長期以來，惠普公司（HP）都是“高科技”及“創(chuàng)新”等的代名詞，自1939年成立至今，每一次的技術突破，都為這家公司的成長保駕護航。但惠普飛速發(fā)展的原動力并非技術，而是一種理想的經營及管理模式。威廉。休利特（William Hewlett）及大衛(wèi)。帕卡德（David Packard）這兩位創(chuàng)始人，不僅敏銳地捕捉到了員工的需求，并且給予員工充分的機會，激勵他們運用創(chuàng)新手段解決技術及商業(yè)問題。正是與員工和衷共濟的企業(yè)文化，讓惠普成為美國工業(yè)史上最成功、最受人尊敬的公司之一。

　　車庫創(chuàng)業(yè) 新品頻推

　　惠普的兩位創(chuàng)始人結識于1930年代初，他們都就讀于斯坦福大學，學習無線電引擎技術。對無線電及戶外運動有狂熱的愛好等共同點，讓他們很快成為好朋友，二人常常共度周末，結伴去科羅拉多山上野營、垂釣。

　　結束本科階段的學習后，休利特分別在斯坦福及麻省理工繼續(xù)學習，帕卡德則獲得了在通用電氣工作的機會，研究真空管引擎技術。1939年，休利特回到帕羅奧多市，兩個好朋友迅速再度牽手。在斯坦福的一位教授，也是他們共同的導師弗瑞德。特曼（Fred Terman）的鼓勵下，兩人決定創(chuàng)業(yè)。他們的啟動資金只有538美元，“創(chuàng)業(yè)車間”則是帕卡德家僅能存放一輛汽車的車庫。一切都是那么簡陋，就連公司名稱也是由雙方投硬幣決定的。休利特“勝出”，于是他的名字有幸排在前面，Hewlett-Packard由此誕生。

　　休利特以電路技術見長，帕卡德則精通生產工藝，二人組合最初計劃生產可進行電強度測驗的導航器。盡管產品本身足夠創(chuàng)新，卻沒有市場。但初生牛犢不怕虎，他們并未被最初的失利嚇倒，而是從休利特的碩士畢業(yè)論文著手，生產出了一種音頻振蕩器，并給它取了個別具匠心的名字：HP200A.HP200A的主要功能是測試音頻設備，但同時還有調音的作用。迪士尼公司正是看中了這個功能，訂購了八臺，用于電影《幻想曲》（Fantasia）的制作。

　　受迪士尼訂單的鼓舞，兩人決定通過直郵廣告向客戶兜售新產品。他們發(fā)出了很多封信函，目標客戶以大學圖書館為主。隨著訂單陸續(xù)增多，他們信心也不斷增強。與此同時，他們開始生產配套產品。休利特接受《Electronic News》記者采訪時，曾回顧了當時的心路歷程，“既然HP200A能夠制造出顧客需要的聲音，那么他們同樣需要能夠測試這些聲音的標準化產品，我們于是針對性地推出了新產品。”[page]

　　規(guī)模擴張 初定規(guī)章

　　二戰(zhàn)期間（其時休利特應征入伍，擔任首席信號官之職），美國政府需要大量防御性的電子儀器設備，惠普的規(guī)模迅速擴大，迎來了發(fā)展的大機遇。需求紛至沓來，到1943年，公司的銷售額已經突破100萬美元。也正是在這一時期，公司開始探索“惠普之道”（The HP Way）這一享譽硅谷的新型企業(yè)文化，為員工帶來家庭式的關懷，這是首開先河的舉措?；萜粘浞肿鹬貑T工，并提供近乎完善的工作保障，比如巨災醫(yī)療保險等。

　　二戰(zhàn)結束后，軍需訂單逐步萎縮，但是民間對電子技術的需求開始逐步顯現。潮水般涌來的訂單，驅使惠普轉型，提供面向公眾的產品。1957年是公司發(fā)展的里程碑，新訂單源源不斷，生產線迅速擴充，員工大幅增加。兩位創(chuàng)始人起草了一份公司宗旨和目標，再度修改完善了“惠普之道”的管理哲學。在起草計劃、做決定及執(zhí)行層面，每一位管理人員都擁有平等的權利及寬松的空間。

