兒子比爸爸年紀(jì)還大？

　　在全球最大的廣告營銷集團(tuán)WPP集團(tuán)(LSE：WPP)(NASDAQ：WPPGY)中，這不但是真的，還為數(shù)不少。

　　2010年5月WPP舉行了25周年慶典。而在15年前，公司的10周年慶典上，WPP總裁蘇銘天(Martin Sorrell)爵士就收到了旗下一個(gè)子公司的CEO寄來的賀卡，上面的落款為：來自您135歲的兒子JWT——中文名智威湯遜——始創(chuàng)于1864年，總部位于紐約，是全球第一家廣告公司。

　　1987 年，WPP以 5.66 億美元收購智威湯遜及其下屬的公關(guān)公司偉達(dá)(Hill & Knowlton)。1989 年，WPP又以 8.64 億美元收購了廣告教皇——大衛(wèi)·奧格威創(chuàng)建的奧美廣告(Ogilvy)，這家公司成立于1948年。

　　類似熟悉的名字，在WPP集團(tuán)里面還有許多，現(xiàn)在其138,000名員工(包括聯(lián)營企業(yè))，分布在世界107個(gè)國家的2400個(gè)辦公室。與《財(cái)富》500強(qiáng)中超過340家公司有著業(yè)務(wù)關(guān)系。公司自身也位列2010年《福布斯》全球公司2000強(qiáng)第378位。根據(jù)《福布斯》雜志的數(shù)據(jù)，2009年其資產(chǎn)額為 359.83億美元，銷售額140.23億美元，利潤額7.07億美元。

　　這一切的幕后導(dǎo)演就是蘇銘天。當(dāng)年因?yàn)?ldquo;蛇吞象”般地收購?qiáng)W美廣告，被美國《時(shí)代》雜志稱為“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。這位親手打造了這個(gè)廣告業(yè)帝國并親任CEO的英國紳士，也被《財(cái)富》雜志評為美國之外全世界最有影響力的25人之一。

　　7月，蘇銘天再次坐到本報(bào)記者對面，之前他曾多次接受本報(bào)記者專訪。但這一次，他向我們展示了公司自身通過并購壯大、成為領(lǐng)袖型企業(yè)的戰(zhàn)略之路。類似的經(jīng)驗(yàn)，相信可以被更多行業(yè)所參考復(fù)制。

　　25年來，WPP一發(fā)不可收，先后進(jìn)行了大小數(shù)百次并購，體積也滾雪球般地暴漲。現(xiàn)在的WPP，已經(jīng)與老前輩陽獅(Publicis)、宏盟(Ominico)、IPG(Interpublic)等世界廣告?zhèn)鞑ゾ揞^齊名。

　　蘇銘天認(rèn)為，一個(gè)公司要成功，“必須懂得利用收購的方式來快速長大”，而且他“喜歡一直這樣走下去”。

　　查閱WPP的并購史，從行業(yè)上看，上世紀(jì)80年代及90年代早期，其并購的主要對象包括智威湯遜、奧美廣告等廣告公司。

　　但從那時(shí)起，WPP也在開始涉獵廣告以外的領(lǐng)域，比如投資CommonHealth , 一個(gè)全球性的醫(yī)療信息網(wǎng)絡(luò)；1995年，組成kantar公司，專門從事數(shù)據(jù)研究。

　　根據(jù)1999年的財(cái)報(bào)，從1995年以來的5年內(nèi)，WPP的廣告和媒介投資管理業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)中的比例是最大的，增速也是最快的，從不足10億英鎊，增至20多億英鎊。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，WPP所進(jìn)行并購及投資案中，雖然也有廣告公司，但營銷公司的數(shù)量在激增。比如，2000年收購Y&R，2005年收購 Grey Global Group等。

　　在2009年財(cái)報(bào)中，廣告和媒介投資管理占WPP整個(gè)業(yè)務(wù)的不足40%，消費(fèi)者洞察、公共關(guān)系、品牌識別服務(wù)及健康傳播等業(yè)務(wù)占比高達(dá)61%。

　　而從地域上看，1999年之前，WPP的業(yè)務(wù)主要集中在北美、英國和歐洲大陸，來自亞太、拉丁美洲和中東地區(qū)的業(yè)績不足5億英鎊。2009年，這部分的貢獻(xiàn)比例達(dá)到29%。[page]

　　并購邏輯

　　《21世紀(jì)》：WPP做過很多并購，這些并購背后的邏輯是什么？

　　蘇銘天：我們戰(zhàn)略性地關(guān)注三點(diǎn)——新市場，新媒體，消費(fèi)者洞察。

　　比如現(xiàn)在，金磚四國和金鉆11國是我們的新市場，數(shù)字化媒體和消費(fèi)者洞察(實(shí)際上就是市場研究)，這些都是我們未來并購的方向。我們以往的并購基本上就圍繞這三點(diǎn)進(jìn)行。

