文/袁璐 王維

　　數(shù)年來中信集團一直致力于打造完整的產業(yè)鏈條，力爭做產業(yè)組織者，盡管前進的道路依然漫長，但已經雛形初現(xiàn)

　　1979年10月，著名的“紅色資本家”榮毅仁在鄧小平點將下創(chuàng)辦了中信。榮毅仁的特殊身世、遍及世界各地的親屬和天賦的商業(yè)智慧，對幫助當年的中國打開經濟開放之門意義非凡。

　　如今，中信集團作為直屬于國務院的特大型國有企業(yè)，在全球資源能源獲取、保證國家資源供應上起著重要作用。為了應對越來越激烈的國際競爭，中信集團試圖通過做產業(yè)組織者讓其在金融、資源、能源和制造業(yè)的資源得到有機整合，從而形成全產業(yè)鏈競爭力。

　　全球出擊

　　根據中信集團的戰(zhàn)略，將“根據自身的能力和條件，有選擇地深入國家急需的、市場前景良好的資源開發(fā)業(yè)務”。

　　2002年9月，香港上市公司東南亞木業(yè)正式更名“中信資源控股有限公司”，中信通過注資和轉股，對其實現(xiàn)了控股，并逐漸把中信資源培養(yǎng)成為資源能源旗艦。中信資源也因此成為中信投資開發(fā)資源性項目的排頭兵。

　　2006年11月23日，中信資源完成了對印尼東部Oseil油田51%權益的收購，代價為9740萬美元。Oseil油田是一塊重油油田，已探明的重油儲量為705萬桶。2007年元旦前夕，哈薩克斯坦Karazhanbas油田并購案終于落下帷幕，中信最終如愿以償，以19.1億美元收購加拿大Nations Energy公司在哈薩克斯坦的油氣資產。Karazhanbas油田日產原油達34400桶。對中國來說，不論從政治還是經濟上講，哈薩克斯坦的石油資產都是炙手可熱的資源。

　　2007年的“五一”長假，正當人們都在打點行裝準備外出過一個愜意的假期時，中信資源并沒有歇著，反而從香港“走進內地”，來到了渤海灣，目的是為了收購位于該地區(qū)的月東石油區(qū)塊。月東區(qū)塊是中國石油目前為止向海外投資者開放的最大的一塊石油資源，其總面積達349.8平方公里，原油量約在6500萬噸至7500萬噸之間，預計年產量150萬噸，平均日產3萬桶，有效開采期為60年。

　　中信資源一馬平川式的收購，要歸功于中信資源副董事長壽鉉成。2005年9月，56歲的壽鉉成加盟中信資源，擔任公司副董事長，負責中信資源石油投資、投資組合規(guī)劃和發(fā)展。他的到來給中信帶來了開展石油業(yè)務的經驗。

　　中信資源除了在石油資源上的大手筆外，在澳大利亞，中信資源擁有全球規(guī)模最大和效率最高的電解鋁廠之一PAS股權的22.5%，即每年約7.8萬噸原生鋁塊份額產量。同時，中信資源還持有亞洲、歐洲和巴西煉鋼廠重要供應商Macarthur煤礦公司20.39%的股權，并擁有CMJV合營項目7%的股權，后者主要包括Coppabella和Moorvale煤礦。此外，中信資源還間接持有新興鐵礦公司Aztec 5%的權益。在加蓬投資的錳礦項目已開工建設，預計2009年投產。

　　中信集團下面的另一資源巨艦是中信成立之初就成立的對外合資合作的“窗口型”公司中信泰富，這家中資背景的香港上市公司是中國最早在海外投資的企業(yè)之一，擁有豐富的經驗。

　　從中信資源和中信泰富的業(yè)務范圍來看，都重點關注資源類項目，而中信泰富更關注中下游生產加工環(huán)節(jié)。2009年榮智健和范鴻齡被迫離任，中信集團對中信泰富的持股增加至57.56%。被母公司絕對控股的中信泰富將繼續(xù)整合中信系內的礦業(yè)及鋼鐵業(yè)務，成為中信集團內以特鋼及礦業(yè)為主的上市旗艦。事實上，中信集團早已在系統(tǒng)內部進行垂直整合，試圖打造一條縱向產業(yè)體系，并依此建立了基于產業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。

