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華為二十年的勇氣與焦慮:15億人民幣到300億美元

2009-09-22 09:25:07      閆薇

  今年3月,華為首席營銷官徐文偉保守地透露,華為2009年的合同銷售目標是300億美元。說這個數(shù)據(jù)保守,不僅僅是因為,2009年上半年,這家公司的合同銷售額已經達到157億美元,保守還來自于華為的低調,20年來華為創(chuàng)始人任正非幾乎沒有接受過國內媒體的采訪。

  20年前,華為還只是一家注冊資本2.4萬元人民幣的代理商——生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。和許多大型公司類似,華為公司從代理起家而走向自主研發(fā)之路。不同的是,華為所用的時間短,且超越了世界一流的電信企業(yè)。根據(jù)Informa的咨詢報告,2008年,華為已經在移動設備市場領域排名全球第三。到2009年上半年,合同銷售收入已經達到157億美元——1995年合同銷售收入15億元人民幣。20年時間,華為的銷售收入增長了140倍。

  這家公司之所以被同行看作最具潛力的競爭對手,不僅在于其銷售額和市場占有率的飛速增長,更在于在每一次外界看起來難以逾越的危機面前,它都體現(xiàn)出了強勁的抵抗力并獲得了突破性的增長。

  勇氣與焦慮

  當外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時候,這家公司很快就用銷售數(shù)據(jù)打消了外界的顧慮:華為在2007年來到了100億美元的門檻,只經過兩年的調整,它就以300億美元的銷售規(guī)模讓外界震驚。在金融危機泛濫的2008年,在其他競爭對手紛紛出現(xiàn)負增長的形勢下,華為仍然取得了高達42.7%的營收增長。

  從1988年做代理起家,到1990年將自主品牌的產品打入農村市場開始,再到1995年進入城市市場,再到成長為一家不折不扣的國際化公司——2005年,華為海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額,到了2008年,華為銷售額的75%都來自中國以外的市場——沒有人會懷疑這家公司的勇氣。

  而在其內部,任正非始終提醒員工:華為千萬不能驕傲。飛速增長與焦慮始終伴隨著華為的發(fā)展歷程。

  “冬天來了”的焦慮論調總是在外界認為是行業(yè)春天的時候,在華為內部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。

  華為在2000年銷售額達152億元,利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位,任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。”任正非說,也許是這樣華為才存活了十年。

  在2004年的內部講話中,任正非反復檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難,稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、服務和成本的競爭。當時,任正非提出的應對冬天的措施是:積極擴大海外市場。在國內市場上增長速度可以下滑,但不能低于別人。要把質量提高,把服務做好,同時把成本降低。適當?shù)睾透偁帉κ珠_展合作,降低研發(fā)成本。“在目前殘酷的競爭環(huán)境下,寧虧華為不能虧產業(yè)鏈同盟,因為華為虧一點能虧得起,同盟軍虧一點就死掉了。一旦春天到來,這些同盟軍,如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單,華為就緩過來了。”任正非說。

  2007年年報顯示,華為銷售收入已達125.6億美元,躋身世界通信設備商的前五強,似乎應該慶功的時刻,任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚揚的萬人員工大辭職。

  外界很容易將任正非于2007年底的這次人事變革和當時剛剛發(fā)布的新《勞動合同法》聯(lián)系到一起,認為這是在規(guī)避勞動合同法。實際上,比用工合同更讓華為管理層焦慮的是,部分當年打江山的老員工集體患上的大國企病。

  2007年底,華為公司要求,包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工,在2008年元旦之前,都要先后辦理主動辭職手續(xù)再與公司簽訂1-3年的勞動合同;廢除現(xiàn)行的工號制度,所有工號重新排序。這次被外界稱為萬人大辭職的事件波及到6萬人以上。

  這些員工多為企業(yè)功臣,工作年限都較長,早年為公司開疆拓土。事實上,在實行了20年的華為工號文化中,“20000”工號內的員工有著不同一般的待遇:由于現(xiàn)行華為工號以進入公司先后為序,“20000”以內,代表資歷,以及相應的職位和財富。

