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奧康:從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)到驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)

2009-09-15 19:47:46      王曉光 馮建新

  文/王曉光 馮建新

  (20世紀(jì))80年代世界經(jīng)濟(jì)要解決“產(chǎn)品質(zhì)量”,(20世紀(jì))90年代世界經(jīng)濟(jì)要解決 “企業(yè)再造”,21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)要解決“創(chuàng)新速度”。 ——比爾·蓋茨

  “其實(shí),愛(ài)情也是有時(shí)間限制的,認(rèn)識(shí)的太早或者太晚,結(jié)果都不行。如果我在某個(gè)時(shí)間或者空間先認(rèn)識(shí)她,那這個(gè)故事就是另一個(gè)結(jié)局?!蓖跫倚l(wèi)的電影《2046》中這段經(jīng)典對(duì)白,不僅僅直指情感世界的深層邏輯,更是商業(yè)世界中興亡成敗的不二法門(mén)——產(chǎn)品如何成為消費(fèi)者的Mr. Right,是每個(gè)企業(yè)竭力要解決的問(wèn)題。

  奧康說(shuō):“Mr. Right就是在合適的時(shí)間里以合適的價(jià)格賣(mài)合適的產(chǎn)品!”

  成為千手千眼神

  企業(yè)如人,都需要階段性的調(diào)整?!耙琅f”的濤聲喚不回“濤聲依舊”。在一個(gè)唯有“變化”不變的世界中,那些成功者的秘訣就是:像千眼神那樣洞察時(shí)機(jī),像千手神那樣抓住時(shí)機(jī)!

  金融風(fēng)暴席卷全球,此次沖擊正結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地撞向中國(guó)大大小小的鞋類(lèi)企業(yè)。在原料成本上漲、勞動(dòng)力成本提高、出口削減、消費(fèi)能力減弱等重重壓力下,金融危機(jī)的爆發(fā)使很多規(guī)模型企業(yè)也面臨了“生死劫”。如何在哀鴻一片中找到“突圍”方向?

  危機(jī)中的機(jī)遇如同出賣(mài)預(yù)言書(shū)的西比拉,如果你能買(mǎi)時(shí)不及時(shí)買(mǎi),那么當(dāng)你得知此書(shū)重要而想買(mǎi)時(shí),書(shū)卻已經(jīng)不全了。對(duì)于領(lǐng)軍企業(yè)奧康而言,2008年的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)所創(chuàng)造的輝煌已逐步遠(yuǎn)去,后奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)在行業(yè)整合和金融危機(jī)的雙重壓力之下面臨著更為迷離的選擇?!拔覀兛梢员淮蛩?,但不能被嚇?biāo)馈!眾W康總裁王振滔的擲地有聲,給了奧康人猛烈創(chuàng)新的精神動(dòng)力。

  像賣(mài)水果一樣賣(mài)鞋子

  耐用品的快銷(xiāo)品化是中國(guó)崛起最亮麗的市場(chǎng)化表征!質(zhì)量?jī)?yōu)異只是消費(fèi)行為的保健因素,時(shí)尚動(dòng)感才是消費(fèi)行為的激勵(lì)因素。速度是快產(chǎn)品的通行證,遲緩是慢產(chǎn)品的墓志銘!

  彼得·杜拉克說(shuō):“行之有效的創(chuàng)新在一開(kāi)始可能并不起眼?!倍@不起眼的細(xì)節(jié),往往就會(huì)造就創(chuàng)新的靈感,從而能讓一件簡(jiǎn)單的事物有了一次超常規(guī)的突破。奧康的創(chuàng)新,須從扎實(shí)而落地的細(xì)節(jié)開(kāi)始,從直達(dá)本質(zhì)的重新詮釋鞋子的內(nèi)涵和外延開(kāi)始。

