今年3月，華為首席營銷官徐文偉保守地透露，華為2009年的合同銷售目標是300億美元。說這個數(shù)據(jù)保守，不僅僅是因為，2009年上半年，這家公司的合同銷售額已經達到157億美元，保守還來自于華為的低調，20年來華為創(chuàng)始人任正非幾乎沒有接受過國內媒體的采訪。

　　20年前，華為還只是一家注冊資本2.4萬元人民幣的代理商——生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。和許多大型公司類似，華為公司從代理起家而走向自主研發(fā)之路。不同的是，華為所用的時間短，且超越了世界一流的電信企業(yè)。根據(jù)Informa的咨詢報告，2008年，華為已經在移動設備市場領域排名全球第三。到2009年上半年，合同銷售收入已經達到157億美元——1995年合同銷售收入15億元人民幣。20年時間，華為的銷售收入增長了140倍。

　　這家公司之所以被同行看作最具潛力的競爭對手，不僅在于其銷售額和市場占有率的飛速增長，更在于在每一次外界看起來難以逾越的危機面前，它都體現(xiàn)出了強勁的抵抗力并獲得了突破性的增長。

　　勇氣與焦慮

　　當外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時候，這家公司很快就用銷售數(shù)據(jù)打消了外界的顧慮：華為在2007年來到了100億美元的門檻，只經過兩年的調整，它就以300億美元的銷售規(guī)模讓外界震驚。在金融危機泛濫的2008年，在其他競爭對手紛紛出現(xiàn)負增長的形勢下，華為仍然取得了高達42.7%的營收增長。

　　從1988年做代理起家，到1990年將自主品牌的產品打入農村市場開始，再到1995年進入城市市場，再到成長為一家不折不扣的國際化公司——2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額，到了2008年，華為銷售額的75%都來自中國以外的市場——沒有人會懷疑這家公司的勇氣。

　　而在其內部，任正非始終提醒員工：華為千萬不能驕傲。飛速增長與焦慮始終伴隨著華為的發(fā)展歷程。

　　“冬天來了”的焦慮論調總是在外界認為是行業(yè)春天的時候，在華為內部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。

　　華為在2000年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位，任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。

　　在2004年的內部講話中，任正非反復檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、服務和成本的競爭。當時，任正非提出的應對冬天的措施是：積極擴大海外市場。在國內市場上增長速度可以下滑，但不能低于別人。要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低。適當?shù)睾透偁帉κ珠_展合作，降低研發(fā)成本。“在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧華為不能虧產業(yè)鏈同盟，因為華為虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過來了。”任正非說。

　　2007年年報顯示，華為銷售收入已達125.6億美元，躋身世界通信設備商的前五強，似乎應該慶功的時刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚揚的萬人員工大辭職。

　　外界很容易將任正非于2007年底的這次人事變革和當時剛剛發(fā)布的新《勞動合同法》聯(lián)系到一起，認為這是在規(guī)避勞動合同法。實際上，比用工合同更讓華為管理層焦慮的是，部分當年打江山的老員工集體患上的大國企病。

　　2007年底，華為公司要求，包括任正非在內的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續(xù)再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。這次被外界稱為萬人大辭職的事件波及到6萬人以上。

　　這些員工多為企業(yè)功臣，工作年限都較長，早年為公司開疆拓土。事實上，在實行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內的員工有著不同一般的待遇：由于現(xiàn)行華為工號以進入公司先后為序，“20000”以內，代表資歷，以及相應的職位和財富。

　　為保持企業(yè)活力，華為歷年進行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實華為發(fā)展史中，曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，華為市場部中高層 “先辭職，再重新競業(yè)”，市場部干部全面“洗盤”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績面臨創(chuàng)業(yè)以來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關。

　　此前的兩次集體辭職或降薪運動，都是針對干部，解決“干部能上能下”的問題，解決的是短期的問題；而2007年底，任正非發(fā)動的這次大范圍的人事變革目的則在于解決保持內部活力、推動創(chuàng)新能力這些華為無法回避的問題。

　　任正非始終在問：如果華為公司真的危機到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什么危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎么辦？

　　“華為公司能長久保持這個狀態(tài)嗎？”

　　冬天預警和危機意識，已經成為了華為的基因。華為總結的經驗發(fā)人深思：縱觀那些已經倒下的企業(yè)，固然有外力的作用，但根本原因還在于內部，在于自身生長的基因，能否保持持續(xù)的危機意識和創(chuàng)新精神，能否構建良好的內部機制，進而長期地保持自身的內在活力，從而為企業(yè)提供生生不息的長期牽引力。而當它實現(xiàn)了增長后，任正非反復談起危機經驗。“我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免于難。”任正非說。

　　在他看來，華為還太嫩，經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，沒有經過磨難，這是華為最大的弱點，完全沒有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。比如光傳輸產品，七八年來降價了20倍。過剩導致絞殺戰(zhàn)，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。“華為公司能長久保持這個狀態(tài)嗎？”

　　2009年，華為的銷售收入直逼300億美元大關，任正非還是提出了管理上的“灰色”：灰色，是我們生命之樹。我們要深刻地理解、開放、妥協(xié)、灰度，立即引起了國內各大商學院的瘋傳。

　　他的提法依然嚴厲：“就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。”

　　他這樣告訴華為人：“我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優(yōu)質、低成本實現(xiàn)端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步，但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動”。

　　根據(jù) 《財富》雜志最新公布的“2009年世界500強排行榜”，依據(jù)華為公布的2008年高達183.29億美元的營業(yè)收入，已經逼近世界500強的最低門檻，因為排在第500位企業(yè)的2008年營收為185.72億美元。而任正非拒絕稱500強。他要求：公司從上到下杜絕500強這個名詞，永遠不說進入500強，華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。

　　從代理起家的華為很清楚科技企業(yè)所面對的問題。在世界范圍內競爭，它要面對的競爭對手是深具技術潛力的。據(jù)世界知識產權組織統(tǒng)計，華為在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。在經歷了全球制造業(yè)轉移的大好時機，在享受了中國低成本研發(fā)和制造的成本優(yōu)勢之后，所有正在向500強挺進的中國企業(yè)都要思考這個問題：要在應用和產品層面建立絕對的技術優(yōu)勢。

　　當不斷壯大的華為發(fā)現(xiàn)前面已經找不到幾個領跑者，當華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，它所需要解決的問題是:如何在低利潤競爭時期，保持持續(xù)的技術研發(fā)投入，讓華為的技術和愛立信、IBM一樣有持續(xù)競爭力。

　　任正非告訴華為人：“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已經是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”

　　任正非對深圳一家大型計算機企業(yè)的創(chuàng)始人說，“你我這一行都不好做，你說有什么要訣嗎，你一旦上路了，咬著牙也要堅持下來。”

　?。ū緢笥浾?閆薇 撰寫）