1000萬元買來的10輛寶馬車，不會被人遺忘在某個角落；而1000萬元買來的失敗教訓，往往卻讓人羞于提及。我們該如何管理“挫折投資”，認識“挫折回報率”？

　　■文/白立新，IBM(中國)運營戰(zhàn)略首席顧問

　　有一家國有企業(yè)投資1000萬元到莫桑比克買礦權，結果血本無歸。既然是集體決策，自然也就是集體免責，最后就留下一句話：這1000萬元算是我們花錢買了教訓?；?000萬元買來的教訓一定很寶貴吧！可是，一年不到大家就把它忘得一干二凈了，隨后這家公司又在越南把同樣的錯誤一模一樣地犯了一遍。

　　1000萬元的教訓

　　我想各位朋友也一定好奇，1000萬元買回來的教訓怎么那么不值錢？如果是花1000萬元買回來10輛寶馬車，這些寶馬會被遺忘在倉庫的某個角落中嗎？

　　顯然不會。一位知情人士跟我說。因為寶馬坐著舒服，而那所謂的教訓每次提起，就相當于戳人家的后背。反正已經(jīng)在賬上核銷了，繼續(xù)抓住辮子不放，做人有些不厚道了吧？

　　此話也有道理。那家國有企業(yè)規(guī)模不大，屬地方國資委管理。由于國有企業(yè)所有者缺位，而且大家都是職業(yè)經(jīng)理人，自然用不著太較真。最后企業(yè)領導給上面寫個報告，做一下集體檢討，這事也就過去了。

　　如果這事?lián)Q成民營企業(yè)，該是如何呢？大體上有三種情況。一是，老板自己犯的錯誤，與上面講的一樣，就算花錢買教訓了；二是，下屬主管犯錯誤，責任人被罵得狗血噴頭，然后收拾鋪蓋走人；三是，“我虧了那么多，我能撈回來多少？”

　　這第三種情況，就是我們要討論的問題。

　　既然做企業(yè)難免遇到錯誤和挫折，“花錢買回來的教訓”就應該成為一種財富；既然是財富，就值得我們關注其回報率。比如在此前的例子中，主管的決策失誤導致了1000萬元的損失；這1000萬元財務上的損失，同時成為了企業(yè)學習的財富，因而我們就可以用“挫折回報率”來衡量這1000萬美元的財富創(chuàng)造了多少價值。

　　顯而易見，這不像ROI(投資回報率)或者ROE(凈資產(chǎn)收益率)那樣容易衡量。直接的財務投資，將通過一段時間的建設而形成企業(yè)的能力，比如生產(chǎn)能力、研發(fā)和營銷能力、數(shù)字化管理能力，然后通過這些能力創(chuàng)造價值。

　　而ROM(挫折回報率)說的是失敗的教訓轉換為企業(yè)的無形知識和經(jīng)驗，促使管理層和員工做出更多正確的決策，做出更富價值的工作，進而增加企業(yè)的價值。

　　比如在一家企業(yè)，由于錯誤的信息化實施策略導致了100萬美元的損失，但是企業(yè)并未因噎廢食，而是通過總結經(jīng)驗潛心研究，最后找到了一條獨特的信息化路徑，致使第二期200萬美元的信息化投資取得了圓滿成功。按照常規(guī)的估算，這200萬美元的投資可以節(jié)約供應鏈總成本150萬美元，實際上由于正確的推進策略，使得成本節(jié)約超過了250萬美元，這多出來的100萬美元收益就可以看作是前期挫折的經(jīng)驗所創(chuàng)造的價值。

　　當然，這種算法也有問題。首先是150萬美元的總成本節(jié)約是多種管理因素作用的結果，全部記在信息化的功勞簿上是否合適；其次，是否有令人信服的證據(jù)表明，多創(chuàng)造出的100萬美元成本節(jié)約就歸功于前期的信息化教訓。所以，如果一定要算出個一二三，肯定會誤入歧途。

　　讓我們回歸到“挫折回報率”的原點。我們需要的是一種方法，讓大家關注“挫折”這筆財富能給我們帶來的回報。這筆“挫折”投資其實就像人力資源投資以及信息化投資一樣，其收益難以量化。難以量化也需要去關注，畢竟企業(yè)管理中95%的內(nèi)容都是難以量化的。

　　挫折中學習的心態(tài)

　　在沒有找到合適的會計方法衡量“挫折回報率”以前，不妨讓我們關注以下幾個基本問題：

　　1.提高“挫折回報率”的前提：企業(yè)創(chuàng)始人或者主要領導者習慣于經(jīng)常性的自省和反思嗎？

　　2.提高“挫折回報率”的常規(guī)途徑：針對非戰(zhàn)略性的決策問題，有沒有合適的方法鼓勵普通員工也從挫折中學習？

　　3.提高“挫折回報率”的長效機制：如何將“挫折回報率”融入到領導力培養(yǎng)體系中，并最終成為企業(yè)文化的一部分？

　　顯然，這三個基本問題都難以用公式來計算，決定這三個問題的因素，更多的是企業(yè)家的性格、心態(tài)與意識的偶然性。我們可以透過黃光裕和張近東兩位企業(yè)家，來了解從挫折中學習所需的心態(tài)。