  奧康發(fā)現(xiàn),隨著鞋類(lèi)企業(yè)在產(chǎn)品、顧客、渠道和定價(jià)上的趨同性,競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵聚焦在速度:奧康只有在運(yùn)營(yíng)、管理、供應(yīng)鏈、服務(wù)等環(huán)節(jié)加快速度,以快打慢,才能先發(fā)制人。同時(shí)隨著人們經(jīng)濟(jì)能力的提高,消費(fèi)品類(lèi)的細(xì)分越來(lái)越多,變化越來(lái)越快。消費(fèi)者開(kāi)始講究“個(gè)性”與“品位”,鞋子的更新周期越來(lái)越短。這種變化速率使得這次創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)——奧康事業(yè)部總經(jīng)理羅會(huì)榕意識(shí)到:再也不能用耐用品的觀點(diǎn)經(jīng)營(yíng)皮鞋,必須對(duì)中國(guó)的皮鞋行業(yè)進(jìn)行觀念顛覆。只有模仿水果行業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,用快速和時(shí)尚與消費(fèi)者對(duì)話,保持皮鞋的新鮮感,才能契合消費(fèi)者內(nèi)心深處對(duì)于自我塑造和提升的精神需求。牽一發(fā)而動(dòng)全身,奧康模式的系統(tǒng)變革思想呼之欲出:

  在生產(chǎn)方面,要求能依照顧客訂單,任意批量制造產(chǎn)品和提高服務(wù);在營(yíng)銷(xiāo)方面,能以顧客價(jià)值為中心、豐富顧客價(jià)值、生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)組合;在組織方面,整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程相關(guān)的資源,創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);在管理方面,將管理思想轉(zhuǎn)換到領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、支持和信任上來(lái),全面提升組織內(nèi)部的協(xié)作速度。

  同H&M的“不是主導(dǎo)流行,而是將流行大眾化”的理念一樣,奧康的時(shí)尚不是前衛(wèi)和另類(lèi),而是極具親和力的大眾流行時(shí)尚?!皧W康的水果時(shí)尚類(lèi)似于麥當(dāng)勞的麥時(shí)尚”,羅會(huì)榕清晰地為品牌做了定位。

  讓石頭漂起來(lái)

  雖然列寧“沒(méi)有革命的理論,就沒(méi)有革命的行動(dòng)”的偉大論斷振聾發(fā)聵,但西方的管理理論主導(dǎo)加中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐創(chuàng)新從來(lái)就是中國(guó)市場(chǎng)的主旋律。而奧康此次管理變革最具顛覆性的價(jià)值在于:實(shí)踐層面的跨界臨摹只是理論創(chuàng)新這顆大樹(shù)的果實(shí),原創(chuàng)性的理論突破構(gòu)成了 “野蠻成長(zhǎng)”的根脈。

  宇宙中的天體與自己的衛(wèi)星之間存在一個(gè)洛希極限:根據(jù)雙方的質(zhì)量對(duì)比,兩顆星球之間的距離和運(yùn)行速度遵守一個(gè)固定的比例:過(guò)慢的速度會(huì)導(dǎo)致碰撞,過(guò)快的速度將導(dǎo)致逃逸。企業(yè)的創(chuàng)新也存在一個(gè)洛希極限,如若一味追求創(chuàng)新速度,而忽略對(duì)速度的控制,那么終究會(huì)突破臨界值成為市場(chǎng)中的那顆 “蘇梅克-列維9號(hào)彗星”。只有達(dá)到速度和控制的完美結(jié)合,才能保證企業(yè)的安全運(yùn)轉(zhuǎn)。奧康以“加、減、乘、除”的管理法則保證極限距離,平衡向心力與離心力。

  加法管理

  奧康的加法內(nèi)涵宏闊,有添加、有裂變、有整合、有細(xì)分。加法的奧秘在于合并各管理元素的同類(lèi)項(xiàng),分裂各運(yùn)營(yíng)流程的沖突域。

  一年有八季,淡季變旺季。奧康將傳統(tǒng)季節(jié)中的季節(jié)過(guò)渡地帶也劃分出來(lái),形成一年有八季,擴(kuò)大鞋類(lèi)的季節(jié)劃分,極大地拓寬了產(chǎn)品線的寬度,同時(shí)加快了物流周轉(zhuǎn)速度。第一,延長(zhǎng)產(chǎn)品線。以棉鞋為例,細(xì)分后的棉鞋品類(lèi)為:9月為時(shí)尚棉鞋,9月~11月為時(shí)裝棉鞋,11月~1月為保暖棉鞋,1月~3月是商務(wù)棉鞋,產(chǎn)品的豐富保證了消費(fèi)者的選擇權(quán)。第二,延長(zhǎng)退貨期。例如,5月開(kāi)始涼鞋上市,但到7月才是銷(xiāo)售旺季,如果按照原來(lái)1個(gè)月的退貨期,那么到7月旺季的時(shí)候經(jīng)銷(xiāo)商和專(zhuān)賣(mài)店在退貨的壓力下早已把涼鞋下架。延長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的退貨期后,涼鞋可以到10月退貨,充分保證了產(chǎn)品的上架率,提高了銷(xiāo)售率。第三,新品類(lèi)多量少,老品類(lèi)少量多。這種調(diào)整避免了專(zhuān)賣(mài)店在物流結(jié)構(gòu)上的失衡。