　　《21世紀(jì)》：但并購之后，如何整合內(nèi)部資源是困擾許多全球知名公司的難題。WPP旗下有眾多子公司，也擁有眾多品牌。但看起來非常分散，不同品牌之間也存在競爭。不是么？

　　蘇銘天：實(shí)際上只有12項(xiàng)業(yè)務(wù)，看起來是很復(fù)雜。不過，我們是故意這么做的，這是看起來瘋狂、實(shí)際上理智的行為。

　　在創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)中，有一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題。比如編輯業(yè)務(wù)，如果你把一份報(bào)紙編輯部門的規(guī)模擴(kuò)大1倍，經(jīng)營難度就會(huì)提高2倍。換句話說，業(yè)務(wù)規(guī)模越大，越會(huì)產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題。所以，客戶就會(huì)覺得，我們的規(guī)模越大，就會(huì)做得越差。這不是事實(shí)，而是感覺。人們都會(huì)有這樣的感覺。規(guī)模大的事情，管理起來要比規(guī)模小的事情困難多。這也是我們?yōu)槭裁匆獓L試保持單元化管理的原因。

　　其次，我們不同的業(yè)務(wù)部門存在客戶競爭。比如，智威湯遜在包裝方面有一個(gè)客戶，奧美這邊可能有另外一個(gè)同行業(yè)的客戶，可能有競爭關(guān)系，我們就要確保他們不會(huì)出現(xiàn)沖突。如果幾個(gè)客戶有競爭關(guān)系，我們就會(huì)分別由不同的品牌來支持他們，否則很容易失去他們。因此，我們有意維持這種競爭關(guān)系。

　　《21世紀(jì)》：除了并購，你們對新興市場非常看好，比如金磚四國(指巴西、俄羅斯、印度、中國)和金鉆11國(巴基斯坦、埃及、印度尼西亞、伊朗、韓國、菲律賓、墨西哥、孟加拉國、尼日利亞、土耳其、越南)，為什么？

　　蘇銘天：非常明顯，在最近的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張中，我們看到力量制衡的變化，實(shí)際上非常簡單，這就是人口的問題。

　　中國有 13億或15億人口，印度是11－12億，印尼有2億多。另外，我們也看到，西方、美國、西歐的力量正在向東方轉(zhuǎn)移。人們往往容易忘記拉美，這是非常錯(cuò)誤的，我們在拉美的業(yè)務(wù)也有10億，未來十年將會(huì)成為拉丁美洲和巴西的十年，我們在巴西有非常大的業(yè)務(wù)，2014年的世界杯，另外還有奧運(yùn)會(huì)都將是非常重要的經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力，將會(huì)大大推動(dòng)巴西的經(jīng)濟(jì)。

　　另外，像非洲也是非常迅猛，通過2010年南非世界杯，非洲大陸為世界所矚目。在非洲有80萬中國人在那邊工作，而且是不同的項(xiàng)目，大多數(shù)都在做基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)和能源這一塊。中國現(xiàn)在在這一塊走在前沿，在幫助這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　力量制衡的變化，是長期的經(jīng)濟(jì)上的周期性變化，但我們認(rèn)為這種變化是不可阻擋的，有人也在討論說中國的經(jīng)濟(jì)奇跡能否持續(xù)，我認(rèn)為，中國的經(jīng)濟(jì)增長會(huì)持續(xù)相當(dāng)長的時(shí)間。

　　現(xiàn)在金磚四國和金鉆11國，只占了我們業(yè)務(wù)的27%，我們希望能增加至1/3。4個(gè)星期前，我們在巴西并購了2家公司，我們也在俄羅斯，南非等市場尋找新的并購目標(biāo)。[page]

　　數(shù)字化

　　《21 世紀(jì)》：我觀察到，你們近期的并購，對數(shù)字化領(lǐng)域尤為重視。比如2007年，Google收購了double click，微軟收購了Aquantive，雅虎收購了Right media。WPP也斥資6.49億美金并購互聯(lián)網(wǎng)廣告經(jīng)紀(jì)公司24/7 Real Media。有人認(rèn)為，這些收購的價(jià)格都很高。你怎么看？

　　蘇銘天：收購24/7 Real Media只是WPP持續(xù)發(fā)展數(shù)字化業(yè)務(wù)的一部分。有意思的是，這項(xiàng)行動(dòng)緊隨Google和微軟之后。在比例規(guī)模方面，這些交易非常相似，在依照市值的收購額方面它們也是極其相似。

　　在我們看來，這次收購象征著行業(yè)在思考戰(zhàn)略、創(chuàng)意執(zhí)行和創(chuàng)意分銷這三個(gè)屬性的基礎(chǔ)上邁向了技術(shù)應(yīng)用和數(shù)據(jù)處理。正是這兩個(gè)能力使得我們從競爭中脫穎而出。

