采訪/許鳳婷 撰文/許鳳婷 梅秋珠

　　新產品還未發(fā)布就拿到了大訂單，這是多少商場中人的夢想？加入微軟亞洲工程院一年的副院長胡浩就是這樣一個幸運兒。9月21日，當微軟向全球發(fā)布最新一代嵌入式操作系統(tǒng)平臺Windows Embedded CE 6.0 R3時，擔綱開發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)智能終端平臺的胡浩和他的團隊（CID，消費互聯(lián)網(wǎng)設備部門）已經(jīng)懷揣一份來自中國硬件廠商的銷售合同。

　　難以想像的是，一年前這個產品并未出現(xiàn)在微軟的開發(fā)版圖上! 短短一年，胡浩和他的團隊完成了從發(fā)現(xiàn)市場需求，到將需求轉化為產品的復雜流程?？梢哉f，這個產品本身是“全球視野，本土需求”成功實踐的一個范例。

　　樹一種文化 以市場為導向

　　“我們最怕做研究的人談市場，更害怕做產品的人不談市場?！蔽④泚喼薰こ淘涸洪L張宏江在談到如何實現(xiàn)技術創(chuàng)新和市場需求接軌時說道。張宏江是微軟亞洲研究院的創(chuàng)始人之一。在做了5年基礎研究后，微軟亞洲研究院在2003年決定剝離出一個做產品開發(fā)的團隊，以張宏江為首的微軟亞洲工程院（ATC）由此誕生。

　　張宏江如此闡述二者的區(qū)別：研究院的首要任務是做業(yè)內最尖端的基礎研究，其次考慮的才是企業(yè)的未來；而工程院則正好相反，最關注的永遠是下一代產品。因此，ATC一直倡導的文化是：前瞻性的技術唯有和前瞻性的市場判斷結合，才能產生有價值的創(chuàng)新。

　　一年多前ATC意識到，中國以及亞洲市場對嵌入式平臺的需求旺盛而且迫切。如果按照總部的計劃，按部就班地等待Windows CE 7.0推出，然后再做本土化推向中國市場，恐將錯失市場機會。

　　必須打破原來的開發(fā)套路，做出一些非同尋常之舉！胡浩和他的團隊決定，搶在Windows CE 7.0推出之前，開發(fā)出一套產品作為探路先鋒。胡浩認為，與其說這是產品創(chuàng)新的一次成功，不如說這是切合“全球視野，本土需求”的一次“成功的市場運作”。

　　中歐國際工商學院（以下簡稱中歐商學院）市場營銷與創(chuàng)新學教授鴻翥吉馬在“創(chuàng)新之道”模型中指出，要使創(chuàng)新發(fā)展成為組織的核心能力，組織必須發(fā)展以下三方面能力：創(chuàng)新領導力、創(chuàng)新流程和創(chuàng)新營銷。而“以市場為導向的創(chuàng)新文化和創(chuàng)新價值觀”是創(chuàng)新之道中的王道之一，它深刻地影響著一家企業(yè)創(chuàng)新領導力的形成。市場導向，這也是ATC六年來逐步學會的重要一課。

　　跨兩道坎 把握市場脈搏

　　2008年底，中國即將發(fā)放3G牌照的風聲越來越密集。胡浩意識到，3G網(wǎng)絡開通后，無線數(shù)據(jù)傳輸?shù)奶崴賹橄M電子產品催生更多的應用，屆時，市場上對消費電子產品的需求，無論是整體數(shù)量還是種類都會出現(xiàn)井噴式增長。這對于為消費電子產品提供軟件平臺的微軟嵌入式部門而言，無疑是絕佳的市場機會。

　　在ATC的力爭之下，微軟總部設立了一個代號為卡什米爾（Cashmere）的項目：開發(fā)Windows CE 7.0到來前的6.5代產品，以滿足中國及亞洲其他地區(qū)的需求，這在微軟的產品開發(fā)歷史上并不多見。

　　以提供Windows操作系統(tǒng)立足行業(yè)的微軟公司，在提供嵌入式操作系統(tǒng)時，使用的同樣是平臺供應商的思路：整合各方需求，推動產業(yè)鏈共同發(fā)展。大小不過幾寸的消費電子設備，背后卻有著復雜的產業(yè)鏈。

　　對CID而言，市場意味著兩部分人：一是“潮人”一族，他們喜愛使用各種電子設備，是產品的最終使用者；二是合作伙伴，包括硬件設備商、電信運營商、芯片廠商和互聯(lián)網(wǎng)內容商等。不同于微軟的電腦桌面操作系統(tǒng)以及用于手機的Windows Mobile，嵌入式系統(tǒng)是運行于芯片之中，最終用戶看不到該產品的痕跡。這就意味著，合作伙伴的需求尤為重要——它們有可能比CID部門更了解最終用戶。