  把大企業(yè)做小,內(nèi)部市場(chǎng)化。把一個(gè)公司從小做大不容易,把它從大做小更難。中國(guó)很多大企業(yè)的掌門(mén)曾經(jīng)說(shuō)過(guò),最想向杰克·韋爾奇請(qǐng)教的一個(gè)問(wèn)題是:怎么把大企業(yè)做小?大企業(yè)的組織惰性和官僚文化是它們喪失競(jìng)爭(zhēng)力的肇始。

  奧康認(rèn)為:把大企業(yè)做小,即是將集團(tuán)做小、將子公司做大,做成許多小而健康的單元,使每個(gè)單元都成為利潤(rùn)中心。奧康實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化,集團(tuán)與供應(yīng)商、生產(chǎn)部門(mén)之間、總公司與分公司之間都建立合同關(guān)系,明確劃分權(quán)責(zé)利。這樣一來(lái),每一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出就有了法制的保障。改革家商鞅曾講:“不貴義而貴法,法必明,令必行?!币粋€(gè)組織從術(shù)的層面向法的層面過(guò)渡,是其內(nèi)涵式成長(zhǎng)的第一步,是企業(yè)長(zhǎng)治久安的制度基礎(chǔ)。

  另外一個(gè)石破天驚的創(chuàng)新來(lái)自于羅會(huì)榕的“24小時(shí)限時(shí)答復(fù)制”,即子公司的正式請(qǐng)示如果24小時(shí)之內(nèi)沒(méi)有獲得總部答復(fù)即被視為默認(rèn),可以自主執(zhí)行。這一方面提高了總部批復(fù)的緊迫感和效率,另一方面大大提升了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的市場(chǎng)響應(yīng)速度。最為關(guān)鍵的是:這一創(chuàng)舉解決了“一線員工應(yīng)該具備最大的權(quán)力”這一經(jīng)典管理原則在中國(guó)的水土不服癥,成為本土化管理理論創(chuàng)新最為耀眼的法則。熱播電視連續(xù)劇《亮劍》中李云龍部之所以強(qiáng)悍驍勇、戰(zhàn)功顯赫,與其上級(jí)抓大放小的軍事管理原則和尊重一線指戰(zhàn)員的決策密不可分——這正是獨(dú)立團(tuán)和奧康能夠逆境突圍的共同原因。

  將大企業(yè)做小,大象也能跳舞。

  中心大挪移,專(zhuān)業(yè)做到底。被稱(chēng)為乒壇虎將的江加良正手連續(xù)攻擊無(wú)人能敵,成為直板快攻型選手的典范。其0.12秒的反應(yīng)速度遠(yuǎn)過(guò)一般選手的0.5秒,這就是專(zhuān)業(yè)的力量。奧康把專(zhuān)業(yè)化作為速度獲取的源泉,將生產(chǎn)部門(mén)的工程師調(diào)至銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行成本規(guī)劃,將財(cái)務(wù)部人員調(diào)至銷(xiāo)售部門(mén)審單,使內(nèi)部流程之間的技術(shù)壁壘冰消瓦解,將傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為中心的集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心。其中隱喻的管理原則是:只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)以銷(xiāo)售為中心運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候,才最大限度地代表了市場(chǎng)和顧客。

  毛主席總結(jié)中國(guó)革命勝利有三大法寶:統(tǒng)一戰(zhàn)線,武裝斗爭(zhēng),黨的建設(shè)。奧康也有企業(yè)變革的三大法寶:以產(chǎn)品為中心、以客戶(hù)為中心、以人員為中心。正是這三大法寶使得奧康的內(nèi)部職能部門(mén)之間以一種思想、一種語(yǔ)言進(jìn)行非翻譯型對(duì)話,極大提高了溝通和運(yùn)營(yíng)的效率。

