在一個變化越來越快的時代，企業(yè)需要不斷適應各種難以預料的外界變化，不斷地轉(zhuǎn)換那些基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位。一方面要抓住現(xiàn)有機會，另一方面則需要具備前瞻性，看到潛在的機會和各種可能性。這對于企業(yè)的持續(xù)性成功至關重要

　　文/謝祖墀

　　索尼愛立信截至2009年6月30日的第二季度財報顯示，其第二季度銷售額為16.84億歐元，同比下降40%，稅前虧損達到2.83億歐元，這是索尼愛立信連續(xù)第四季度出現(xiàn)虧損。受金融危機影響，索尼愛立信不得不在今年上半年削減3億歐元開支，同時計劃裁員約2000人。索尼愛立信市場份額也進一步下滑，據(jù)Gartner(高德納咨詢公司)調(diào)查，在2009年第一季度，其市場份額已退居第五。甚至，不久前中興通訊執(zhí)行副總裁何士友宣布，中興手機市場占有率已經(jīng)超過索尼愛立信。此外，索尼愛立信今年以來還飽受拆分傳聞的困擾。

　　觀察索尼愛立信的崛起與低迷，我們發(fā)現(xiàn)，對于眾多企業(yè)而言，在一個變化越來越快的時代，企業(yè)需要不斷適應各種難以預料的外界變化，不斷地轉(zhuǎn)換那些基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位。一方面要抓住現(xiàn)有機會，另一方面則需要具備前瞻性，看到潛在的機會和各種可能性。這對于企業(yè)的持續(xù)性成功至關重要。

　　成敗皆藍海

　　2001年，消費電子產(chǎn)品巨頭索尼和通信設備提供商巨頭愛立信各自出資50%，成立了這家新的手機廠商。經(jīng)過兩年的低迷期，2003年，索尼愛立信獨辟蹊徑，在眾多手機廠商還在語音通話和外觀設計方面追求精益求精時，推出了攝像手機T618。T618甫一上市，就因其時尚的外觀和功能上的突破，迅速風靡全球。憑借T618，索尼愛立信成功地樹立起高端、娛樂、時尚的品牌形象。公司在當年第三季度宣布贏利，并在西歐市場取代摩托羅拉成為第三大手機銷售商。

　　繼T618之后，索尼愛立信于2005年又推出“全球第一款Walkman音樂手機”W800c，亦大獲成功，引領了當年手機發(fā)展的新潮流，2005年甚至被媒體稱為“音樂手機年”。一部手機就能實現(xiàn)音樂欣賞、通話和拍攝圖片、視頻等多種用途，并且能夠保證高質(zhì)量的通信功能，代表了數(shù)碼音樂播放器的最新發(fā)展方向。不到半年時間，W800c就實現(xiàn)了300萬臺銷量。

　　Cyber-shot拍照手機和Walkman音樂手機成功地開拓出一片藍海，索尼愛立信的收入和產(chǎn)品銷售量在2005年之前的三年中翻了一番，其2006年第4季度的手機出貨量激增61%，并且后來者居上，一舉跨入世界手機廠商的前列，成為全球第四大廠商并直追第三。

　　不難發(fā)現(xiàn)，索尼愛立信的成功在于除了找準細分市場、另辟蹊徑外，其也能充分整合兩家跨國巨頭的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)了技術與設計互補、市場與市場互補。將索尼在音樂、多媒體等娛樂上的優(yōu)勢與愛立信在通信技術上的豐富經(jīng)驗巧妙融合在一起，使得產(chǎn)品時尚和功能強大成為索尼愛立信手機的基因，亦形成了獨特的產(chǎn)品競爭力。而且，索尼愛立信還充分利用索尼在影視、娛樂、音樂等方面的資源進行品牌推廣。比如，索尼愛立信通過在當年的影片《007》、《達芬奇密碼》以及《功夫》中的曝光，大大提升了知名度。

　　然而，其他手機廠商也看準并開始大舉進入音樂和攝像手機市場，如諾基亞在2006年開始推出多款以音樂和照相為主打的手機，其5系XpressMusic子品牌下的5300、5200和3250等機型，價格低廉且具備強大的渠道優(yōu)勢，成功從索尼愛立信手中搶走了不少市場份額。面對其他手機廠商在這兩個領域日新月異的技術發(fā)展和快速的推陳出新，索尼愛立信漸漸不再占主導優(yōu)勢。

