有了規(guī)模，就無法靈活?

　　在獲得國際著名風險投資基金數千萬美元的高調注資后，本該志得意滿的訊聯公司總裁陸波，卻陷入無邊的愁緒之中。

　　時間回到2005年。陸波供職于一家國內頂尖的大型通訊制造公司，擔任手機軟件開發(fā)部經理，頗受領導賞識。“山寨熱”興起后，很多同行放棄大公司的優(yōu)厚待遇，開始自立門戶，在手機細分市場上賺到第一桶金。有多年手機研發(fā)經驗的陸波早已厭倦了大公司的按部就班，看著朋友們在自己的Design House里熱火朝天地奮斗，他終于按捺不住辭職了。不到半個月時間，陸波招集軟件、硬件、物料、營銷等各部門的好友若干，組建了訊聯手機設計公司。

　　憑借多年業(yè)內經驗和豐厚人脈，陸波領導的訊聯公司發(fā)展迅速。對訊聯來說，手機的研發(fā)和制造不是問題，關鍵是打開銷售渠道。雖然是工程師出身，但陸波對國內手機銷售渠道的狀況也了如指掌。他深刻體會到，廠商拿走大部分利潤，代理商和終端拿走小部分利潤的渠道模式，是打擊終端商家積極性的重要原因。因此，陸波大膽改造價值鏈：訊聯公司只拿10%的毛利，剩下15%～20%的利潤由渠道分銷商分配，但前提是必須買斷貨品。巨大的利潤空間使渠道商全力推動訊聯手機的銷售。短短一年，訊聯公司推出數款熱銷機型，盈利數千萬，企業(yè)規(guī)模也擴大至100多人。

　　陸波不但對技術和市場有著天生的敏感，在成本控制方面，也有不少招數：訊聯的高管都沒有獨立辦公室，也沒有秘書，預訂酒店、機票都要自己來;非技術開發(fā)人員的電腦都買二手的;辦公區(qū)租的是民房。同時，公司盡一切可能提高資產周轉效率，縮短采購前置期和渠道庫存期。在公司業(yè)務不斷延伸、市場不斷擴大的時候，陸波很少考慮通過增加管理層級和人手來解決問題，而是通過IT系統的增容來實現對采購、物料、財務、銷售等各個環(huán)節(jié)的控制。所有這些，使訊聯成為行業(yè)內固定成本和費用率最低的品牌廠商之一。

　　隨著公司的日漸壯大，問題也漸漸凸顯：首先，訊聯的利潤空間一直處于一種受擠壓的狀態(tài)，公司通過渠道的力量實現銷量拉升，但當企業(yè)壯大，尋求更高的毛利率成為必然的選擇。另外，公司一直占據的是低端手機市場，大多數用戶對品牌不敏感，但隨著公司業(yè)務朝高端智能手機領域推廣，品牌效應的缺失就成為重要阻礙。

　　這時，著名風投TKL主動找到了陸波，表達了投資的意向。陸波正苦于缺乏資金打造品牌、提升研發(fā)實力，TKL主動遞過的橄欖枝，正解了陸波的燃眉之急。雙方一拍即合。

　　訊聯手機開始在電視、報紙、網絡等媒體頻頻亮相，成為同期曝光度最高的手機品牌之一。研發(fā)團隊突破了一百人，研發(fā)投入超過千萬美元。同時，公司在管理層級、人員配置上也經歷了調整，大規(guī)模招兵買馬。陸波依稀覺得，訊聯越來越像他的老東家了：管理費用越來越高、溝通效率大打折扣，決策越來越慢。同時，保持與TKL的良好關系，協調雙方在企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模、盈利等方面的矛盾，也花去了陸波大量的精力。

　　陸波忽然想到國內一位著名的企業(yè)研究專家講過的話：“國內企業(yè)追求規(guī)模，只有死路一條。”難道規(guī)模和靈活性真的無法統一?當“草莽”晉身為“主流”，是否必定無法擺脫“主流”們身上的通病?[page]

　　點評一

　　精準歸位!