  價(jià)值是遠(yuǎn)期的利益、利益是當(dāng)下的價(jià)值。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的通則是:品牌重長(zhǎng)遠(yuǎn),銷(xiāo)售重眼前,許多企業(yè)里的銷(xiāo)售部門(mén)與品牌部門(mén)的關(guān)系處在欲說(shuō)還休的微妙狀態(tài)。奧康的創(chuàng)新在于整合兩大職能部門(mén)各自為戰(zhàn)的非協(xié)同狀態(tài),把市場(chǎng)部門(mén)的推廣和公關(guān)與專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售緊密結(jié)合,使得廣告為銷(xiāo)售加分,銷(xiāo)售為品牌加油。

  以?shī)W康目前的推廣活動(dòng)為例:與《丑女無(wú)敵》、《我愛(ài)記歌詞》、《愛(ài)唱才會(huì)贏》、《舞林大會(huì)》合作,并在2009年聯(lián)合東南衛(wèi)視舉辦了《奧康時(shí)尚達(dá)人》活動(dòng),暗合了專(zhuān)賣(mài)店的“快時(shí)尚”,既擴(kuò)大了品牌影響力也拉動(dòng)了銷(xiāo)售。

  減法管理

  “時(shí)間就像海綿里的水,只要擠總會(huì)有的?!鳖?lèi)比大文豪魯迅的這句名言,冗時(shí)、冗員、冗流程在一個(gè)企業(yè)中永遠(yuǎn)存在,我們只需要發(fā)現(xiàn)的慧眼。奧康的減法,是一種哲學(xué)思辨后的手術(shù)。

  從長(zhǎng)尾到中尾。自從克里斯·安德森提出的長(zhǎng)尾理論橫空出世,它就在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)域被奉為圭臬。長(zhǎng)尾理論的核心要點(diǎn)有三:1.生產(chǎn)與獲取的低成本;2.成熟的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)習(xí)慣;3.龐大的消費(fèi)群體,其中更多的是依靠技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)的普及實(shí)現(xiàn)的。但在屬于“水泥”領(lǐng)域的傳統(tǒng)制鞋行業(yè),在以專(zhuān)賣(mài)店為主要通路的銷(xiāo)售模式中,單店盈利率是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的考評(píng)指標(biāo)。奧康沒(méi)有拘泥于打規(guī)模戰(zhàn)的擴(kuò)張幻覺(jué)中,沒(méi)有用長(zhǎng)尾激情管理通路建設(shè),而是用壯士斷腕的決心削減那些虧損的終端。2009年的終端減法使得奧康可以鎖定目標(biāo)市場(chǎng)的主流消費(fèi)群體,將供應(yīng)鏈深度整合,為下一步的健康擴(kuò)張準(zhǔn)備了充足的彈藥。

  螞蟻多了也是肉。二戰(zhàn)前的歐洲傳統(tǒng)炮兵操典規(guī)定了每門(mén)火炮擊發(fā)前需有一個(gè)炮手蹲在炮前,但這個(gè)一無(wú)用處的士兵存在的原因產(chǎn)生于沒(méi)有機(jī)械牽引大炮的時(shí)代士兵對(duì)于駕轅馬匹的控制需要。時(shí)光流轉(zhuǎn),在馬匹退出戰(zhàn)爭(zhēng)舞臺(tái)之后防止馬匹受驚的馬夫卻由于操典的規(guī)定長(zhǎng)期存在——這一深刻的謬誤促使奧康認(rèn)真思考專(zhuān)賣(mài)店的標(biāo)準(zhǔn)化配置。

  過(guò)去奧康的專(zhuān)賣(mài)店都配有一臺(tái)電視機(jī),但奧康后來(lái)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者無(wú)瑕在店內(nèi)看電視,電視機(jī)已成奧康專(zhuān)賣(mài)店的“馬夫”。銷(xiāo)售總部責(zé)令在今后開(kāi)店時(shí)減掉這項(xiàng)標(biāo)配——僅此一項(xiàng)奧康就節(jié)約出一大筆費(fèi)用。這樣的例子比比皆是:比如將購(gòu)物的紙袋換成成本相對(duì)較低的可降解塑料袋;白天時(shí)頂燈關(guān)閉;在營(yíng)業(yè)半小時(shí)前關(guān)閉空調(diào)等,這些節(jié)約單個(gè)看起來(lái)都是微不足道,但是積少成多,且每日每月每年如此,這筆賬算下來(lái)就頗為可觀了。奧康還采用期貨的手法采購(gòu)原材料,而改變?cè)瓉?lái)的隨行就市的模式,從而有力地控制原材料的成本。