　　有效學習的前提是承認自己的無知，承認自己做錯了事。因此，生命樹教育機構首席咨詢師曹廷輝說，自信的人學習速度最快，從挫折中崛起的速度也最快。

　　對于性格中包含明顯自卑傾向的人而言，掩飾自己的短板都來不及，要他坦誠自己的過失則更難。實際上，自卑與自傲是一體的兩面，自卑必自傲；自卑者一定會不斷通過盛氣凌人來證明自己的強大。無論自卑還是自傲，都一樣會拒絕向錯誤低頭，因而會一再錯過學習的機會。

　　我不知道曾經(jīng)的首富黃光?，F(xiàn)在在做什么，但我希望他有朝一日能夠以平和的心態(tài)重返商界。據(jù)說黃光裕從小家貧因而歷經(jīng)心酸。幼年生活的困頓和世態(tài)炎涼曾賦予了他一往無前的創(chuàng)業(yè)動力，但同樣是童年的經(jīng)歷讓他背負了沉重的心理十字架。我曾在黃光裕的鵬潤大廈寫字樓上班兩年多，接近黃光裕的人跟我說，任何人都不要指望在黃光裕面前留有尊嚴。這位同事的話肯定是言過其實了，但是看得出，為了彌合少年時的創(chuàng)傷，黃光裕付出了多大的代價。

　　與黃光裕同樣富可敵國的張近東則從容得多。張近東說：“童年的經(jīng)歷對我影響最大，因為我小時候很苦，這讓我在成年以后，希望能改變這種生活，能夠解脫或者改變貧窮命運，所以有了對工作對事業(yè)的執(zhí)著追求?！?/p>

　　這似乎是富豪的標準說法。不過，張近東的確比黃光裕幸運，他顯得更加自信，因而不像黃光裕那樣喜歡“較勁”。張近東的自信體現(xiàn)在兩個方面：

　　首先是不抱怨。無論是國進民退還是國退民進，在張近東看來機會還是把握在自己手里，與其讓抱怨削弱斗志，不如挑戰(zhàn)自己和團隊，去抓住新的機會。

　　其次是不懈怠。蘇寧的企業(yè)精神就是執(zhí)著拼搏、永不言敗。張近東說，做企業(yè)是沒有終點的馬拉松，因而永遠都不能懈怠。我把稻盛和夫的《活法》送給他。稻盛和夫說：“只要你全力以赴，神就會出現(xiàn)，助你一臂之力?！睆埥鼥|點頭稱是。

　　設想一下黃光裕和張近東同時遇到一次嚴重的挫折，我相信張近東的心態(tài)會更平和，從挫折中汲取經(jīng)驗和教訓的能力也更強，因而他的企業(yè)“挫折回報率”也就會高一些。

　　行動后反思

　　在戰(zhàn)場上，挫折意味著生命，因而軍隊更在意“挫折回報率”。

　　行動后反思是美國陸軍提出的一項軍隊學習方法。其目的在于學習，而不是獎懲；重點是接受經(jīng)驗并快速行動，而不是反復地分析。彼得·圣吉在《變革之舞》一書中反復提及“行動后反思”機制達9次之多。

　　六步法的“行動后反思”簡潔明了，實在是提高“挫折回報率”的經(jīng)典之作：

　　步驟一

　　當初行動的意圖是什么：當初行動的意圖或目的為何？當初行動時嘗試要達成什么？應該怎樣達成？

　　步驟二

　　實際發(fā)生了什么：實際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？真實地重現(xiàn)過去所發(fā)生的事，并不容易。有兩個方法比較常用：(1)依時間順序重組事件；(2)成員回憶他們所認為的關鍵事件，優(yōu)先分析關鍵事件。

　　步驟三

　　從中學到了什么：我們從過程中學到了什么新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？

　　步驟四

　　可以采取哪些行動：接下來我們該做些什么？哪些是我們可直接行動的？哪些是其他層級才能處理的？是否要向上呈報？

　　步驟五

　　立即采取行動：知識存在于行動中，知識必須透過應用才會發(fā)揮效用，必須產(chǎn)生某些改變才是所謂的學習。

　　步驟六

　　盡快分享給他人：誰需要知道我們生產(chǎn)的這些知識？他們需要知道什么？怎樣把有用的知識有效地傳遞給組織中其他需要的人？

　　商場如戰(zhàn)場。局面越難以掌控，可能遭遇的挫折就越多?！按煺刍貓舐省被蛟S可以作為一個指標，衡量一家企業(yè)、一個組織的學習能力。

　　說易行難。從挫折中學習，需要克服人性的弱點；偶爾為之尚可，要形成企業(yè)的文化，需要領導的垂范以及多年的積累才行。■