做好“家庭作業(yè)”，成為中材國際在全球行業(yè)巔峰對決中持久立于不敗之地，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流的內(nèi)部保證

　　對于一家在業(yè)務(wù)上迅速走向全球化的企業(yè)來說，一切來的似乎太突然了，很多在國內(nèi)市場上輕車熟路的做法已經(jīng)顯得不合時宜。走向國際化的五年來，也正是中材國際由一家普通的央企下屬子公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄镜奈迥?。各方面的監(jiān)管環(huán)境的變化，成為中材國際完善內(nèi)部控制管理的動力和客觀要求。

　　同大多數(shù)國有上市公司一樣，過去中材國際的內(nèi)控體系除了質(zhì)量認證系統(tǒng)為一獨立系統(tǒng)之外，盡管從制度上和執(zhí)行上形成了公司自身的內(nèi)控制度，但各流程的內(nèi)控沒有形成系統(tǒng)化的管理，仍然需要加以系統(tǒng)化和規(guī)范的整理。為此，從2009年年初開始，根據(jù)國資委《風險管理指引》、財政部等五部委《內(nèi)部控制基本規(guī)范》等政策性文件，中材國際聘請了德勤華永會計師事務(wù)所幫助公司全面梳理內(nèi)控體系，按照遞進式、逐步推廣的模式建立起中材國際全面風險管理和內(nèi)部控制體系，努力實現(xiàn)“速度、效益和風險”的平衡。

　　在中材國際，完善企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，被形象地稱為做“家庭作業(yè)”。在王偉看來，中國企業(yè)做大做強，最重要的就是要處理好內(nèi)控問題?！斑@個坎兒過不了，企業(yè)做大做強無異于一句空話，風險控制是一個必修課，是我們中國企業(yè)真正成長為國際企業(yè)、卓越企業(yè)、跨國公司的必須先完成的‘家庭作業(yè)’?！?/p>

　　企業(yè)管理必修課

　　“作為總裁來講，我現(xiàn)在每天90%的精力都在想，‘家庭作業(yè)’還有哪些要做？我們中國的企業(yè)，央企也好，其他國有企業(yè)也好，它的主要任務(wù)不是應(yīng)該整天想著怎么樣到海外闖蕩天下，對于中國企業(yè)來說，越往前走，越是要做好‘家庭作業(yè)’。因為‘家庭作業(yè)’做不好，這個公司不可能成為世界一流企業(yè)，不可能真正強大?！?/p>

　　現(xiàn)在的中材國際高級管理層中，每個月50%以上的精力用于做“家庭作業(yè)”。中材國際調(diào)集了公司管理層中的兩名副總裁，全力以赴地專職于風險管理，并配備了專業(yè)精干的團隊，專門進行風險管理的建設(shè)。王偉介紹說：“目前進行的是風險控制環(huán)境的改造階段。我們自己內(nèi)部的風險控制環(huán)境還不夠，要從自己內(nèi)部的改造開始?！?/p>

　　中材國際為什么如此重視做好“家庭作業(yè)”？不得不提及下面的兩個案例。

　　2008年國慶放假期間，突然出現(xiàn)歐元對美元匯率暴跌的情況，當時中材國際為了防止歐元過快升值的風險，手中儲備了一定數(shù)量歐元的現(xiàn)金。短短數(shù)日內(nèi)就發(fā)生貶值，這一次匯率的大幅波動讓中材國際再一次領(lǐng)略到了海外市場中風險的波詭譎云和不可控制性?！耙郧霸趪鴥?nèi)時都是人民幣來人民幣往，根本不存在匯兌風險的問題?！蓖鮽ソ榻B說?！半m然風險是不可控的，但是我們可以通過完善制度盡可能地做到提前預警，風險到來時做到盡量規(guī)避，盡量減少這些風險對公司業(yè)績的影響?！?/p>

　　2008年10月份，中材國際遇到一家沙特阿拉伯客戶對其境外執(zhí)行合同履約保函合同的索賠，嚴格地說應(yīng)該是罰款，金額高達1680萬美金，盡管這次扣款不會給公司財務(wù)造成重大的影響，但是金額占整個中材國際2008年上半年幾乎一半利潤。 “以前在國內(nèi)市場上，如果出現(xiàn)工程延期的情況，基本上幾個方面溝通協(xié)商一下就可以了，根本不會出現(xiàn)罰款的情況?！?/p>