  乘法管理

  一個(gè)政府的投資活動(dòng)可以產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng),一個(gè)企業(yè)的管理動(dòng)作也可以產(chǎn)生乘數(shù)價(jià)值。乘法管理的要害在于不僅要確立撬動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈條的支點(diǎn),更要保證每一個(gè)因子的投入產(chǎn)出比大于1。

  整合營(yíng)銷(xiāo)傳播。整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的核心思想是將與企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所有關(guān)的一切傳播活動(dòng)一元化,一方面把廣告、促銷(xiāo)、公關(guān)、直銷(xiāo)、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動(dòng)都涵蓋到營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的范圍之內(nèi);另一方面則使企業(yè)能夠?qū)⒔y(tǒng)一的傳播資訊傳達(dá)給消費(fèi)者。

  奧康的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播主要體現(xiàn)在三方面。第一,整合奧運(yùn)。奧康以劉翔為代言人,同時(shí)為了尋找落地支點(diǎn)推出了一系列高度相關(guān)的線下活動(dòng):田亮的“愛(ài)心病房”,王軍霞的“萬(wàn)人長(zhǎng)跑”,楊林的“復(fù)明活動(dòng)”,錢(qián)紅的“救生基金”,馬艷紅的“脊柱康復(fù)行動(dòng)”以及高敏的“資助貧困體育老師行動(dòng)”。大打公益牌再加上奧運(yùn)冠軍的號(hào)召力,使圓夢(mèng)行動(dòng)取得了非凡的影響力,奧康的知名度與美譽(yù)度同時(shí)大幅度提升。第二,責(zé)任營(yíng)銷(xiāo)。 “王振滔慈善基金會(huì)”是第一個(gè)以個(gè)人名字命名的非公募慈善基金會(huì)。奧康總裁王振滔的理念是:“愛(ài)心不是施舍,而是播種,將愛(ài)心一代代接力下去?!痹摶饡?huì)采用全新的理念:受資助的學(xué)生要在工作后資助一名貧困學(xué)生,讓基金變成“種子基金”,使資助學(xué)生的數(shù)量成幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。如今,已有兩千多名學(xué)生受益。公益營(yíng)銷(xiāo)所產(chǎn)生的品牌提升難以用傳統(tǒng)的管理學(xué)方法測(cè)評(píng),它的影響積厚流廣。第三,傳播時(shí)尚?!秺W康Office時(shí)尚達(dá)人》是奧康繼10年前聯(lián)手東南衛(wèi)視推出曾紅極一時(shí)的《奧康明星臉》后,聯(lián)手打造的中國(guó)第一個(gè)展示商務(wù)時(shí)尚魅力平臺(tái)。奧康斥資千萬(wàn)元在全國(guó)開(kāi)展“奧康Office時(shí)尚達(dá)人”選拔活動(dòng),各階段冠軍都將獲得由奧康提供的獎(jiǎng)金和時(shí)尚禮品,總冠軍還將獲得簽約東南衛(wèi)視時(shí)尚欄目主持人、登上《ELLE:世界時(shí)裝之苑》、《瑞麗時(shí)尚先鋒》、《昕薇》等時(shí)尚雜志封面的機(jī)會(huì),同時(shí)將由奧康送往歐洲時(shí)尚之都進(jìn)行專(zhuān)業(yè)強(qiáng)化訓(xùn)練,力爭(zhēng)將之打造成中國(guó)商務(wù)時(shí)尚的領(lǐng)袖人物。

