母嬰市場已非藍海，卻仍然有著無限誘惑。

　　2009年年初，原五星電器總裁汪建國一邊悄然隱退，一邊已經著手闖蕩母嬰市場。前有領先起跑的紅孩子、樂友，后有正在摸索做零售的好孩子。汪建國旗下的最新零售連鎖事業(yè)“孩子王”，闖入市場半年不到，就迅速完成了行業(yè)內的渠道改革。別具意味的是，汪建國做母嬰市場走的是混搭路線，采用“門店+網購+直購手冊”三位一體化的商業(yè)模式，在循著這一模式創(chuàng)業(yè)的過程中，既有汪建國在五星電器多年的行業(yè)積累，又有與百思買合作后的“偷師學藝”。據悉，即將上市的母嬰類平臺公司還有葫蘆媽媽(www.hulumama.com)。

　　沒有玩夠的連鎖零售

　　從“五星”淡出之后，汪建國何以迅速轉戰(zhàn)母嬰市場，對外界來說一直是一個謎。原五星電器助理總裁，如今已是江蘇孩子王實業(yè)有限公司董事總經理的徐偉宏，在接受《中國經營報》記者專訪時透露，之所以繼續(xù)鎖定連鎖零售，源于對行業(yè)意猶未盡。“圈定母嬰市場就在汪總交接五星工作的前后。”大部分原五星高管達成共識，固有的電器零售模式“幸運卻不科學”，商業(yè)密度太大，零售的技術也沒辦法發(fā)揮得淋漓盡致。

　　逐漸淡出五星的高管們，開始逐漸把目光集中到母嬰市場。“進入母嬰行業(yè)的企業(yè)很多，據不完全統(tǒng)計，國內玩具和童裝(含嬰幼兒裝)的生產企業(yè)數量超過17000家。但是，嬰童行業(yè)的渠道卻相當分散，尚未出現一家年營業(yè)額超過10億元的專業(yè)嬰童零售企業(yè)，行業(yè)兩頭大中間小，存在極大的渠道整合機會。”另外一面，他們也看中了孕嬰童商品銷售的巨大前景，預計2010年中國0~12歲孩子消費總額將達到6800億元/年。

　　既能重新發(fā)揮在五星電器多年積累的經驗，又可以在新的項目中繼續(xù)操練在百思買學到的零售技術，五星控股集團幾乎毫不猶豫地選擇孕嬰童商品作為“二次創(chuàng)業(yè)”的切入口。

　　五星基因催生品類王

　　既然行業(yè)存在極大的渠道整合機會，徐偉宏帶領孩子王發(fā)動市場進攻的第一步，自然就選在了利用原有經驗對供應商的整合上。

　　在金融危機的影響下，徐偉宏注意到外貿企業(yè)紛紛回流的現象。“外貿企業(yè)的產品質量好，款式新，受到金融危機影響后，國外市場萎縮，都想回到國內市場發(fā)展，卻苦于對國內消費群體的特點、產品風格、運作模式不太了解。”孩子王看準的就是這樣的機會，即利用自身多年在國內市場連鎖經營的經驗，迅速與一批知名的外貿企業(yè)結成供應鏈聯盟，建立高效、低成本的集中采購平臺和物流網絡渠道。

　　僅僅如此，徐偉宏認為還不夠。要想與競爭對手形成差異化競爭，必須有自己的核心優(yōu)勢。他觀察到：目前大多數同行還將主要精力放在如何售賣商品、提高銷售額上，而他想做的卻是如何在行業(yè)內建立自己的渠道標準。于是，他一方面要求銷售人員更深入地進行市場調查，了解消費者與供應商的真正需求是什么；另一方面，他還將采購網絡直接鋪向國外，在日本、德國建立了兩處專門的采購平臺，完善了產品供應鏈。如此一來，孩子王直購手冊上既有同行有的品牌，更有自己獨家發(fā)售的嬰童用品。

　　在對供應商的管理上，孩子王注意到五星原有經驗的差異。“原先做家電，可以兩個月結一次款，長達8個月的資金占有?，F在不行了，供應商實力相對比較弱！”徐偉宏率先在內部流程上進行優(yōu)化，“現在可能每個星期就會給供應商結賬！”

　　對供應鏈強有力的整合，給孩子王帶來的直接優(yōu)勢之一體現在價格上。記者注意到：在孩子王的直購手冊上，打出了與知名大賣場比拼價格的承諾。據徐偉宏透露，他給團隊下的要求是價格比同行低5%~10%，有的商品甚至達到了低于30%。