　　構建產業(yè)鏈

　　1993年開始涉足的特種鋼鐵業(yè)務逐漸成為中信泰富的新主業(yè)。隨著中國成為世界工廠，家電、汽車等行業(yè)對特種鋼的需求不斷增加。特種鋼冶煉的資金、技術門檻極高，行業(yè)增長空間及邊際利潤與普通鋼不可同日而語。中信泰富以慣用的大手筆并購，迅速掌控了數(shù)家優(yōu)質企業(yè)，樹立了行業(yè)龍頭地位。

　　2004年1月，中信泰富間接取得大冶特鋼9.4%的股權成為第二大股東。經過一系列增資和重組，最終持有大冶特鋼58.13%的股份。2005年6月，石家莊鋼廠80%的股權在產權交易中心掛牌，中信泰富又以12.82億元得手。至此，中信泰富特鋼產業(yè)規(guī)模已位居全國第一。

　　2006年3月，中信泰富競得澳大利亞60億噸磁鐵礦開采權，保證了旗下特鋼企業(yè)長期、穩(wěn)定的原材料供應。今后將為中國帶來每年2400萬噸的穩(wěn)定鐵礦石供應。

　　2007年8月，中信泰富將其在西澳大利亞的全資磁鐵礦項目Sino-Iron 20%的股權售予中國冶金科工集團，作價4.48億美元。此外，中信泰富還將按大致相同的條件，在另一鐵礦Balmoral收購事項完成后，將把Balmoral20%的股權也轉讓給中冶。

　　值得注意的是，中冶還是中信泰富該鐵礦項目的工程總承包商，負責采購開采設備、設計、施工、安裝破碎站、選礦廠、物料輸送系統(tǒng)、營地及其他配套基建設施。這是中國首次積極支持國企控股的香港上市公司“走出去”，也是這家“紫籌”(紅籌加藍籌)公司第一次帶著兄弟姊妹“走出去”。

　　中信泰富的Sino-Iron的磁鐵礦項目中，還活躍著中信集團旗下的另一家優(yōu)質企業(yè)中信重工。中信重工將為Sino-Iron的磁鐵礦項目自主研發(fā)制造工程所需的6組12臺世界最大、最先進的自磨機和球磨機。該項目完成后，將使我國大型磨機行業(yè)一步跨越全球礦業(yè)百年發(fā)展史，躍上世界磨機技術的發(fā)展巔峰。2009年7月，世界第一大鐵礦供應商巴西淡水河谷30臺大型礦用球磨機的“重磅”訂單，再次花落中信重工。

　　“大而全”，曾經被視為國企的劣勢，但中信重工將“大而全”變成了不可替代的優(yōu)勢，在大型鑄鍛件領域已經擁有了自己的知識產權和核心技術，打破了中國大型鑄鍛件的生產瓶頸。目前，中信重工一年可完成鑄鋼件12萬噸，鉚焊件12萬噸，鑄件能力和鉚焊件能力可以支撐30萬噸的機器產品產量，除了滿足自身產業(yè)的需求外還供給中國其他裝備制造企業(yè)。

　　中信重工還是國內外少有的幾家能按照歐美標準設計、制造水泥生產線和冶金裝備的企業(yè)之一。這種產業(yè)布局完全依據中信集團在資源、能源、基礎建設領域的業(yè)務展開，對中信集團的工程總承包業(yè)務起到了強有力的支持作用，產業(yè)鏈整合的優(yōu)勢被發(fā)揮得淋漓盡致。

　　2006年4月，“中國中信—中國鐵建聯(lián)合體”取得了阿爾及利亞東西高速公路項目東、中、西三個標段中的中、西兩個標段的設計和建造總承包合同，合同總額高達62.5億美元。為了保障資源供給，中信具體規(guī)劃了在阿投資建設碎石廠、瀝青拌合站、混凝土攪拌站、鋼結構加工廠、公路防護欄工廠、預制件廠、中心實驗室。

　　中信將為此項目先行投資建設工程專用碼頭、年產120萬噸的水泥粉磨工廠、磚廠、沙石廠、實驗中心等11個投資項目。這樣一個制造體系和生產制造能力，在全球范圍內都是極為稀缺的資源，這使得中信集團能夠掌控整個生產工期，在大型總承包市場競爭中處于明顯的優(yōu)勢地位。