  挺腰行動(dòng)。腰在人體結(jié)構(gòu)中與脊柱連接,居于重要位置。奧康事業(yè)部銷(xiāo)售部總經(jīng)理徐旭亮管理分公司時(shí),深得運(yùn)用腰部力量的奧妙。在對(duì)下屬分公司進(jìn)行考評(píng)和劃分等級(jí)時(shí),有意避過(guò)強(qiáng)勢(shì)的一流分公司,而是把細(xì)分要素下具有高成長(zhǎng)性的中間型公司扶為典型。這樣做的好處是:一則激勵(lì)了那些市場(chǎng)基礎(chǔ)較差的分公司的積極性,二則逼迫市場(chǎng)基礎(chǔ)好的分公司向更高的目標(biāo)挺進(jìn)。一個(gè)優(yōu)秀的支點(diǎn)(即那些以管理創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的腰部企業(yè)),帶動(dòng)了全國(guó)的分公司,這個(gè)“頂上帶下”的乘數(shù)管理堪稱(chēng)神來(lái)之筆。

  確立戰(zhàn)略型產(chǎn)品和戰(zhàn)略型組織。戰(zhàn)略型組織是承擔(dān)組織最關(guān)鍵利潤(rùn)和代表未來(lái)發(fā)展方向的組織;戰(zhàn)略型產(chǎn)品則是主贏利產(chǎn)品。奧康一反以往的平均發(fā)力策略,將時(shí)尚女鞋作為戰(zhàn)略型產(chǎn)品,投入大量的人力物力,使得其每年的盈利增長(zhǎng)都保持在50%以上。這樣調(diào)整的好處在于:將資源傾斜,加強(qiáng)一個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和職能部門(mén)的發(fā)展,可以形成尖刀般的楔形競(jìng)爭(zhēng)力,并通過(guò)戰(zhàn)略型產(chǎn)品帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售,通過(guò)戰(zhàn)略型組織的完善和發(fā)展帶動(dòng)其他組織的發(fā)展。投入一個(gè)要素,帶動(dòng)激活其他要素,最終達(dá)到總體優(yōu)化。

  五大管理的協(xié)同趨動(dòng)。根據(jù)著名管理學(xué)專(zhuān)家陳春花老師的觀點(diǎn),企業(yè)管理包括計(jì)劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、文化管理。一個(gè)好的企業(yè)管理,需要這五個(gè)內(nèi)容和諧發(fā)展、協(xié)同作用,而這五項(xiàng)內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。

  第一,計(jì)劃管理,解決目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題。計(jì)劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)。奧康以單店訂貨的方式,即單店根據(jù)自身的需求向總部訂貨,從而達(dá)到目標(biāo)、資源兩者相互匹配。

  第二,流程管理,解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的問(wèn)題。奧康主要通過(guò)三點(diǎn)來(lái)完善流程管理:一是打破職能習(xí)慣,二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣,三是形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。奧康建立DRP系統(tǒng),強(qiáng)化系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái),把供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中,有效地安排產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng),利用一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求,從而進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。奧康還預(yù)備實(shí)行遠(yuǎn)期訂單制,代理商直接向總部提交訂單,這樣就跳過(guò)省級(jí)公司,成為主導(dǎo)者,總部按需供貨,使得流程更加扁平、平滑。另外,省級(jí)公司之間的PK也是奧康績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化的體現(xiàn)。

  第三,組織管理,解決權(quán)責(zé)利是否匹配的問(wèn)題。通過(guò)組織設(shè)計(jì)的古典原則發(fā)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件:專(zhuān)業(yè)化與分權(quán)。奧康在內(nèi)部實(shí)行專(zhuān)業(yè)化,推行權(quán)責(zé)利一體,將資源和權(quán)利都向一線傾斜,有效地平衡了權(quán)利、責(zé)任和利益。

  第四,戰(zhàn)略管理,解決企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。奧康的戰(zhàn)略是應(yīng)時(shí)而變,主動(dòng)為要。無(wú)論是當(dāng)年的武林門(mén)燒鞋的決心、西部鞋城的動(dòng)工的豪氣、奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的膽略,還是2009年轉(zhuǎn)向快時(shí)尚的徹底,這種以消費(fèi)者為中心從時(shí)尚鞋類(lèi)到鞋類(lèi)時(shí)尚的大幅率變化曲線,描繪出了中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)消費(fèi)者的需求變動(dòng),也成為奧康發(fā)展的邏輯中心!

