導致其失敗的原因錯綜復雜，比如缺乏遠見的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下，缺乏技術創(chuàng)新，沒有形成自己的核心競爭力是重要原因之一

　　文/謝祖墀

　　VCD的誕生，把現代家用電器帶入了一個視聽產品的新天地。如今隨著對高清視頻的需求和技術的發(fā)展，音像視聽行業(yè)有了翻天覆地的變化，VCD播放器已不復輝煌，曾經在VCD行業(yè)叱咤風云的愛多，也早已退隱到歷史的角落。迅速崛起頃刻間又銷聲匿跡，除了受制于行業(yè)發(fā)展的生命周期，似乎更源于很多中國企業(yè)無法破除的魔咒。

　　速成速敗

　　1993年，“萬燕”研發(fā)生產出世界第一臺家用VCD，開創(chuàng)了VCD先河，隨后VCD市場涌入眾多廠商，愛多也是其中之一。1995年進入VCD市場沒多久，愛多就顯現出勇于創(chuàng)新冒險敢干的精神和品牌意識，投入公司絕大部分資金用于VCD的生產。產品剛上市，公司更以百萬資金買下中央電視臺體育新聞前的5秒標版，“真心實意，愛多VCD”也成為央視播出的第一條VCD廣告；1996年，愛多以400多萬的價格請成龍代言；同年11月，更是斥巨資8200萬元，一舉奪得中央一套的標王。愛多一系列大手筆的廣告營銷動作，很快就獲得了大江南北的顧客認可。1997年，在成立兩年后，愛多的銷售額從前一年的2億元驟增至16億元，并一躍成為中國電子前50強。

　　火爆的VCD行情引來了上百家制造商參與競爭。面對混亂的市場局面，愛多打起價格戰(zhàn)，力圖清除散兵游勇：先是借香港回歸盛事突然宣布大降價，首次將VCD的價格拉下兩千元大關；1997年又推出“陽光行動A計劃”，僅一個多月迫使多家中小VCD廠商紛紛倒閉，愛多產品供不應求。不過，愛多隨后卻違背經濟規(guī)律輕率地將每臺VCD漲價250元，由于產品同質化嚴重而沒有特別的競爭力，愛多此舉很快就導致滯銷局面出現，月銷量從20萬跌落到2萬臺，甚至連銷售回款也出現了重大問題。不得已，自1997年11月1日起，愛多又全面下調價格，最高降幅達500元。

　　殺敵一千、自損八百的價格戰(zhàn)使整個VCD行業(yè)陷入微利狀態(tài)，加之高昂的廣告費用，愛多的資金流也越來越緊張。為了尋求新的利潤增長點，公司開始嘗試進行多元化經營，短時間內連續(xù)創(chuàng)辦了多個子公司，涉足電訊、音像、電視機等產業(yè)，不過由于經營戰(zhàn)線過長，產品缺乏競爭力以及資金不足等原因未能成功。種種努力的失敗，最終導致愛多難挽頹勢，以破產告終。

　　創(chuàng)新短板

　　愛多的企業(yè)生涯如流星般，導致其失敗的原因錯綜復雜，比如缺乏遠見的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下，缺乏技術創(chuàng)新，沒有形成自己的核心競爭力是重要原因之一。

　　在VCD行業(yè)興起的初期，以萬燕為代表，愛多領銜的VCD廠商們利用世界上的先進技術，創(chuàng)造了中國VCD行業(yè)的輝煌，并一度將美國、日本等國外競爭者拒之門外。但愛多們并沒有掌握機芯設計制造等核心技術，只對產品形態(tài)進行創(chuàng)新，這導致VCD行業(yè)的進入門檻偏低。市場接近飽和時，愛多仍未選擇技術升級，創(chuàng)造差異，獲取持續(xù)競爭力，而是一味地采用價格戰(zhàn)并貿然進行多元化經營，失去競爭優(yōu)勢，由于資金鏈斷裂最終導致失敗。

　　過去，高速發(fā)展的宏觀經濟使得愛多們普遍把企業(yè)運營重點放在產品銷售和營銷上，而不是打造持續(xù)的競爭力。即便時至今日，不少企業(yè)的“創(chuàng)新”依舊停留在模仿階段，典型的情況就是近年來盛行的“山寨主義”浪潮中，南方的山寨手機廠商異軍突起。然而，這些模仿秀中，只有少部分企業(yè)能脫穎而出。隨著中國公司開始向價值鏈前端發(fā)展，它們將更依賴于創(chuàng)新，而不是一味模仿。尤其在經濟危機過后，我們會見到更多特定的運營模式，比如減少中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式、更有效的分銷模式，以及更多滿足節(jié)約成本要求的新科技等。這方面國內一家名叫邁瑞的公司值得借鑒。邁瑞從1999年開始3個人起步創(chuàng)業(yè)，最初所做的產品客戶并不接受。如今，邁瑞已研發(fā)出近20個“中國第一”的自主產權產品，并獲得了良好的市場反映，媒體稱之為醫(yī)療器械行業(yè)的“華為”。作為創(chuàng)始人之一的邁瑞董事長徐航把其成功歸因于，多年來主要以市場為導向進行研發(fā)，也就是不斷的創(chuàng)新。在這個基礎上，不管遇到多大困難，從來沒有動搖過這個信念。最終，這家當初的小公司探索出在現有環(huán)境下，利用中國的人力資源贏得世界競爭力的獨特研發(fā)之路。 　