　　《21世紀(jì)》：對于WPP而言，推行數(shù)字化容易嗎？

　　蘇銘天：我們傳統(tǒng)媒體的方式轉(zhuǎn)變比較困難。我們的客戶有很多是國際性品牌，有一些是國內(nèi)品牌，我們必須要整合所有的廣告或者投放的方式，不能分開的看。

　　另外，就像你身處報(bào)業(yè)，你正在采伐樹木和分銷報(bào)紙，那么想要成為一個(gè)數(shù)字化公司會(huì)非常困難的。但如果你從一張干凈的白紙上開始，轉(zhuǎn)變就容易得多。

　　《21世紀(jì)》：如何克服這些困難？

　　蘇銘天：我們給員工開設(shè)了數(shù)字化培訓(xùn)課程，教導(dǎo)他們運(yùn)用新的數(shù)字化的工具服務(wù)客戶，Twitter，F(xiàn)acebook等。

　　我們也與Omniture等公司達(dá)成了交易，并通過Omniture為我們的500名員工提供在線媒體優(yōu)化培訓(xùn)。

　　我們還招聘了一大批數(shù)字化專業(yè)的年輕人，他們受傳統(tǒng)廣告形式的影響比較少，更容易推進(jìn)我們的數(shù)字化業(yè)務(wù)。

　　我們也在推進(jìn)數(shù)字化領(lǐng)域的并購和投資。4周前，我們就并購了巴西的2家數(shù)字業(yè)務(wù)的公司，我們還成立了WPP Digital，投資于數(shù)字化的創(chuàng)業(yè)公司，例如，投資視頻搜索領(lǐng)域、在線游戲領(lǐng)域、移動(dòng)搜索等。

　　目前，新媒體占我們整個(gè)業(yè)務(wù)的27%，我們希望能做到1/3的規(guī)模。[page]

　　未來媒體

　　《21世紀(jì)》：你曾表示，對于傳統(tǒng)媒體而言，必須與新媒體融合，并走付費(fèi)路線。但我們看到，默多克旗下的泰晤士報(bào)因在線收費(fèi)讀者數(shù)量大幅下滑。你對付費(fèi)模式依舊樂觀嗎？

　　蘇銘天：我認(rèn)為，這不是樂觀、悲觀的問題，是必須與否的問題。

　　人們過去有一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識，那就是對消費(fèi)者重視的內(nèi)容進(jìn)行免費(fèi)。泰晤士報(bào)在線讀者數(shù)量因?yàn)楦顿M(fèi)而下滑，這并不意外，但這也表明，收費(fèi)是一件值得做的事。

　　但內(nèi)容很關(guān)鍵。比如，你問我，我會(huì)為FT(金融時(shí)報(bào))的在線內(nèi)容付費(fèi)嘛？答案是會(huì)的，我會(huì)為WSJ(華爾街日報(bào))的在線內(nèi)容付費(fèi)嘛，會(huì)的；我會(huì)為 Evening Standard付費(fèi)嘛？可能不會(huì)。我會(huì)為New York Times(紐約時(shí)報(bào))付費(fèi)嘛？有可能。我會(huì)為紐約郵報(bào)(New York Post)付費(fèi)嘛？可能會(huì)，也可能不會(huì)，我也可能只愿意為其中的某些欄目付費(fèi)。

　　《21世紀(jì)》：新媒體的出現(xiàn)是否會(huì)對傳統(tǒng)的內(nèi)容生產(chǎn)方式帶來影響？

　　蘇銘天：15年前，如果我們在英國辦一份報(bào)紙，我們會(huì)有日報(bào)，周末報(bào)，同時(shí)會(huì)有2組不同的采編隊(duì)伍。我記得一個(gè)日報(bào)的編輯曾對我說，因?yàn)檫@是2份不同的報(bào)紙，所以要有兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)來做。我就對此很想不通。所以，我認(rèn)為，必須整合，整合成一份報(bào)紙。

　　在媒體圈，為什么會(huì)有電視記者、電臺記者、報(bào)紙記者和雜志記者這樣的區(qū)分？現(xiàn)在人人都認(rèn)為他們是不同的。但當(dāng)你開始用IPAD或IPHONE閱讀的時(shí)候，就沒什么不同了。

　　因此，你將會(huì)看到，會(huì)有新人，新進(jìn)入者，他們沒有固有的概念，他們會(huì)認(rèn)為這些都一樣。如果你可以為報(bào)紙寫報(bào)道，你也可以為雜志寫，你可以為電視臺寫，你可以做電視采訪，也可以做網(wǎng)絡(luò)采訪。

　　《21世紀(jì)》：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和新媒體成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢下，你如何預(yù)判媒體行業(yè)的并購？

