2008年9月份，上海的電視臺開始出現(xiàn)一個名叫“相宜本草”品牌的廣告。對于很多上海本地的年輕人來說，這并不是一個陌生的品牌，但卻是他們第一次看到這個品牌的電視廣告。

　　“相宜本草”所屬的上海相宜本草化妝品有限公司（以下簡稱相宜本草）現(xiàn)在是連鎖賣場渠道最大的國產(chǎn)護(hù)膚品公司。據(jù)總經(jīng)理嚴(yán)明向《第一財經(jīng)周刊》提供的數(shù)據(jù)，相宜本草2008年的銷售額達(dá)到2.17億元，其核心產(chǎn)品是面膜和面霜。

　　相宜本草成立于1999年，和丁家宜、妮維雅或者曼秀雷敦這樣的競爭對手不同，在之前的10年里這家公司幾乎從未做過品牌廣告。而化妝品品牌的通常策略都是投入大規(guī)模的品牌廣告，以促進(jìn)終端銷售。

　　省下廣告費(fèi)并不能使相宜本草這樣一個小品牌后來居上。嚴(yán)明2003年加入公司時，相宜本草正處在一個尷尬的位置：公司有了幾千萬的銷售額，但相宜本草的銷量落后于同等價位的國產(chǎn)品牌小護(hù)士、可采和丁家宜。不僅如此，相宜本草前期為了鋪開渠道而招攬了過多的經(jīng)銷商，管理團(tuán)隊的缺乏使得很多經(jīng)銷商處于無人管理的狀態(tài)，價格體系變得極為混亂。

　　2004年，相宜本草收回了北方所有經(jīng)銷商代理權(quán)。據(jù)嚴(yán)明提供的數(shù)據(jù)，北方市場的收縮讓相宜在隨后兩年中的銷售額幾乎沒有增長。但此后相宜本草開始專注經(jīng)營連鎖賣場渠道，并且把用戶定位在25歲至35歲的年輕人，這是一個經(jīng)常逛賣場購物的群體。

　　對靠自有資金滾動發(fā)展的相宜本草來說，品牌影響力有限，進(jìn)入每一個終端系統(tǒng)的時候都要費(fèi)一番功夫。最初和沃爾瑪總部談判的時候，后者只給了相宜本草華東地區(qū)9家門店的銷售許可。

　　相宜本草后來選擇了南京沃爾瑪作為試點(diǎn)店，當(dāng)時這家店正要開張。“對于新開的門店，公司會給予很高的重視。門店自身會推出很多優(yōu)惠活動吸引更多消費(fèi)者前來。”嚴(yán)明認(rèn)為新店開業(yè)是新品牌進(jìn)場的好時機(jī)，這個時候大型的活動和高銷量不但能夠給合作方留下更好的品牌印象，也會給進(jìn)入其余門店創(chuàng)造更多有利條件。

　　為了與南京沃爾瑪?shù)旮玫臏贤?，相宜本草組成了一個5人的項目小組，從前期談判到物流、終端促銷都有專門的成員負(fù)責(zé)。雖然賣場對每個品牌只能配一名促銷員規(guī)定得很清楚，但在新開賣場可以有所松動。和沃爾瑪反復(fù)協(xié)商下，終端渠道經(jīng)理詹秀春最終給南京沃爾瑪派進(jìn)去了6名促銷員，而且在進(jìn)口處做了30平米的大堆放促銷。當(dāng)月相宜本草在南京沃爾瑪?shù)甑匿N量做到了22萬，至今這也是相宜單店每月的最高銷量記錄。半年之后，相宜本草很順利地把自己的產(chǎn)品放在了沃爾瑪?shù)拿恳患曳值甑呢浖苌稀?/p>

　　事實上，先成立一個專門項目小組，在一家或幾家店內(nèi)大投入做2至3個月的嘗試，研究出該連鎖賣場特性后全面鋪開網(wǎng)絡(luò)—這樣的辦法相宜已經(jīng)復(fù)制在了全國30多家連鎖賣場上?，F(xiàn)在像家樂福、沃爾瑪和屈臣氏這樣的連鎖賣場成為了相宜最重要的銷售渠道，貢獻(xiàn)了超過80%的收入。2003年時，相宜大客戶部只有一個人兼任，但2005年以后大客戶部有了十多個人，他們負(fù)責(zé)三十多個大型連鎖賣場，像屈臣氏、家樂福這樣的連鎖巨頭都會有一個專人去負(fù)責(zé)。