　　盡管在價格與商品種類已經具有優(yōu)勢，但徐偉宏更愿意將孩子王打造成行業(yè)內的“品類專家”，而非“品類殺手”。截止到2009年9月為止，孩子王已經達到了單品數量23000個之多，這個數字已經與沃爾瑪、家樂福這樣的超級大賣場旗鼓相當。[page]

　　偷師百思買

　　品類豐富只是孩子王給消費者營造的記憶點之一，另外一個核心競爭力則集中在“專業(yè)”上。所謂專業(yè)，既包括提供的專業(yè)優(yōu)質服務，深層的含義或許更在于專業(yè)的零售技術與顧客關系經營上。孩子王的市場部經理王發(fā)文同樣脫胎于五星電器，她表示，在與百思買的合作中最大的收益就是零售技術的學習，以及如何進行深入有效的消費者洞察。

　　因此，孩子王把消費者洞察與研究放在了首當其沖的位置上。商業(yè)的配比、結構以及價格的制定等，都來自于深入的消費者調查。經過消費者調查，孩子王將品牌定位在中等偏高，而在商品配比上體現為中檔的商品，占50%~60%，入門商品與差異化的高端商品各占20%。

　　為了保證消費者的良好體驗，在原來的“網購+直購手冊”的基礎上，孩子王同時積極推行一站式的購物體驗，將直營店建成兒童生活購物的主題MALL。“MALL的形式更像個年輕的都市媽媽，在主題MALL里都市媽媽可以找到他們想要的一切。”

　　百思買在零售方面的技術也會或多或少體現在孩子王的經營上。孩子王在零售營銷上采取了差異化商品組合、主題式商品陳列、體驗式商品銷售等多種方案。譬如在精心設計的直郵手冊上，創(chuàng)造性地提供主題式的解決方案。

　　即將在南京開設的首家主題MALL里，兒童劇場是徐偉宏最滿意的部分之一。“給孩子們提供一個免費秀自己的機會”，相比起短期內銷售業(yè)績，他直言孩子王更看中顧客關系經營，通過主題MALL的形式強化消費者的體驗，整合戰(zhàn)略伙伴的資源。“只有滿足消費者，才更有可能打動供應商，”他們還經常邀請媽媽或者準媽媽來公司開座談會，譬如媽媽們提到直購手冊上的圖片太小不利于購買，下一步的工作就會迅速調整過來。

　　創(chuàng)可貼insight

　　對手就是自己

　　汪建國看似跨度極大的一次轉身，就商業(yè)模式來看，和他所熟悉的3C賣場的經驗，有著千絲萬縷的聯系。同樣的超大型賣場，同樣以渠道之力反向整合生產廠商，同樣的通過與消費者互動進而形成對于渠道和消費者的占有。應該說，汪建國團隊將在電器、家具等其他行業(yè)屢試不爽的經驗，再次帶到了看似毫不相干的母嬰童市場，其來勢洶洶，必然會對整個行業(yè)產生巨大的沖擊。[page]

　　但是，母嬰童行業(yè)還是具有自己的特點，這個市場和家電行業(yè)的最大區(qū)別，在于生產商更加分散，產品的技術門檻和生產門檻更低，即使有了一個成功的渠道品牌，是否能夠很好的整合上游資源，真正的在產業(yè)鏈意義上形成核心競爭力，還有著很大的挑戰(zhàn)。

　　孩子王是一個將母嬰童綜合的消費需求，通過電子商務+直購手冊+實體門店三位一體的商業(yè)模式，特別是通過引進Mall這樣的承載體，以購物、休閑、咨詢、培訓和娛樂等需求的一體化滿足方案，可以有效地聚合目標消費者人群。應該說，從母親“肚子”里開始的消費者培育，一旦成功，將會是無法限量的廣闊天地；而一旦樹立起渠道品牌，汪建國們就有可能獲得超乎想象的巨大利潤空間。

　　從目前的競爭環(huán)境來看，孩子王真正的競爭對手并不多，唯一的競爭對手就是孩子王自己：首先是產業(yè)鏈的整合有難度。由于技術門檻和生產門檻過低，孩子王如何才能將競爭對手和跟進者阻攔在外？這是需要汪建國的團隊悉心思考的。

　　另外，母嬰童用品與家電和家具不同，客單價值較低購買頻次更高。因此，如何在價格承諾、互動活動、顧問服務，以及郵寄手冊等渠道層面的服務成本之間，找到利潤點？如何實現量本利的平衡？孩子王的模式是希望通過消費者的長期“黏度”帶來的長尾效應，但深度黏連的成本如何控制，將成為汪建國們能否成功的另一大挑戰(zhàn)。

　　作者為聯縱智達咨詢集團高級合伙人、資深副總裁，本報記者董娟采訪整理