　　發(fā)生在同一個月內(nèi)的兩次重大事件，給中材國際留下了刻骨銘心的教訓，中材國際空前地意識到盡快完善風險管控體系建設(shè)的緊迫性。

　　嚴控子公司風險

　　按照劉志江董事長的介紹，中材國際的風險控制系統(tǒng)建設(shè)首先解決的是三個問題：第一，董事會必須建立相關(guān)制度機制問題，建立相關(guān)機制；第二有機制必須人到位的問題；第三，制度要形成體系的問題，中材國際一直在做這個工作。幾年來，中材國際的風險控制體系正是遵循這樣的思路逐漸完善起來。

　　在王偉看來，企業(yè)所能控制的都不屬于風險，無法控制的才是風險，但是企業(yè)可以通過完善制度，爭取提前預警，及時規(guī)避，這才是風險管理。

　　在中材國際的快速擴張中，根據(jù)項目需要在境外組建了為數(shù)眾多的項目公司。這些項目公司散布在全球各個地區(qū)，規(guī)模偏小，且管理人員既有總部派出的，也有當?shù)氐钠赣萌藛T。如何對這些公司進行有效的管理，如何有效地實施對這些子公司的管理控制能力，以有效地節(jié)制成本，防范潛在的風險呢？成為擺在中材國際面前必須面對的課題。

　　嚴格控制海外子公司的經(jīng)營范圍。中材國際的做法是，使其完全成為執(zhí)行中心，限制其財政權(quán)力，進行有效的風險屏蔽。對這些子公司的營業(yè)范圍，注冊時即明確只做項目執(zhí)行，不許做其他經(jīng)營，這樣就把潛在的風險砍掉80%，屏蔽了重大風險?！皩τ诤Ｍ夤镜墓芾?，先要把它的權(quán)力壓縮到很小，進行經(jīng)營風險屏蔽，然后再對它做事情的流程和規(guī)定進行確定，最后進行審計、檢查，這樣才出不了太大的問題。我們不像有些公司，他們到處布點，在海外的公司權(quán)力不約束，責任也不約束。它們在海外也可以經(jīng)營，也可以簽合同，也可以采購，也可以自己成為一個財務(wù)主體，甚至還可以成為一個利潤中心。對我們來說，海外子公司只是成本中心，而不是利潤中心?！蓖鮽フf。

　　不隨意設(shè)置分支機構(gòu)。是否設(shè)立海外機構(gòu)，如何設(shè)立海外機構(gòu)？中材國際的做法是根據(jù)國外法律來，一般來說，只有當?shù)胤梢蠊窘?jīng)營時必須在當?shù)卦O(shè)立公司，中材國際才會注冊設(shè)立新的公司，否則就只設(shè)執(zhí)行項目部。同時，針對EPC項目中材國際才會設(shè)立海外子公司，專職做項目執(zhí)行，EPC項目就是中材國際賣技術(shù)、賣機器的項目，這都有具體的規(guī)定。盡管不能保證絕對沒有風險，但是基本上是完全可控的。幾年來，中材國際尚沒有海外子公司遇到重大意外的情況出現(xiàn)。

　　把這些卡死之后，子公司的項目經(jīng)理根本不需要考慮怎么簽合同和怎么樣賺錢的事情，當然由母公司授權(quán)其做什么事則是另外一回事?！斑@樣就可以盡可能地把風險進行屏蔽，給其太大權(quán)力的話風險你就控制不了。合同必須在北京簽，既然把它作為一個成本中心，就應(yīng)該按照成本中心的思想進行設(shè)計和管理控制?！蓖鮽フf。

　　內(nèi)控環(huán)境建設(shè)乃重中之重

　　眾所周知，企業(yè)的內(nèi)部控制需要由企業(yè)董事會、經(jīng)理層和員工共同實施。在內(nèi)部控制的各個要素中，環(huán)境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基礎(chǔ)。當前中材國際內(nèi)控體系建設(shè)的重點，即在于內(nèi)控的環(huán)境建設(shè)方面，這里既包括硬環(huán)境的建設(shè)，也包括軟環(huán)境的建設(shè)，在中材國際看來，內(nèi)控軟環(huán)境的建設(shè)更為重要。