　　蘇銘天：我認(rèn)為會(huì)有更多整合，雖然這聽起來有些激進(jìn)。

　　我不認(rèn)為FT背靠培生集團(tuán)(Pearson Group)是一件正確的事，它不該隸屬于一個(gè)多元化的公司，它應(yīng)該致力于在線或線下的新聞業(yè)。因?yàn)椋谂嗌鷥?nèi)部，有一個(gè)資本配置的問題，它是個(gè)教育集團(tuán)，而非媒體運(yùn)營商。

　　我認(rèn)為，WSJ現(xiàn)在(2007年被新聞集團(tuán)收購)就比過去做的要好。所以，我認(rèn)為合并、兼并是非常重要的。[page]

　　員工激勵(lì)

　　《21世紀(jì)》：你曾提到，現(xiàn)在對于大公司來說，越來越大的一個(gè)挑戰(zhàn)是，吸引并留住員工，尤其是年輕員工。WPP在這方面是如何做的？

　　蘇銘天：寬泛地講，主要有兩個(gè)方面，一個(gè)是薪酬，一個(gè)是企業(yè)素質(zhì)。

　　首先，我認(rèn)為，薪酬方面要保持競爭力。你知道，在西方，鑒于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的壓力，人們對薪酬關(guān)注的越來越多。我認(rèn)為，在英國，我們這方面的競爭力面臨危險(xiǎn)。

　　其次，企業(yè)品質(zhì)也變得非常重要。

　　大量研究顯示，產(chǎn)品、品牌和社會(huì)服務(wù)，包括在環(huán)保等方面的社會(huì)責(zé)任，越來越受到消費(fèi)者的高度重視。尤其是年輕人，他們對企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，越來越關(guān)注和感興趣。

　　此外，培訓(xùn)或許是最有價(jià)值的一條。我們有名家培訓(xùn)的課程，課時(shí)為一周，我們會(huì)從WPP旗下位于同一個(gè)區(qū)域的五六家公司中選取30個(gè)人，有可能是亞洲，也可能是拉丁美洲、歐洲等等。我們把他們集中在一起，進(jìn)行案例研究，我們還邀請了商學(xué)院的教授、客戶以及WPP內(nèi)部像我這樣的人士，來跟他們溝通。我們會(huì)一起工作一周的時(shí)間，來研究如何使我們的合作更高效，同時(shí)也讓他們有機(jī)會(huì)了解這個(gè)組織內(nèi)部其他人在做什么。

　　我們一直在做內(nèi)部調(diào)查，我們會(huì)問員工，如果明天我們賣掉WPP，你們最懷念的會(huì)是什么？答案是培訓(xùn)。

　　《21世紀(jì)》：在中國，尤其是一些私營企業(yè)，他們會(huì)用股權(quán)或期權(quán)來激勵(lì)員工，保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。

　　蘇銘天：我們也在做。

　　例如，在中國或印度，我們并非100%擁有那些子公司。在印度，我們最高的持股比例也只有約80%。WPP所涉足的大多數(shù)國家，尤其是在金磚四國和金磚11國，我們都有給員工股權(quán)/期權(quán)激勵(lì)。

　　不過，我們只在主要的管理層進(jìn)行，我們的股票發(fā)行量有限，雖然不如一些美國公司給的多，但我們的確這樣做了。擁有集團(tuán)公司的股權(quán)是非常重要的，實(shí)際上，WPP有7%－8%的股權(quán)是被集團(tuán)內(nèi)部員工持有的。

　　問題是，一旦員工在集團(tuán)下面的子公司持股，他們對子公司的關(guān)心程度要高于整個(gè)集團(tuán)。

　　《21世紀(jì)》：也就存在一定的內(nèi)部權(quán)利沖突。你們怎么解決呢？

　　蘇銘天：我們在嘗試讓集團(tuán)內(nèi)部的員工越來越多的進(jìn)行合作，不只是職能上的合作，還包括跨區(qū)合作。

　　舉個(gè)例子，當(dāng)我在南非世界杯時(shí)，我們集合所有的公司舉辦一個(gè)聯(lián)歡會(huì)，我們提出3個(gè)主題讓他們思考。

　　其一，在他們所處的市場中，最優(yōu)秀的人是誰？因?yàn)?，坐在倫敦的辦公室，我不可能知道誰是最優(yōu)秀的，我們的首席人力資源官也很難知道。

　　其二，在南非或者中國當(dāng)?shù)兀壳澳男┕居锌赡艹蔀橹袊拇蠊?、地區(qū)性的公司甚至全球化的公司？

　　其三，我們并購的機(jī)會(huì)在哪里？你知道，我們一向?qū)Σ①徯坌牟覀兿胫牢覀冃枰P(guān)注哪些公司。