　　■ 文 / 朱 丹

　　無論在哪個行業(yè)，無論是否有風投的出現，許多曾經風光無限的市場機會創(chuàng)造者以及商業(yè)模式革新者，都似乎掙脫不出那個“若要規(guī)模，放棄靈活”的怪圈。這其中的原因到底是什么?是否真的如國內那位著名的企業(yè)研究專家所言“國內企業(yè)追求規(guī)模，只有死路一條”?在我們給出結論之前，先來給陸波以及他的訊聯做一個定義練習，即定義陸波是一個怎樣的領導者，而訊聯作為一家民營企業(yè)，又具有什么樣的DNA?

　　先看陸波：英雄本色是什么?

　　從對陸波的介紹中，我們可以看出他是一個具有相當代表性的創(chuàng)業(yè)型技術人才。他有著良好的創(chuàng)新性思維，這種能力使得陸波能夠看到并抓住一定的機會，將創(chuàng)新化為有著一定市場銷路的“山寨”系列產品;對商業(yè)模式也進行了一些創(chuàng)新，從而在短期內改變了業(yè)內的某些游戲規(guī)則;并且也將該種創(chuàng)新運用在了管理上，但他所采用的成本控制手法是可持續(xù)一時，不能持久延續(xù)的“草莽”方案。這些“創(chuàng)新”更多的是基于創(chuàng)業(yè)者本人的敏感以及過去的行業(yè)經驗，使得公司達到了一個小型工作坊的狀態(tài)。

　　由此看來，創(chuàng)業(yè)者本人是一個嗅覺敏銳、行動迅速、敢想敢做的機會主義者，工作的方式是事必躬親，諸多的決策也多是基于領導者個人的“拍腦袋”，可謂是典型的中國畫風格，直抒胸臆，行云流水，在市場競爭的大潮中一下子找到了“感覺”，觸到了財富，初顯了天生我才必有用的“英雄本色”。

　　再看訊聯：做什么，不做什么?

　　訊聯的名稱是“手機設計公司”，而非“手機分銷公司”。而公司最引為得意的卻是對分銷渠道中利潤分配模式的創(chuàng)新嘗試，這種所謂創(chuàng)新使它賺到了第一桶金，其核心競爭優(yōu)勢是分銷而非設計，這種現象在推廣高端產品的過程中逐步顯露了弊端。而拿到了風投之后，所做的也只是在各種媒體上曝光，把所謂的研發(fā)團隊進行了數量上的擴大。

　　領導是企業(yè)的靈魂，他要制定企業(yè)的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略是一個對企業(yè)行為與目的的清晰描述，它不僅要告訴員工、客戶、競爭對手以及股東自己是做什么的，也要告訴各方自己是不做什么的。否則，各方會根據自己的推斷來介入到對企業(yè)的影響之中，而源自不同目的的介入則會使溝通效率大打折扣，決策緩慢。顯而易見，陸波自己不清楚做大后的訊聯要做什么、不做什么。名不正，則言不順;而言不順，則行不果。

　　又看陸波：CEO要做些什么?

　　作為企業(yè)的CEO, 他最重要的職責就是充當與外界聯系的橋梁，確定與哪些利益相關群體保持最重要的關系，產出哪些最重大的結果。這些利益群體可以是消費者、零售商、供應商、投資者、雇員以及股東。CEO總是可以根據自己所處的立場來衡量不同利益相關群體的重要性，他既對公司的整體狀況有一個清楚的認識，也對外界負有責任。在決定公司資源投入方向時，他應重點考慮三個方面：一項業(yè)務在結構上具備何種吸引力，公司與競爭對手相比境況如何，以及這項業(yè)務是否在戰(zhàn)略上與公司核心實力相符。

　　在風投注資訊聯后，它當然要過問企業(yè)的發(fā)展速度、規(guī)模、盈利模式等諸多方面的狀況，從而來確保該投資能夠在不久的將來可以成功贖回并獲取可觀的回報。而陸波恰恰是在這個方面沒有太多準備，他仍將自己的精力放在過去帶給他成功的活動中，而沒有意識到自己的角色已發(fā)生了根本的變化，他已不是公司惟一的擁有者，而所有擁有者為了能確定公司的未來是要坐下來不斷討論并達成共識的。

