文/本刊編輯部

　　4月8日下午，由《首席財務官》雜志社主辦、中國CFO百人會承辦的“2010中國CFO春季高峰論壇暨2009年度中國杰出CFO評選頒獎晚宴”在北京華彬紫金劇院隆重舉行。這一屆的杰出CFO評選和本屆CFO春季論壇主題為“后危機時代的價值創(chuàng)造”。

　　經(jīng)過五年的積淀，我們對CFO角色的把握和評價已經(jīng)得到越來越廣泛的社會各界的認可。同時，CFO的價值也日益受到董事會的高度關注。在本次評選結果發(fā)布之際，一家在香港上市的大型民營企業(yè)集團，在得知其CFO最終躋身全國10大杰出CFO之列后，在隨后召開的董事會上，董事長和CEO當面向其祝賀，同時董事會全體成員報以熱烈掌聲。

　　毫無疑問，這是本土CFO的榮耀時刻，也是《首席財務官》雜志倍感榮耀的時刻。在《首席財務官》雜志創(chuàng)刊五年以來，我們勉力敦行的就是讓CFO回歸到價值創(chuàng)造的新軌道上，而非會計計量的落伍軌道上。為此，我們甚至有些固執(zhí)地盡可能不讓會計二字出現(xiàn)在本刊中，因為正是這個詞矮化了CFO的價值創(chuàng)造舞臺。

　　放眼未來，中國經(jīng)濟從投資拉動向內(nèi)需拉動的全方位結構轉(zhuǎn)型中，CFO的組織、調(diào)度資源的能力，將和CEO們的遠見卓識共同構筑成新一代精細化運營的商業(yè)組織的戰(zhàn)略基礎。

　　為了讓廣大未能親臨“2010中國CFO春季高峰論壇”現(xiàn)場的讀者們一同分享國內(nèi)乃至國際上最優(yōu)秀CFO的實踐經(jīng)驗，本刊特別摘編了本次論壇上演講嘉賓們的發(fā)言精要。

　　全球化視角下的企業(yè)財務策略

　　財務戰(zhàn)略從來都不是孤立的，一定要跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相聯(lián)。財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中很重要的組成部分，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略就應該有與其相適應的財務戰(zhàn)略。

　　企業(yè)戰(zhàn)略有的時候會通過財務戰(zhàn)略表現(xiàn)出來，比如說這個企業(yè)的戰(zhàn)略是激進的、保守、防守型或者是穩(wěn)健的。所以，我們說財務戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，同時又是它的表現(xiàn)形式。大家知道在財務戰(zhàn)略選擇的時候有一個順周期的效應，即人受到動物精神的驅(qū)使，在經(jīng)濟周期上行時，企業(yè)管理者過度自信，經(jīng)營行為過于激進，表現(xiàn)為企業(yè)投資擴張；在經(jīng)濟周期下行時，企業(yè)管理者過于悲觀，經(jīng)營行為畏縮不前，表現(xiàn)為投資謹慎。當然與此對應的就會有所謂的逆周期策略，鼓勵在資產(chǎn)低迷時進行擴張等。實際上環(huán)境效應對于每一個企業(yè)來說都應該從自身的能力去考量，是應該順周期走還是逆周期走？

　　中國神華所處的行業(yè)是能源行業(yè)，受國家宏觀經(jīng)濟政策影響非常大，受整個國民經(jīng)濟形式的影響也非常大，受中央政府包括地方政府對于經(jīng)濟的訴求、利益的訴求影響是非常大的。所以說我們是高度依賴于環(huán)境的企業(yè)，不僅要看國內(nèi)環(huán)境也要看國外環(huán)境。

　　其實從內(nèi)部來看，仔細分析中國內(nèi)部是一個環(huán)境脆弱的國家，也是一個能源極其短缺的國家。在這種情況下實施節(jié)能優(yōu)先戰(zhàn)略、控制能源消費總量過快增長、走新型煤炭工業(yè)發(fā)展道路、轉(zhuǎn)變電力工業(yè)發(fā)展方式、推動能源結構調(diào)整、積極發(fā)展可再生能源和核能等構成了下一階段整體的能源政策框架。環(huán)境決定企業(yè)最根本的選擇，接下來要看能力。

　　通常我們看財務管理能力有兩個方面，一個是真正把企業(yè)管好，一個是讓企業(yè)有錢，當然是業(yè)務運轉(zhuǎn)過程賺來的錢。神華一年有700億元～800億元的投資，所以資金管理是很重要的一個任務。更重要的是業(yè)務管理能力，整個神華集團是礦、電、路、港、航縱向一體化的運營模式，這在全球是獨一無二的運行模式，在這方面我們有著20年協(xié)同管理的豐富經(jīng)驗。同時神華一直以來都奉行低成本戰(zhàn)略，我們的盈利能力是全球最好的，低成本是盈利的主要來源，低成本戰(zhàn)略決定著我們的未來。