　　在項目開始之初，同事們很少在ATC的辦公室中看到胡浩的身影。他和幾位團隊成員忙于走訪產業(yè)鏈中的各個合作伙伴。胡浩稱這項工作很有挑戰(zhàn)性，但收獲巨大。每次離開一個合作伙伴的大門時，他感覺離用戶更近了一步。

　　了解用戶需求在ATC是一個兩階段工程：市場調研發(fā)現(xiàn)需求是第一步，而“用戶情景”模擬（User Scenario）以深入掌握用戶體驗則是第二步。ATC通過“用戶情景”模擬關注于如何為最終消費者提供更好的用戶體驗，如何提升消費者對互聯(lián)網(wǎng)應用的體驗。

　　市場調研和“用戶情景”模擬為胡浩和他的團隊帶來了一些意料之外的收獲。QQ與MSN之爭是一個很好的例子?！拔覀儼羊v訊的QQ集成進去了，MSN也在里面?！焙聘嬖V記者。盡管微軟自家的產品MSN和QQ是競爭激烈的對手，但調研表明，“潮人”們更多通過QQ與朋友聯(lián)系，尤其是他們在使用電子設備時往往是非工作時間，而MSN更多地充當著他們工作中的聯(lián)絡工具。根據(jù)“市場導向”原則，胡浩和他的同事們集成了QQ，因為他們相信，開發(fā)的首要宗旨是“提供用戶在用的東西”。

　　另一個例子是GPS導航儀定位查詢功能。3G推出之后，有開發(fā)人員提出，可以為GPS導航儀增加一項功能：通過3G網(wǎng)絡定位、查詢。這個看似合理的建議在“用戶情景”模擬中被否定——原因是人們并不希望為GPS單獨支付3G流量費，他們更愿意通過手機定位，然后把信息通過藍牙傳遞給GPS，“反正本來手機每個月都要交費”。

　　通過市場調查發(fā)現(xiàn)最終用戶的真實需求（Moment of Truth），然后準確地定義“用戶情景”，胡浩認為，這僅僅是過了第一道坎。接下來他們面臨的第二個挑戰(zhàn)是，如何把各方需求，包括最終用戶的需求和合作伙伴的需求轉化成產品的特性。

　　在卡什米爾項目中，他們發(fā)現(xiàn)，消費電子產品廠商遇到一個普遍的難題：軟件用戶界面的美觀和易用性難以很好地結合，導致消費者整體體驗糟糕。

　　廠商慣常的做法是，由界面設計師（UI設計師，通常是藝術專業(yè)人員）畫出界面圖，然后交給軟件開發(fā)工程師將其轉換成代碼。這樣做的局限性是，軟件工程師難以理解UI設計師的意圖，難以實現(xiàn)最佳效果；或是UI設計師受編程要求束縛，難以發(fā)揮設計思路。如果廠商試圖在藝術體驗和性能體驗中找到更好的平衡，那么它就要以延長開發(fā)周期為代價——對瞬息萬變的消費電子市場而言，產品上市時間的早晚，有時哪怕相差一周，也將是致命的因素。

　　了解到合作伙伴的迫切需求后，ATC決定在卡什米爾項目的開發(fā)中解決這一難題。他們獨創(chuàng)性地采用了微軟的Silverlight（銀光）技術——這是微軟今年前發(fā)布的一項技術，旨在解決UI和性能之間的矛盾，但過去只是用在PC上?，F(xiàn)在，胡浩和他的團隊決定讓“銀光”也照耀到嵌入式平臺上。通過與微軟總部“銀光”的負責部門緊密合作，他們實現(xiàn)了對這一技術的優(yōu)化，使其適應嵌入式平臺的環(huán)境。

　　“除了銀光，我們這次還用到了大量的內部技術，（卡什米爾項目的成功）跨部門的合作必不可少?！焙聘嬖V記者。

　　闖三道關 爭取總部支持

　　對ATC的開發(fā)團隊而言，傾聽來自外部市場的聲音是一大挑戰(zhàn)，贏得內部，尤其是美國總部的支持則是另外一個大挑戰(zhàn)。正如鴻翥吉馬教授指出的，要實現(xiàn)“聚焦市場”的戰(zhàn)略，不能光盯著外部，內部的跨部門合作非常關鍵，而缺乏關于創(chuàng)新的戰(zhàn)略性溝通正是創(chuàng)新管理的一大難點。