　　“我們正在進行風險的識別、風險環(huán)境的評估，我們自己內(nèi)部風險控制環(huán)境的改造、風險控制體系的運行、風險控制流程的設(shè)計等、一攬子風險管理體系正在建設(shè)中。”王偉介紹說。

　　中材國際走向國際化的幾年來，決策層和管理層一直將加強風險管理和內(nèi)部控制作為公司穩(wěn)定發(fā)展的重要保障力量，既有對宏觀經(jīng)濟環(huán)境尤其是水泥行業(yè)環(huán)境的分析和評價，也有對業(yè)主選擇的分析和評價，既有對國外競爭對手的分析與評價，也有對國內(nèi)競爭對手的分析與評價。這種分析與評價，成為公司管理層年度分析報告中最重要的組成部分，并在會議上討論。因此，加強風險管理的理念培養(yǎng)與教育，一直是公司管理中的重要一環(huán)。

　　“回顧過去幾年應(yīng)該說我們遇到了比較突出的風險管理方面的問題，包括匯率的管理、外匯資產(chǎn)的管理、項目前期評估的管理、項目執(zhí)行期間質(zhì)量的管理，也遇到了我們標準與海外標準之間不一致的問題，這些問題有市場本身的，也有中國企業(yè)長期的內(nèi)部管理不到位的問題?！蓖鮽フf，“這幾年來我們的內(nèi)部風險管理一直在推進，比如說我們作為一家傳統(tǒng)國企向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，怎么合理高效地結(jié)算收入，怎么合理地通過我們的營收、利潤、其他戰(zhàn)略發(fā)展的信息以及合理的溝通，讓投資者清晰地看出公司運行在什么樣的情況下。它不僅僅是投資者關(guān)系管理，其實是一個生命共同體，這個生命共同體自覺性的提高，對公司長期的戰(zhàn)略發(fā)展、融資能力的培育極其有益。遇到困難的時候，你會潛在地需要投資者生死與共，這是需要長期培養(yǎng)的。只有平時規(guī)規(guī)矩矩地面對投資者，當你遇到問題和挫折的時候，投資者才不會用腳投票離你而去，反而認為你這是暫時的困難?！?/p>

　　內(nèi)部控制不能真正到位的一個重要原因是管理成本，還有就是管理效率，如何能在不降低應(yīng)有管理效率的基礎(chǔ)上，投入合理的管理成本才是有效的內(nèi)部控制體系建設(shè)。值得注意的是，中材國際實施的內(nèi)部控制體系，在適應(yīng)中材國際項目管理特征的基礎(chǔ)上，按照風險導向的內(nèi)控體系建設(shè)路徑，分階段遞進式地完成系統(tǒng)內(nèi)控體系。中材國際將企業(yè)內(nèi)控的有效性視為防范重大風險和重大損失的制度保障，同時將其視為一種風險管理的理念和一種無形資產(chǎn)的積累，視為公司健康持續(xù)運營的安全保障。

　　在具體的合同簽署前，中材國際首先會通過充分的調(diào)研、風險評估和論證，以及確立風險應(yīng)對方案，以從源頭上控制項目風險。而在具體的資金操作層面，對于遠期外匯交易套期保值和鎖定成本均進行了具體的制度規(guī)定，避免出現(xiàn)單邊投機套期行為。

　　一年多的努力，成效是明顯的。仍然以匯率控制為例，中材國際現(xiàn)在有專門的人盯著匯率，有專門的人盯著外匯資產(chǎn)管理，內(nèi)部已經(jīng)建立起完善的匯率風險管理制度，結(jié)匯必須在三天以內(nèi)，超過三天必須報告。在國際匯兌依然不穩(wěn)定的情況下，2009年上半年中材國際國際匯兌損失已經(jīng)降低到不足2008年同期的1/10，為公司減少成本開支、保證利潤的穩(wěn)定增長起到了很大的作用。

　　正是這種風險控制能力的加強，人民幣升值、匯率變化加劇以及金融危機并沒有使中材國際失去競爭優(yōu)勢，相反卻給予其在國際市場上更高的話語權(quán)——鎖定匯率、選擇成本支付幣種為合同簽署幣種成為規(guī)避匯率變動影響的重要工具。 “2008年中材國際部分項目被取消了，但是現(xiàn)在又部分恢復運作了，對公司的影響很小，這就是我們的風險管理體系發(fā)揮作用的結(jié)果?！蓖鮽フf。