　　中國財團的未來之路

　　從2004年中國國際信托投資公司重組為中信集團后，就確立了以金融為主業(yè)、涉及諸多領域的國有大型跨國集團的目標。在中信集團中金融業(yè)務占到了47.93%(2008年)。中信集團依靠強大的金融實力，積極進行產業(yè)整合，力圖打造中國的財團。

　　金融力量雖然有利于較快整合產業(yè)鏈，但是基礎是不太穩(wěn)固的。例如，中信資源在哈薩克斯坦項目和月東油田項目上，與中石油遼河油田簽署了協(xié)議，讓后者提供技術支持；印尼項目中，公司只派遣了六個管理人員，與當?shù)氐耐夥街懈邔右黄?，管理這個大約有幾百人的區(qū)塊。中信目前的技術實力和管理能力還不足以真正統(tǒng)合旗下眾多生產制造業(yè)企業(yè)。

　　無論是中信泰富的特鋼業(yè)務，還是中信重工本身，都是通過金融資本買來的，而不是中信集團自己培養(yǎng)起來的。集團旗下眾多公司也都是持股和控股整合在一起的，無論是企業(yè)文化和管理方式都千差萬別。

　　和其他走出國門的中國企業(yè)一樣，中信也交足了學費。中信泰富的巨虧起源于它對澳大利亞鐵礦與日俱增的興趣。國際投行不僅能夠利用信息不對稱找到有利于自己穩(wěn)賺不賠的交易規(guī)則和方法，其背后能夠影響甚至左右市場走勢的力量更不是光有滿腔熱情的國內企業(yè)能夠抗衡的。

　　比較之下，同樣由國家支持的日本財團無論企業(yè)資源整合還是在海外投資中都比中國企業(yè)做得好，原因是日本在海外投資和產業(yè)培養(yǎng)上都有一支不可或缺的力量——綜合商社。綜合商社的業(yè)務主要是貿易和投資，兩者相輔相成，在金融、物流、調研咨詢、市場營銷等功能的支持下，通過遍布世界各個角落的網絡有條不紊地進行。以三井物產為代表的綜合商社被稱做“產業(yè)組織者”。其本質是商業(yè)資本、產業(yè)資本與金融資本的強大結合，在日本的資源能源保障和產業(yè)構建中發(fā)揮著重要作用。

　　綜合商社特別強調對全球資源的控制力，并不斷推進對物流領域的滲透。綜合商社在海外獲取資源，在整合產業(yè)鏈的過程中更多的資本投入放在對生產企業(yè)的上游原料物流和下游產品的銷售代理權中，日本大企業(yè)通過綜合商社(綜合商社對產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)的企業(yè)采用小額入股)“小資本+大物流”的方式被組織在一起。這種“只服務不控股”(控股主要由日本的生產型企業(yè)來做)的方式更易于形成長期穩(wěn)定的合作關系，而且又把經營風險降到了最低。

　　相比之下，中信集團更像美國企業(yè)通過金融手段控制海外資源和制造業(yè)企業(yè)，這種方式是不穩(wěn)定的，也不能很好地發(fā)揮產業(yè)鏈整合優(yōu)勢。中信雖然也有國際貿易公司，但是還不具備綜合商社的產業(yè)組織能力，也沒有可能通過貿易帶動投資，而是單純地做貿易。

　　綜合商社是圍繞著“全套完整產業(yè)鏈”而構造的，它們的目的是使整個產業(yè)協(xié)調統(tǒng)一發(fā)展。中信集團總部雖然可以控制各個子公司并通過派遣高管直接參與子公司的經營，但產業(yè)協(xié)調能力和產業(yè)培育能力還不足。集權與分權始終是集團管控中最為突出的矛盾。

　　中國的金融政策并不允許銀行投資制造業(yè)企業(yè)，因此中信銀行及中信集團的其他金融企業(yè)只能對企業(yè)進行融資支持及相關的服務支持，并不能更深入地進入產業(yè)。中信重工等制造業(yè)企業(yè)雖然在各個領域已經擁有很強的實力，但是垂直整合模式才剛剛建立，核心競爭力還沒有形成。

　　已經具備財團雛形的中信集團在海外資源爭奪，以及產業(yè)鏈構建的過程中，不妨參考日本綜合商社的經驗。中信集團要成為產業(yè)組織者還要走很長的路。