  第五,文化管理,解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征,是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績(jī)效的。奧康的企業(yè)文化表現(xiàn)為狼性文化,以競(jìng)爭(zhēng)性、主動(dòng)性、耐性、團(tuán)隊(duì)精神為主要特征,講究一種帶有野性的拼搏精神。

  除法管理

  云計(jì)算是網(wǎng)絡(luò)思想突變式發(fā)展的優(yōu)秀成果,通過(guò)虛擬平臺(tái)的有償交付,租賃超級(jí)數(shù)據(jù)處理能力成為普通pc用戶(hù)可以吃到的“天鵝肉”。奧康的云管理借鑒云計(jì)算的概念,把銷(xiāo)售中心的龐大資源對(duì)分公司按需供給,把原本分散的行政職能相對(duì)集中,把原本集中的業(yè)務(wù)職能相對(duì)分散,用除法達(dá)到快速訂貨、快速溝通、快速生產(chǎn)、快速交付的逆向決策流程。

  渠道自建。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多依賴(lài)于代理渠道,奧康更多的是依靠自建渠道。自建渠道易于掌控,能達(dá)到“一呼天下應(yīng)”,可以從研發(fā)到生產(chǎn)最后到銷(xiāo)售將“快時(shí)尚”的理念融通傳播,期間還可以剔除掉配合不積極的劣質(zhì)渠道,真正做到渠道為王。

  大區(qū)制呼之欲出。在計(jì)算機(jī)科學(xué)里有個(gè)“計(jì)算池”概念,即“把分散在各地的高性能計(jì)算機(jī)用高速網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái),用專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的中間件軟件有機(jī)地黏合在一起,以Web界面接受各地科學(xué)工作者提出的計(jì)算請(qǐng)求,并將之分配到合適的結(jié)點(diǎn)上運(yùn)行。網(wǎng)絡(luò)計(jì)算商業(yè)演化后便是“云計(jì)算”,它是指IT基礎(chǔ)設(shè)施的交付和使用模式,指通過(guò)網(wǎng)絡(luò)以按需、易擴(kuò)展的方式獲得所需的資源(硬件、平臺(tái)、軟件)。提供資源的網(wǎng)絡(luò)被稱(chēng)為“云”,“云”中的資源在使用者看來(lái)是可以無(wú)限擴(kuò)展的,并且可以隨時(shí)獲取,按需使用,隨時(shí)擴(kuò)展,按使用付費(fèi)。計(jì)算池和云計(jì)算就好比是從古老的單臺(tái)發(fā)電機(jī)模式轉(zhuǎn)向了電廠集中供電的模式。

  奧康以大區(qū)制將計(jì)算機(jī)中的云計(jì)算延伸到企業(yè)實(shí)體管理中。奧康在未來(lái)的變革中準(zhǔn)備將全國(guó)市場(chǎng)劃分為幾大區(qū)域,將原來(lái)分散的省級(jí)公司,統(tǒng)一由一個(gè)大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。大區(qū)經(jīng)理對(duì)這個(gè)區(qū)域進(jìn)行行政管理,而原來(lái)的省級(jí)公司經(jīng)理則對(duì)每個(gè)分區(qū)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)服務(wù)。也就是說(shuō),在大區(qū)制下,資源在每個(gè)分區(qū)看來(lái)是可以無(wú)線擴(kuò)展的,并可以隨時(shí)獲取,按需使用,這樣大大提高服務(wù)質(zhì)量和資源利用率,避免了由于區(qū)域分散、各個(gè)省級(jí)經(jīng)理既做行政又做業(yè)務(wù)所帶來(lái)的非專(zhuān)業(yè)化損耗和低效。

  讓石頭沉下去

  漂起來(lái)的石頭靠速度,沉下去的石頭靠重量。在企業(yè)迅猛變革的洶涌洪流中要希望“措施的石頭”能夠落地生根,從而不被利益喪失者的“太極拳”順勢(shì)推走,在賦予石頭足夠的速度之同時(shí),也需要時(shí)時(shí)用效益和效率這兩只大錨抓牢企業(yè)戰(zhàn)略的河床。