  為保持企業(yè)活力,華為歷年進行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務拓展的需要,包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革,以及員工福利和保險保障制度的改革等,其目的是保持企業(yè)的活力。其實華為發(fā)展史中,曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是:1996年,華為市場部中高層 “先辭職,再重新競業(yè)”,市場部干部全面“洗盤”,不少干部重新回到普通員工崗位;2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后,電信業(yè)冬天使華為業(yè)績面臨創(chuàng)業(yè)以來首次下滑,在任正非帶頭下,超過300多名干部主動申請降薪10%,以共渡難關。

  此前的兩次集體辭職或降薪運動,都是針對干部,解決“干部能上能下”的問題,解決的是短期的問題;而2007年底,任正非發(fā)動的這次大范圍的人事變革目的則在于解決保持內部活力、推動創(chuàng)新能力這些華為無法回避的問題。

  任正非始終在問:如果華為公司真的危機到來了,員工工資減一半,裁掉一半人就能救公司的話,算不了什么危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話,這種情況怎么辦?

  “華為公司能長久保持這個狀態(tài)嗎?”

  冬天預警和危機意識,已經成為了華為的基因。華為總結的經驗發(fā)人深思:縱觀那些已經倒下的企業(yè),固然有外力的作用,但根本原因還在于內部,在于自身生長的基因,能否保持持續(xù)的危機意識和創(chuàng)新精神,能否構建良好的內部機制,進而長期地保持自身的內在活力,從而為企業(yè)提供生生不息的長期牽引力。而當它實現(xiàn)了增長后,任正非反復談起危機經驗。“我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識,我們才幸免于難。”任正非說。

  在他看來,華為還太嫩,經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折,沒有經過磨難,這是華為最大的弱點,完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。比如光傳輸產品,七八年來降價了20倍。過剩導致絞殺戰(zhàn),就像擰毛巾,這毛巾只要擰出水來,就說明還有競爭空間,毛巾擰斷了企業(yè)也完了,只有毛巾擰干了,毛巾還不斷,這才是最佳狀態(tài)。“華為公司能長久保持這個狀態(tài)嗎?”

  2009年,華為的銷售收入直逼300億美元大關,任正非還是提出了管理上的“灰色”:灰色,是我們生命之樹。我們要深刻地理解、開放、妥協(xié)、灰度,立即引起了國內各大商學院的瘋傳。

  他的提法依然嚴厲:“就是在同一時間、同樣的條件,做同樣的事的成本更低,這就是職業(yè)化。但市場競爭,對手優(yōu)化了,你不優(yōu)化,留給你的就是死亡。”

  他這樣告訴華為人:“我們不要忌諱我們的病灶,要敢于改革一切不適應及時、準確、優(yōu)質、低成本實現(xiàn)端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作,有了較大的進步,但面對未來市場發(fā)展趨緩,要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革,而主張不斷的改良,我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子,謀定而后動”。

  根據(jù) 《財富》雜志最新公布的“2009年世界500強排行榜”,依據(jù)華為公布的2008年高達183.29億美元的營業(yè)收入,已經逼近世界500強的最低門檻,因為排在第500位企業(yè)的2008年營收為185.72億美元。而任正非拒絕稱500強。他要求:公司從上到下杜絕500強這個名詞,永遠不說進入500強,華為公司垮了再起來,再垮再興起,才有可能。

  從代理起家的華為很清楚科技企業(yè)所面對的問題。在世界范圍內競爭,它要面對的競爭對手是深具技術潛力的。據(jù)世界知識產權組織統(tǒng)計,華為在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數(shù)占全球10%以上。在經歷了全球制造業(yè)轉移的大好時機,在享受了中國低成本研發(fā)和制造的成本優(yōu)勢之后,所有正在向500強挺進的中國企業(yè)都要思考這個問題:要在應用和產品層面建立絕對的技術優(yōu)勢。

  當不斷壯大的華為發(fā)現(xiàn)前面已經找不到幾個領跑者,當華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候,它所需要解決的問題是:如何在低利潤競爭時期,保持持續(xù)的技術研發(fā)投入,讓華為的技術和愛立信、IBM一樣有持續(xù)競爭力。

  任正非告訴華為人:“我們有許多員工盲目地在自豪,看到我們在局部產品上偶然領先西方公司,就認為我們公司已經是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內涵,也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚,很不成熟。”

  任正非對深圳一家大型計算機企業(yè)的創(chuàng)始人說,“你我這一行都不好做,你說有什么要訣嗎,你一旦上路了,咬著牙也要堅持下來。”

 ?。ū緢笥浾?閆薇 撰寫)

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