　　今天我想重點講下神華在這次危機中是怎么選擇的。中國神華管理層做了很長時間的研究，基本判斷是神華面臨的不是生存問題而是發(fā)展問題。那時候我們提出科學發(fā)展再造神華，五年神華翻一番，這是在危機的時候提出來的。戰(zhàn)略部門永遠是激進的，CFO拿過來以后還得算一算，經(jīng)濟總量翻一番不光是量的問題，要有收益，要有現(xiàn)金流，我們要對最敏感的東西做最壞的打算，然后做相應調(diào)整之后確保實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　從另一個角度來看，這次金融危機的到來對于財務管理領域來說是一次難得的歷史機遇。我覺得是一個教育大家如何去加強管理的機遇。在經(jīng)濟好的時候，發(fā)展順利的時候整個價格好，市場亦好，很少有人去關注成本，很少有人去精打細算。

　　盡管神華的單位成本是行業(yè)最低的，但是很少有人提及如何保持低成本。我在兩年前就提出來三個層面的成本控制，一個是戰(zhàn)略成本，一個是運營成本，一個是費用控制成本。我當時提出來以后很難推，戰(zhàn)略成本方面，資源獲取是成本主要來源，基本建設也是成本主要來源，這些都不是財務管理通常涉及的領域；運營成本方面，需要對生產(chǎn)組織的方式進行評估，需要財務部門介入到生產(chǎn)組織部門；最后才是費用控制，如果把前兩個領域的成本控制好，費用控制反而是小頭。

　　所以，神華財務部門牽頭組織了一個“10個方面100條”的成本控制活動，從銷售策略增長、銷售架構、電廠消耗、資源項目、運營效率、物料的集中采購等等100個方面，基本涵蓋了企業(yè)管理的所有崗位，100條發(fā)下去讓各家按照自己的基本情況執(zhí)行。匯總起來，總共1700家業(yè)務單元，每一條都有節(jié)約多少錢的統(tǒng)計。去年一年這項活動對整個公司當期利潤影響有60億元，而且它對未來管理的影響應該說還會更好。

　　除了這些活動以外，現(xiàn)金流的管理也很重要，神華去年年末整個貨幣資金平均大概在600億元，資金縮減仍然可以支撐整個公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　有了這樣的業(yè)務戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的匹配，使得神華2009年有了一個非常好的財務表現(xiàn)，銷售收入增長了15%，利潤增長超過20%。去年神華在整個國資委央企利潤排名第四，但是利潤增長排名卻是第一，增幅第一，現(xiàn)金凈流入應該在400億元，資產(chǎn)負債率比2008年還有下降，因為我們減少了外部的資金流動。整個市場占有率也從2007年的25%上升到33.8%。

　　后危機時代對CFO來說有很大挑戰(zhàn)。當危機來的時候公司管理層把財務策略放在重要的位置，CFO有更多的話語權，投資應該謹慎，應該更加關注成本，更加關注風險，這些都是危機時代給我們財務帶來的戰(zhàn)略機遇期。但危機一過人的動物本性又體現(xiàn)出來，很多人覺得憋了一年，投資沖動再度起來，成本去年管得太嚴了，然后成本投資管理松懈，風險意識開始淡薄等等，這其實都給財務管理帶來很大挑戰(zhàn)。實際上剛剛CFO圓桌討論的時候談到不要管危機不危機，CFO要做好自己的事情，我很贊成這一點。

　　實際上財務策略不是僅僅應對危機的時候，還要應對后危機時代。能力和戰(zhàn)略的匹配對企業(yè)至關重要，但能力是逐漸形成的。比如一個最主要能力就是要有一套財務體系，要以不變應萬變，只要有了這個體系，不管什么時候都能夠去應對。在這個體系里面主要有三個能力：決策支持能力、經(jīng)營活動的反映能力和風險控制能力。通過這三個能力的發(fā)揮，CFO可以在價值管理當中起到引領的作用。

　　我們都知道報表是財務的反映能力。但在工作當中我們時常感覺到領導對報表反映不滿意。領導經(jīng)常問我，一個決策效果的好壞，組織或運營方面調(diào)整的效果，你怎么從報表中不能告訴我？我們好像很難這么回答問題。長期以來我們是用會計語言來表達的，會計語言是高度抽象化的，至于這些數(shù)字與管理活動的關系還需要根據(jù)結果去反推。所以，第一不能及時回答他的問題，第二因為你高度抽象化以后找不到結果，所以很難揭示真正原因。所以CFO的反映系統(tǒng)里面除了會計系統(tǒng)、財務報表系統(tǒng)以外，還應該有適合管理的管理會計系統(tǒng)，這不是反映結果而是反映活動過程的，能夠把整個公司的活動過程及時生動地反映出來。