　　手機的發(fā)展日新月異，音樂、照相功能已漸漸成為標準配置，索尼愛立信無法再憑借其形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，此時，諾基亞、摩托羅拉等其他手機廠商卻紛紛開辟新的藍海，智能手機漸成為新的主流。據(jù)Gartner調(diào)查，2009年全球手機第一季度銷售比去年同期下滑9.4%，是手機產(chǎn)業(yè)的首次萎縮，但智能手機銷售仍逆勢增長12.7%。比如，諾基亞由于N97等智能手機的推出，2009年第二季度市場份額環(huán)比微增到38%以上；后來居上的蘋果iPhone和黑莓也分去一杯羹，其生產(chǎn)商2008年只占據(jù)了全球手機總銷量的3%，卻獲得了市場總運營利潤的35%。

　　索尼愛立信的成功更加依賴于成熟市場，相對于諾基亞、LG來說，其進入新興市場的態(tài)度似乎沒那么堅決。2006年，索尼愛立信也曾宣稱要大舉進軍中低端市場，但其低端手機的平均售價為191美元，為全球五大手機廠商中價格最高的，無法形成價格上的優(yōu)勢。最終，全球金融危機使得歐美市場的中高端產(chǎn)品需求首先受到打壓，受此影響，索尼愛立信2008年全年凈虧7300萬歐元。

　　韌力：企業(yè)的常青之道

　　在一個變化越來越快的時代，執(zhí)行既定的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加困難，企業(yè)必須不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調(diào)整，甚至在一個戰(zhàn)略展開不久的時候，就需要進行新的轉(zhuǎn)型，形成新的戰(zhàn)略思想。面對市場日益加快的變化速度，企業(yè)不斷根據(jù)戰(zhàn)略因素的變動調(diào)整自己的定位，在組織內(nèi)部建立持續(xù)的對外部環(huán)境的適應力，這種內(nèi)在能力使企業(yè)獲得獨特的競爭優(yōu)勢。我們不妨把這種在保持遠景戰(zhàn)略目標的前提下，適應連續(xù)、間歇性的變化(Continual，Discontinuous Change)能力稱作“韌力(resilience)”，這是優(yōu)秀企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢和前進趨勢的內(nèi)在原因。如通用電氣、寶潔、可口可樂、IBM等公司都是不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調(diào)整而成長為今日的優(yōu)秀企業(yè)。

　　企業(yè)的韌力建立在一套健康的組織DNA基礎之上，并需要有好的價值觀的統(tǒng)領。

　　所謂組織DNA，就如生物的DNA一樣，是決定企業(yè)如何組成和如何行動的根本。具備韌力的企業(yè)，在決策和行動上都富有彈性和可塑性，這種彈性和可塑性根植于企業(yè)內(nèi)部的文化和體系里，進而體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略和運營上。就像組成人類DNA的四種核苷酸一樣，任何組織的DNA也存在四種基本構成單元：決策權、信息、激勵機制和組織架構。如何組合這種構成單元大體決定了組織行為以及組織運作是否能取得預期成果。

　　韌力所帶來的靈活性，源自于企業(yè)創(chuàng)新的價值觀、文化、理念、商業(yè)文明等精神特質(zhì)，但這些愿景和思維模式，如果沒有相應的組織架構、決策權、信息和激勵機制的支持，則不可能超越個人的框框并內(nèi)化在組織的運行中，使韌力從個人或管理層的精神轉(zhuǎn)化為整個企業(yè)的核心能力，使韌力滲透在企業(yè)內(nèi)部各部門和員工的活動里，讓持續(xù)創(chuàng)新和改進成為企業(yè)的推動力。比如，具備韌性的企業(yè)，必須先具備透明的企業(yè)機制，對CEO和董事會進行適當?shù)目刂?，對合作伙伴進行緊密的管理，以防范外延的企業(yè)風險。這些具有韌力的舉措能有效抵御價格大幅浮動、供應鏈中斷、突發(fā)市場危機以及其他各種不利經(jīng)濟因素和破壞性事件。

　　我們看到，索尼愛立信已經(jīng)進行了大力度的公司轉(zhuǎn)型，包括組織結構和管理團隊的轉(zhuǎn)變，讓公司能夠以一種更加輕裝的方式上陣，加強競爭能力；其品牌也開始了向“通信娛樂”的策略轉(zhuǎn)變。索尼愛立信能否塑造其韌力并最終獲得下一輪的成功，讓我們拭目以待。

　　作者為博斯公司大中華區(qū)總裁