　　休利特如此詮釋“惠普之道”：“我們希望建立一種公正、客觀的企業(yè)管理文化。我們有一個共識：每位員工都希望把自己的工作做好，但是他們也需要目標和規(guī)則，因此我們建立了一套精誠合作的經營管理體系。”

　　除了給中層人員更多自主權以外，兩人還為員工提供了更多便利?；萜帐敲绹谝患姨峁椥怨ぷ鲿r間的公司，同時也是最早實行員工參加股票購買計劃并分享現金利潤的公司。公司的創(chuàng)新還包括開放式的辦公室以及員工“咖啡談心時間”等。這種獨具一格的管理哲學，打破了管理層與員工之間的堅冰，平等自由的氛圍鼓勵創(chuàng)新和創(chuàng)意，尊重員工，同時也培養(yǎng)了員工的忠誠度。

　　在員工人數由幾百名擴大到幾千人后，惠普依然保有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的氛圍，兩位創(chuàng)始人根據產品線的不同，將公司劃分為不同的事業(yè)部，每個部門都有銷售、研發(fā)和生產，各自完成利潤指標。一些支撐性的工作，比如銷售及廣告則有專門的“外腦”承包。1960年代，惠普飛速發(fā)展起來，由帕羅奧多市的一個小企業(yè)，一躍而成為擁有四個產品線、十幾個生產部門的大公司。

　　因勢而變 確保創(chuàng)新

　　在公司進入計算機市場之前，兩位創(chuàng)始人1957年奠定的“惠普之道”始終保持著相對的穩(wěn)定，沒有較大的改變。在公司還停留在提供儀器設備這個階段時，各個事業(yè)部之間不需要通力協作，但新的領域要求更加整合、統(tǒng)一的行動。休利特在接受《Industry Week》記者采訪時，曾有這樣的分析：“進入處理機領域，同時也意味著需要硬盤及終端等來維持它的支撐，原來基于不同儀器設備生產線確立的各自為政體系，顯然無法達成統(tǒng)一的部署。”盡管如此，兩位創(chuàng)始人仍然深知自由、自主及創(chuàng)新正是公司發(fā)展的原動力，因此，依然不遺余力地賦予員工及各事業(yè)部更多自主權。比如，在需要生產硬盤的部門配合之時，管理層不是下達精確的指令，而是簡單地傳達產品的具體需求，其他都放手，讓具體執(zhí)行的部門自行設計、優(yōu)化。

　　1970年代，惠普依然迅猛發(fā)展，業(yè)務蒸蒸日上，但兩位創(chuàng)始人步入了花甲之年。在退休之前，他們都進行了周密的交接工作。1977年，帕卡德不再擔任董事會主席；1978年，休利特將首席執(zhí)行官兼總裁之職移交給了繼任者約翰。揚（John Young），僅僅保留著執(zhí)行委員會主席一職。1983年，他擔任該委員會的副主席，直到1987年退休時才卸任。

　　當時間的車輪駛入1990年代，由于面臨IBM的迅速崛起，及數字化大潮的沖擊，管理層做出了一些失誤的決策，惠普遭遇發(fā)展的瓶頸。危機當前，休利特和帕卡德果斷介入，并迅速干預，讓公司重新煥發(fā)出生機，并遏止了利潤下降、員工流失等不利因素。在麻煩解決之后，休利特再度隱退，而帕卡德則一直擔任公司總裁一職，直到1993年才離職（3年后帕卡德去世）。

　　今天，休利特和帕卡德已被美國人視為最受尊敬的企業(yè)家及慈善家。從帕羅奧多市一個小車庫走出來的這家公司，通過直郵廣告打天下，逐步建立了一個由尖端技術及創(chuàng)新管理體制支撐起來的商業(yè)帝國，它的成長史，對每一家高科技企業(yè)都是一種鼓舞；它創(chuàng)下的模式，也將影響一代又一代的高科技企業(yè)。