　　接下來就是財務的控制能力。在控制能力里面資金是我們永遠要控制好的一個方面，一說資金管理大家更多考慮資金的效率，這樣我們把它集中到一塊以后通過流通可以提高集成效率。但資金的問題實際上是公司的命脈問題，這個命脈容易出風險，對資金的管理實際上是一個對風險控制的手段，你要通過這個手段來控制好公司的風險。

　　決策支持不是為了反映而反映，是為了領導決策。所以要從戰(zhàn)略支持、運營支持、生產(chǎn)組織支持、管理者有效支持等角度，告訴領導哪些是創(chuàng)造價值的活動，讓他在決策中來進行抉擇。這個是我們現(xiàn)在需要加強的，無論應對什么樣的金融環(huán)境，CFO都要能夠給管理層、給董事會提供戰(zhàn)略選擇最好的支撐。

　　整個財務策略里面最后一項重要的內(nèi)容就是風險管理。CFO很重要的工作就是做好風險管理，雖然神華已經(jīng)建立了一個風險管理體系，但通過這么多年的實踐發(fā)現(xiàn)其實原有的風險管理停留在就風險而管風險的層面，我們還是要從風險的起因來進行管理。所以我們把風險的驅(qū)動因素分成兩大類，一種是道德驅(qū)動，一種是目標驅(qū)動。先講目標驅(qū)動，我們有很好的愿望想把企業(yè)做大，想并購、擴張、想進入新的領域等。但是你有沒有能力？有一個管理學家說目標和能力之間的差距就是分解。如果是目標驅(qū)動一定要做能力評估，管理能力，資源能力都要評估。道德驅(qū)動的風險管理包括績效防控、機制防控、流程防控、權責防控等幾個方面。所以我們要對不同的風險進行管理，這也是我們整個財務管理系統(tǒng)一個重要的方向。

　　危機后本土企業(yè)資本戰(zhàn)略與CFO角色

　　2009年5月8日，忠旺成功上市，當時是香港資本市場融資額最高的，其實這個時間點剛好是金融危機后融資市場重新活躍的分水嶺。因為工業(yè)型材這個板塊需求非常旺盛，所以我們在擴張產(chǎn)能時也考慮了不同的方案，其中包括收購企業(yè)，今年2月，我們公告將出資人民幣12億元收購青海國鑫鋁業(yè)。收購成功的話，這個企業(yè)可以為我們帶來海外營業(yè)額。

　　在這里，我覺得CFO的戰(zhàn)略角色非常重要，不僅包括財務，還有企業(yè)發(fā)展策略?；旧螩FO這個團隊除了處理日常財務之外，還要符合上市的要求，跟不同的中介機構去進行溝通，從法律上協(xié)調(diào)和安排，還有做一些不同的工作，看看哪一個上市方案對企業(yè)是最有益的、對股東也是最好的。

　　當時我們IPO團隊包括投行、律師、會計師等等，其實這是上市過程中一個很重要的工作。這方面由于工作做得不好而不能成功上市的有很多。上市以后我覺得CFO這個角色還有很多工作要做，CFO要代表公司進行投資者溝通，要告訴投資者我們要給他們更好的回報。我們設立了投資者關系部門，負責收集所有投資者的信息，每個季度也會安排投資者對忠旺進行實地考察，同時也會安排一些路演，包括美國、英國、新加坡等國家。去年忠旺成功融到20億元銀團貸款，也代表了投資機構及銀行對忠旺的信任。

　　在內(nèi)部管理方面，CFO也要做很多建設性的工作。比如通過降低成本，對業(yè)務的發(fā)展起到積極的推動作用。同時還要加強內(nèi)部控制的工作，其實中國忠旺在市場上已經(jīng)有10多年的歷史，在上市的過程中我們已經(jīng)建立起一個很好的內(nèi)部控制體系，但是中國忠旺一直處于高速成長的軌道之中，我們還要繼續(xù)加強內(nèi)部控制。

　　CFO除了做財務分析以外，對產(chǎn)品組合也要了解。其實CFO也要為管理層提供決策使用的分析材料，包括生產(chǎn)設備、投入資金、時間表等等，從而制定一個可靠的發(fā)展計劃。

　　所以，我認為作為一個好的CFO不僅對財務方面以及內(nèi)控方面要了解，對業(yè)務運營的領域也要掌握，還要在一個全局的高度和宏觀的角度對企業(yè)進行分析。最后我把羅素的一句話送給大家共勉：“偉大的事業(yè)是根源于堅韌不斷的工作，以全副精神去從事，不避艱苦?！?/p>