  企業(yè)不是實(shí)驗(yàn)田,除了令人眼前一亮的新的管理工具和新的管理概念,企業(yè)更需要的是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)結(jié)果,所以,正確的選擇是回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的基本元素。企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的是如何圍繞經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的基本元素來(lái)展開(kāi)工作。在奧康,實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)成果就是保證專(zhuān)賣(mài)店每月都是盈利的,這主要依靠本質(zhì)的四個(gè)元素:價(jià)值、成本、規(guī)模和贏利來(lái)體現(xiàn)。

  第一,價(jià)值。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的策略目標(biāo),也不是發(fā)展策略的流程,而是集中于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量。奧康要求產(chǎn)品起點(diǎn)要圍繞顧客價(jià)值,保證終端暢銷(xiāo)品旺季不能斷貨,在創(chuàng)造顧客價(jià)值同時(shí)也實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。第二,成本。成本的能力,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基礎(chǔ)。奧康將銷(xiāo)售時(shí)間拉長(zhǎng),在別人沒(méi)有上架時(shí)上架,在別人下架后仍然不下架,最大限度地挖掘市場(chǎng)容量,從而降低倉(cāng)儲(chǔ)、物流成本。第三,規(guī)模。規(guī)模的本質(zhì)意義是:帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì),帶來(lái)市場(chǎng)影響力。衡量規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)并不是多少或者大小,更不是數(shù)量上的概念,衡量規(guī)模是否有效的指標(biāo)是人均投入和產(chǎn)出,是效率概念。奧康將市場(chǎng)拓寬,目標(biāo)顧客加大,從時(shí)尚皮鞋過(guò)渡到鞋類(lèi)時(shí)尚,把增長(zhǎng)點(diǎn)放到顧客行動(dòng)時(shí)尚的系統(tǒng)解決方案上來(lái)。第四,贏利。所有利益的來(lái)源應(yīng)該是人性的回歸——深度的人性關(guān)懷。奧康把價(jià)格產(chǎn)品線拉寬,從中國(guó)人不走極端的中庸習(xí)慣出發(fā),契合消費(fèi)者情感,拉寬價(jià)格線,增加利潤(rùn)。

  一個(gè)案例可以幫助我們理解這個(gè)問(wèn)題:

  奧康的四川分公司是銷(xiāo)售總部樹(shù)立的標(biāo)桿,它的出色經(jīng)營(yíng)多要?dú)w功于它強(qiáng)大的商品分析和預(yù)測(cè)能力。在每季上貨之前,分公司經(jīng)理都參考眾多時(shí)尚雜志,抓取本季的時(shí)尚元素,選出幾十種款式,而后依這些款式按照滿(mǎn)額的庫(kù)存量訂貨,其余款式小額訂貨。在銷(xiāo)售的過(guò)程中,公司進(jìn)行每日出貨量監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)庫(kù)存量大的鞋子中有不暢銷(xiāo)的產(chǎn)品,立即打折促銷(xiāo),以求盡快出貨;發(fā)現(xiàn)庫(kù)存量小的鞋子中有暢銷(xiāo)產(chǎn)品,以最快的速度第一時(shí)間向總部追加訂貨——只要第一天發(fā)現(xiàn)有大銷(xiāo)量的產(chǎn)品即馬上補(bǔ)貨,這樣就保證了到貨時(shí)間,減少斷檔風(fēng)險(xiǎn)。四川分公司依靠科學(xué)的分析、結(jié)構(gòu)化的訂貨、實(shí)時(shí)追蹤、快速補(bǔ)單的管理思想和技術(shù)手段,做到了“月月都贏利、旺季不斷貨”這個(gè)鞋類(lèi)銷(xiāo)售中最難企及的目標(biāo),成為奧康所有分公司中技術(shù)派的代表。

  雖然經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)大蕭條,但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),當(dāng)前的危機(jī)同樣也是其進(jìn)行生產(chǎn)布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的契機(jī)。奧康的逆風(fēng)飛揚(yáng)不啻是本土企業(yè)在威脅和機(jī)遇并存時(shí)知難而進(jìn)的先聲。危機(jī)啟動(dòng)的總是企業(yè)內(nèi)部固有的矛盾,考驗(yàn)著決策者和管理者的勇氣和智慧。還在被市場(chǎng)壓迫的被動(dòng)型企業(yè),應(yīng)當(dāng)牢記奧康的這句笑談:唾液是用來(lái)數(shù)錢(qián)的,而不是用來(lái)抱怨的!

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