　　以往，在面向全球的大項目中，中國開發(fā)團隊的做法通常有兩種：一是等全球開發(fā)完成或發(fā)布之后，開發(fā)一個中國本土化的版本；二是另立山頭，只針對中國市場需求開發(fā)一個產品。前者的壞處是時間滯后，不能精確滿足本土需求；后者照顧了本土需求，但很難與面向全球的產品兼容。

　　在卡什米爾項目中，ATC希望說服總部，由中國團隊開發(fā)一個產品打頭陣，這在微軟的歷史上尚無先例。ATC提出了幾個充分的理由：首先，中國市場很重要，它不僅是目前全球最主要的消費電子生產地，也是全球最大的市場之一；其次，由總部團隊開發(fā)、中國團隊本土化的做法犧牲了用戶體驗，這不符合ATC“市場導向”的原則；最后，消費電子產品更新?lián)Q代的需求很快，坐等全球統(tǒng)一的下一代產品發(fā)布再推向中國市場，恐將錯失良機。

　　然而這些強大的理由卻未能完全說服總部。雖然去年9月總部就批準他們打這場“中途島之戰(zhàn)”，然而胡浩和他的團隊還不得不利用一個一個小陣地向對方爭取槍支彈藥，獲得更多的資源支持。據(jù)悉，其中的艱辛用“一把鼻涕一把淚”來形容也不為過。直到今年年初，事情才出現(xiàn)了轉機。

　　“CES（美國國際消費電子展）幫了一個大忙。”胡浩說起今年的這場消費電子展覽時還有些激動。受金融危機的影響，歐美消費電子市場呈現(xiàn)疲態(tài)，然而今年2月，來自中國的眾多消費電子廠商如期悉數(shù)在拉斯維加斯的CES上亮相。胡浩和他的團隊抓住這次機會，讓微軟總部的各級決策者與中國的廠商充分親密接觸。

　　“讓總部的人感覺到了中國市場的脈搏。”胡浩認為，既然不能改變公司的流程，就要熟悉流程，抓住每一個關鍵節(jié)點對流程中的決策者發(fā)力。組建一支高效合作的團隊是關鍵的第三關。從這個項目中可以明顯地體現(xiàn)，開發(fā)團隊中光有出色的開發(fā)、測試工程師遠遠不夠，對市場高度敏銳、情商極高又熟悉流程的產品規(guī)劃人員、業(yè)務拓展人員必不可少。

　　微軟亞洲工程院院長張宏江對卡什米爾項目的成果十分贊賞：“定對方向，團隊中有熟悉流程的人來操盤是成功的關鍵?！痹诮M建微軟亞洲工程院六年之后，張宏江提起“智造中國，慧及全球”的口號頗有了些底氣。

　　教授點評：卡什米爾案例為企業(yè)創(chuàng)新實踐提供三大經(jīng)驗

　　鴻翥吉馬 (Atuahene-Gima, Kwaku)

　　中歐國際工商學院市場營銷學和創(chuàng)新管理學教授、市場營銷學系系主任、營銷與創(chuàng)新中心主任，專注于產品開發(fā)的戰(zhàn)略決策、市場導向和創(chuàng)新管理以及新產品開發(fā)等方面的研究。

　　微軟亞洲工程院卡什米爾項目是企業(yè)創(chuàng)新實踐方面的一個典型案例。從一個并不在公司開發(fā)版圖上的項目到未發(fā)布便接到第一張大訂單的項目，卡什米爾案例為企業(yè)創(chuàng)新實踐提供了以下三條重要的經(jīng)驗：首先，我們看到，作為項目負責人的胡浩具有創(chuàng)新領導力和超凡勇氣。他敢于在未獲得總部同意的情況下帶領團隊開展項目。他巧妙地通過CES獲得了總部的同意，并一步一步獲得資源支持。這些是卡什米爾項目獲得進展的重大前提。換言之，創(chuàng)新團隊領導必須具備創(chuàng)新領導力和打破常規(guī)的超凡勇氣。

　　其次，如本案例所展現(xiàn)的，創(chuàng)新項目必須始于清晰準確的消費者導向，并且最終由消費者檢驗創(chuàng)新項目的效果。我們看到了GPS導航儀定位的例子。另外，對于消費者的定義，胡浩也頗有見地。他定義的消費者不僅包括最終用戶，還包括合作者。他領導的團隊在開發(fā)過程中圓滿地將兩者的需求統(tǒng)一進了產品特性中。

　　最后，和合作者形成聯(lián)盟是當代創(chuàng)新成功的一個重要因素：合作者可以和企業(yè)一起創(chuàng)造客戶價值，并最終共同實現(xiàn)客戶價值。