　　我們中國人歷來強調集大成，最好是既要有A，又要有B，靈活與規(guī)模最好能夠統一，而我們也看到國外有些著名的企業(yè)如IBM實現了優(yōu)雅的“大象轉身”。但是有多少人知道為了實現這一目標，它的領導者付出了多少努力與艱辛?而這背后又有著多少人的智慧與決策?它又經歷了多少時間的考驗與打磨?如何使矛盾的雙方實現對立統一是一個亙古不變的話題，而實現對立統一是不可能僅僅依賴金錢與科學就簡單實現的。

　　(作者系中國歐盟商會人力資源論壇副主席)[page]

　　點評二

　　讓大象跳舞!

　　■ 文 / 杜奎松

　　陸波和他的公司遭遇了“成長的煩惱”!

　　彼得·德魯克引用了生物學家的話來描述公司的發(fā)展：甲殼動物在大小和復雜性上只能達到一定程度，超過了這個程度就必須有個骨架。陸波和他的公司面臨的就是這個蛻變。

　　規(guī)模

　　公司的規(guī)模和靈活性的確是個矛盾。那么，企業(yè)為什么必須追求規(guī)模呢?因為效率和成本!

　　亞當·斯密在《國富論》開篇提到的分工，使企業(yè)的效率大幅提升。“分工使公司產生部門”這個命題不難理解。為什么有了分工的部門公司還要“做大”呢?因為規(guī)模才能帶來單位成本的下降。

　　了解了這些，就會明白公司追求規(guī)模是企業(yè)發(fā)展先驗的命題，并不只是哪個企業(yè)主觀的志向和豪情。陸波和他的公司走向規(guī)?；⒎撬牟邉潱瞧髽I(yè)發(fā)展進入了“青春期”。固然企業(yè)主多數有“做大”的夢想;企業(yè)發(fā)展也有“做大”的內在要求，可是市場當中的企業(yè)分布像一個金字塔，能站在塔尖的畢竟是少數。

　　說國內企業(yè)追求規(guī)模是“死路一條”，是一句“真實的謊言”。從現象上看的確不假，但實際的概念已然被混淆。就像對一個小朋友說：“你還是乖乖地做小孩吧，長大成人問題很多!”規(guī)?；且环N客觀的發(fā)展階段，而不只是主觀選擇。

　　靈活性

　　陸波在規(guī)模化發(fā)展的道路上感到公司越來越有別于創(chuàng)業(yè)時期的那個“沒有繁文縟規(guī)”的靈活團隊。隨之產生的問題讓他有些苦惱。作為決策者，陸波應該了解這是企業(yè)發(fā)展當中“健康的陣痛”。

　　想在規(guī)?；l(fā)展階段擁有創(chuàng)業(yè)時期的靈活性是不現實的。就像自行車固然靈活，可是交通能力遠輸于汽車;用汽車的靈活性和自行車作比是沒有可比性的。陸波追想創(chuàng)業(yè)當年的企業(yè)靈活性只能是一種回憶，重要的是怎么樣面對現階段的問題，提升企業(yè)的靈活性。

　　靈活性的本質是管理的應用和管理的效能問題。公司的管控必然要由靠個人智慧轉向靠管理體系。在已經擁有數以萬計員工的企業(yè)里面，也可以用組織結構扁平化的做法提高企業(yè)的靈活性和溝通效率;也可以通過網絡和管理軟件系統實現靈活性和溝通效能。總之，形式是可以多樣的，目的只有一個：讓大象能跳舞。

　　陸波的公司是一家技術型企業(yè)，技術創(chuàng)新是企業(yè)的必由之路;面對同質化的市場，沒有品牌就沒有溢價，企業(yè)將舉步維艱。缺少了資金的投入和團隊的發(fā)展，技術創(chuàng)新和品牌建設都是無法完成的。

　　因此，從“草莽”到“主流”是陸波必然的道路。從“草莽”到“主流”、從“經營”到“管理”，陸波和他的公司應當轉變角色和思維，從靈巧的“甲殼類動物”蛻變成身姿敏捷的“有骨架的哺乳動物”。

　　(作者系一諾唯新咨詢合伙人)