　　通過對眾多中國企業(yè)的觀察，我們發(fā)現，眼下企業(yè)在創(chuàng)新方面存在以下幾塊短板。

　　首先是創(chuàng)新投入不足。中國企業(yè)和其他跨國公司相比在研發(fā)投入上相對較少，據統(tǒng)計，目前全國規(guī)模以上企業(yè)開展科技研發(fā)活動的僅占25%，研究開發(fā)支出占企業(yè)銷售收入的比重僅占0.56%，其中大中型企業(yè)為0.76%、高新技術企業(yè)平均為2%，只有0.02%的企業(yè)擁有自主知識產權。

　　其次，創(chuàng)新的全球化戰(zhàn)略思路不清?？鐕緞?chuàng)新戰(zhàn)略更具全球性，它們往往將研發(fā)資金中的很大一部分用于總部所在國以外的國家，且投資金額仍在不斷增加。就全球化研發(fā)開支而言，公司表現越積極，其財務業(yè)績越穩(wěn)定強勁。

　　再次，創(chuàng)新的整合與商業(yè)化亟待改善。一些科技含量很高的公司，比如成長性行業(yè)里的生物科技和替代能源公司正在積極進行技術創(chuàng)新，但為了長遠發(fā)展，它們的商業(yè)模式和運營也需要創(chuàng)新。另外，一些創(chuàng)新型公司規(guī)模較小，缺乏資源對其創(chuàng)新成果進行商業(yè)化運作，難以產生更廣泛影響。這在傳統(tǒng)和非高科技行業(yè)尤其明顯，而對這類企業(yè)來說擴大規(guī)模較為困難。

　　此外，企業(yè)創(chuàng)新時整體協(xié)調欠缺。許多中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新機制乃至相適應的組織，這些都會成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新的瓶頸。當中國企業(yè)開始全球化研發(fā)時，只有采用本地化的方式開發(fā)出更多產品，才能在與其他跨國公司和與日俱增的本地公司的激烈競爭中保持競爭力。然而，簡單地開展全球化創(chuàng)新活動并不能保證成功，公司必須合理謹慎地部署研發(fā)資源，了解哪些地方擁有頂尖人才，確定目標市場。同時，開展海外研發(fā)活動也存在巨大的運營挑戰(zhàn)。

　　智能內化

　　對大部分中國企業(yè)來說，創(chuàng)新很大程度來自領導層的愿景和信念。但世界領先的創(chuàng)新企業(yè)，不單擁有重視創(chuàng)新的領導者，還將創(chuàng)新內化到企業(yè)機制體系之中，將創(chuàng)新滲透進企業(yè)文化以及各員工的價值觀里。換言之，創(chuàng)新不再單是一個流程或一個事業(yè)部，而是企業(yè)DNA里的核心組成部分。

　　在博斯公司的管理理念里，我們將企業(yè)創(chuàng)新能力的提升劃分為四個階段：1.基礎管理——創(chuàng)新被視為一般流程，管理模式與其他流程沒有區(qū)分；2.成本管理——調整創(chuàng)新流程以達成一定的成本目標；3.利潤管理——把創(chuàng)新活動以項目的形式管理，并以每個項目都盈利為目標；4.智能創(chuàng)新——一方面開放創(chuàng)新流程，為之帶來更具前瞻和創(chuàng)造力的元素，另一方面透過更積極的推動，使創(chuàng)新成為持久的企業(yè)文化和理念。

　　而要完成智能創(chuàng)新，主要是依靠企業(yè)的領導力、想象力、行動力、求知欲、學習能力和敏銳觸覺強化以下四個方面：對客戶的真知灼見 (Consumer Insight)；全球網絡(Global Network)；對未來的遠見(Future Foresight)；創(chuàng)新組織 (Innovation Organization)。

　　愛多的成敗案例表明，一般快速成長的企業(yè)若想保持生命力，更上一層樓，就必須讓創(chuàng)新內化到組織根本，讓創(chuàng)新成為企業(yè)每天運營的核心活動和流程，并為該活動和流程提供必要的激勵機制和體系支持，向智慧型創(chuàng)新努力。如果愛多補上了創(chuàng)新短板，歷史會重寫嗎？

　　作者為博斯公司大中華區(qū)董事長