　　在終端鋪開之后，相宜每個月都會有兩周的時間搞堆放陳列或者體驗活動。一位家樂福的賣場經(jīng)理對《第一財經(jīng)周刊》表示，外資化妝品牌雖然廣告投放力度很大，但賣場活動并不是非常頻繁，“國際品牌護(hù)膚品在賣場最多也就是二三個月有一次促銷”。這給了相宜本草更大的空間。

　　詹秀春表示，在一些大型門店做面膜免費(fèi)體驗活動，每月投入近千片。“像面膜這樣效果比較明顯的產(chǎn)品，顧客試用后購買的比例比別的產(chǎn)品高。”在家樂福擔(dān)任相宜美容顧問的陳鈴說這樣的活動對銷售很有幫助，這個時候再加以推銷，顧客往往還愿意買下套系中的其它產(chǎn)品。

　　據(jù)上述家樂福人士估計，通?；瘖y品做活動陳列的費(fèi)用為2000元半個月。相宜在每個大型連鎖賣場都搞活動—其已經(jīng)把貨鋪入了全國400多家連鎖賣場—所付出的成本不菲。

　　“廣告投放出去之后，大家看過了但不一定想到去買，但在賣場的現(xiàn)場通過美容顧問的促銷，對銷量有實在的促進(jìn)。”嚴(yán)明表示，相比投放品牌廣告，相宜本草更愿意在賣場付出高成本來聘請美容顧問和每月做活動。事實似乎證明了這樣的策略有效，相宜本草近幾年維持著平均每年50%左右的增長，而整個行業(yè)增長數(shù)字則不足其一半。

　　所謂的“美容顧問”就是終端促銷員。在賣場單店業(yè)績達(dá)8000元的時候相宜本草便會為該門店配備一名美容顧問，走貨快的店內(nèi)甚至配有多名。沒有廣告來樹立品牌，相宜本草卻在賣場一年賣出2億元產(chǎn)品，促銷員所起的作用很大。

　　相宜現(xiàn)在有一個超過2000人的美容顧問團(tuán)隊。相宜年初新成立了一個美容顧問的培訓(xùn)中心，除了背誦基本的產(chǎn)品功能，還會教她們?nèi)绾伟旬a(chǎn)品賣出去的技巧。詹秀春同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)美容顧問，她表示目前多賣出產(chǎn)品最好的方法就是按照套系來推銷，這樣單次購買金額會提高很多。2008年初，相宜本草獲得今日資本投資之后，投資人徐新為一線美容顧問帶來了更多的銷售激勵方式，包括設(shè)置最高銷量獎、單日創(chuàng)萬元門店獎等獎項。

　　但龐大的促銷員團(tuán)隊和持續(xù)不斷的賣場促銷活動，也使得相宜本草的價格體系略顯混亂。對這家高速成長中的化妝品公司來說，這是一個危險的信號。

　　“價格管控是一個長期的過程，一旦做得不好，不但利潤越來越薄，消費(fèi)者也感覺到這個品牌為什么這么亂。”嚴(yán)明自己用資生堂發(fā)蠟，有一段時間他非常注意發(fā)蠟的價格。無論在上海久光百貨還是成都的賣場，資生堂全國價格基本都是統(tǒng)一的，這讓嚴(yán)感觸頗深。

　　3月份開始，相宜本草開始調(diào)整價格體系。為了能夠把價格一致，相宜曾嘗試把各大賣場的活動同一時間停掉。這并非易事—有些賣場的調(diào)價權(quán)限在總部，而有些則在門店，品牌商很難同時掌握所有的調(diào)價動向。相宜本草為了調(diào)價幾乎動用了所有資源：美容顧問緊盯終端價格，業(yè)務(wù)員盯負(fù)責(zé)調(diào)價的賣場科長，銷售經(jīng)理盯店長，大客戶部盯賣場總公司。嚴(yán)明的目標(biāo)是從2009年下半年開始，所有終端渠道都集中在同一個時段一起做活動。

　　風(fēng)險投資的進(jìn)入顯然讓這家公司有了更大的雄心—嚴(yán)明表示相宜本草明年將開拓藥房渠道，以及進(jìn)入二三線城市。而且相宜本草去年已經(jīng)花費(fèi)1500萬用于投放電視廣告。

　　新渠道和品牌廣告，這家不做廣告而在連鎖賣場獲得成功的公司接下來面臨更多的挑戰(zhàn)。