資中強(qiáng)勢(shì)影響力的特點(diǎn)也一并顯現(xiàn)。

　　杠桿收購(gòu)的方式是基于貝恩對(duì)行業(yè)判斷精準(zhǔn)，能夠?qū)で笈c行業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)的合作機(jī)會(huì)，并尋求對(duì)企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，提升利潤(rùn)，在未來出售獲取更大的收益。

　　2010年3月，陶氏化學(xué)公司與貝恩資本達(dá)成協(xié)議，陶氏以約16.3億美元的價(jià)格向貝恩資本出售其Styron事業(yè)部，后者是世界上最大的聚苯乙烯塑料生產(chǎn)商；7月份，有消息說貝恩資本決定收購(gòu)中國(guó)汽車零部件制造商亞新科股權(quán)，出資達(dá)1.5億美元，正待相關(guān)監(jiān)管部門批準(zhǔn)。亞新科集團(tuán)是中國(guó)最大的、獨(dú)立的零部件制造集團(tuán)之一。

　　黃晶生曾公開表示，像投資國(guó)美的項(xiàng)目，投資完成后大概有5個(gè)投資機(jī)構(gòu)的員工在他們不同的咨詢項(xiàng)目上，“花時(shí)間最多的是被投資公司本身如何管理”，“長(zhǎng)期以來就形成了一種文化”。

　　為了深諳這套在總部成形的投資策略，貝恩中國(guó)的員工甚至不惜耽誤與客戶的談判時(shí)間，也要去總部培訓(xùn)。顯然，貝恩孜孜以求于將國(guó)外的投資經(jīng)驗(yàn)和文化復(fù)制到中國(guó)。

　　漫漫中國(guó)化

　　本次國(guó)美風(fēng)波，足以讓貝恩意識(shí)到，要重新認(rèn)識(shí)中國(guó)的資本特點(diǎn)，并需要完成從策略復(fù)制到策略改良的轉(zhuǎn)身。

　　貝恩資本3月曾表示，將在中國(guó)募集一只人民幣基金。但迄今，貝恩的人民幣基金并無動(dòng)靜。這與幾乎同期開始募資行動(dòng)的凱雷形成了反差。

　　因國(guó)內(nèi)缺乏大型機(jī)構(gòu)投資者，獲得地方政府的支持及社?；鸬耐顿Y成為外資PE募資成功的關(guān)鍵，而貝恩要完成募集人民幣基金，首先要能過地方政府與社保基金這一關(guān)。

　　與同行凱雷相比，貝恩做得顯然不夠。自徐工一案失敗后，凱雷的投資策略明顯開始變化，并十分注重保持與政府的良好關(guān)系，而在近兩年則更加明顯。從2009年以來，凱雷創(chuàng)始人多次到訪中國(guó)，而貝恩在這方面卻鮮有動(dòng)作。

　　此外，貝恩在中國(guó)開展業(yè)務(wù)時(shí)間較短，投資也傾向行業(yè)性的并購(gòu)及PIPE投資，其在國(guó)內(nèi)真正的風(fēng)險(xiǎn)投資數(shù)量并不多，業(yè)績(jī)并不明了。

　　行業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)政府雖然歡迎外資PE進(jìn)入，但歡迎的往往是對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資，對(duì)杠桿收購(gòu)者持謹(jǐn)慎態(tài)度,對(duì)涉及外資及部分重要行業(yè)則更謹(jǐn)小慎微，國(guó)美大股東黃光裕方面在反擊管理層時(shí)打出民族品牌被外資控制的旗號(hào)，更讓貝恩面臨潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

　　“貝恩要真正深耕中國(guó)，從目前的情況來看，還有很多‘中國(guó)化’的工作要做。”上述熟稔貝恩的投行界人士說。