環(huán)球企業(yè)家8月封面

　　用八個月時間令曾因巨額虧損、集體返航等事件而信譽(yù)降至冰點(diǎn)的東航重新起飛，這個空降兵做了什么？

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 沈霄戈

　　在過去240天里，劉紹勇所做的最大努力，就是在全球航空運(yùn)輸業(yè)哀鴻遍野之際，讓自己差點(diǎn)被處以“極刑”的老東家—東方航空公司起死回生。

　　但這并不容易。國際航空運(yùn)輸協(xié)會(IATA)曾表示，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊，2008年全球航空業(yè)損失高達(dá)104億美元，而在未來兩年，還將虧損近200億美元。

　　大環(huán)境如此差勁，事件的主角更令人憂心忡忡。自2006年以來，“壞運(yùn)氣”就從南方航空公司轉(zhuǎn)到了東航身上，當(dāng)年一季度巨虧9.55億元，僅僅是拉開了帷幕，此后這家國有大型航空公司一直苦苦掙扎于經(jīng)營危機(jī)的泥潭中，無以自拔。到了2008年，東航的處境更是難上加難；前三個季度，東航虧損22.92 億元，資產(chǎn)負(fù)債率近100%，雪上加霜的是，航油期貨套保合約也令其浮虧高達(dá)55億元；此外，飛行員“集體返航事件”也讓東航蒙羞，并令乘客對這家航空公司的航班避而遠(yuǎn)之。

　　事實(shí)上，在劉紹勇2008年12月12日匆匆搭乘CZ3537航班飛往上海虹橋機(jī)場之前，東方航空公司的命運(yùn)已經(jīng)不掌握在自己手中了。當(dāng)時，政府高層主要考慮了兩種方案：一是“死而后生”，將東航肢解，一部分分給國航，一部分分給南航；另一種方案則是“起死回生”，通過調(diào)整、注資，讓東航重振雄風(fēng)。最終，他們決定嘗試后者。當(dāng)天，劉紹勇被任命為東航集團(tuán)總經(jīng)理；同時“空降”至東航的還有中航集團(tuán)副總經(jīng)理馬須倫，他被任命為東航集團(tuán)黨組副書記。

　　毫不意外，劉紹勇幾乎是擔(dān)當(dāng)這一重任的不二之選。

　　即便從履歷上看，劉紹勇也是一個稱職的“救火隊(duì)長”。2004年8月23日，時任國家民航總局副局長的他，被調(diào)任南方航空集團(tuán)總經(jīng)理。其時，高管被拘、理財巨虧丑聞、上市公司業(yè)績大滑，令這家航空公司前景暗淡，果不其然，僅僅幾個月后，南航就爆出虧損17.94億元的消息。不過，在之后的4年零3個月中，劉卻讓這家巨頭吸引了同行艷羨的目光：2006年扭虧為盈，2007年凈利18.52億元。即使一向非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰Y委主任李榮融，也曾用“沒想到、不容易、有希望”形容劉給南航所帶來的變化。

　　16歲開始駕駛飛機(jī)的劉紹勇，盡管在過去34年間幾乎榮耀滿身—這個身為國家一級飛行員的人曾飛過國產(chǎn)運(yùn)七、俄羅斯產(chǎn)雅克-42、美國波音747、歐洲空客A380等諸多機(jī)型，并被認(rèn)為“具備駕駛所有機(jī)型的能力”，但在緊急調(diào)任東航后，他仍需駕馭“最沉重的飛機(jī)”。

　　如今看來，劉紹勇卻正在接近讓東航“起死回生”這一夢想。

　　8月10日，中國東方航空股份有限公司(以下簡稱“ST東航”)發(fā)布的2009年中期財報顯示：截至09年6月30日，ST東航營業(yè)收入為174.98億元，比去年同期下降15.83%；歸屬于母公司所有者的凈利潤為11.74億元，比去年同期增加11.72億元。這意味著，劉紹勇之前的“東航將在3年內(nèi)盈利”這一計(jì)劃，在半年內(nèi)即變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　回顧過去8個月的工作及種種努力，劉紹勇對《環(huán)球企業(yè)家》表示：“我是十分賣力氣的，但事情需要用結(jié)果來衡量。如果下半年沒有特別重大意外的事件，我年初向大家承諾的大幅減虧的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。”

　　減虧

　　事實(shí)上，這一戰(zhàn)果殊為不易。

　　對于東航，劉紹勇并不陌生。2000年至2002年，他曾擔(dān)任過東方航空股份有限公司總經(jīng)理，在任期間，東航曾是全球航空業(yè)盈利排名第十的航空公司。而等到他回歸時，東航卻戴上了一頂“最差生”的帽子，其年報亦顯示，2008年，凈虧損高達(dá)139.28億元，累計(jì)虧損約為175.35億元；流動負(fù)債超過流動資產(chǎn)約436.76億元，同時資不抵債110.65億元。

　　臨危受命，也讓“重回娘家”的劉紹勇免除了“客套”。上任當(dāng)天，他甚至一口氣開了九次會。在正式任命大會之前的黨組會上，劉就毫不客氣地指出了東航面臨的三種危機(jī)：生存危機(jī)、信心危機(jī)和信任危機(jī)。東航集團(tuán)副總裁劉江波對《環(huán)球企業(yè)家》回憶稱，“這如同一劑清醒劑，警醒了每個人。”

　　僅僅警醒，當(dāng)然作用不大。

　　在回歸東航53天之后的2009年2月3日，劉紹勇在東航2009年第一次臨時股東大會上被選為中國東方航空股份有限公司新任董事長；當(dāng)天，他與被選為總經(jīng)理的馬須倫首度公開亮相，并宣布了一系列令人眼花繚亂的重大措施。2009年，東航要解決的燃眉之急就在于大幅減虧，為此，他們推出了“輸血、止血、斷臂、造血”的組合拳。

　　為了給“每天都在虧損”的東航輸血，國家在2008年12月注資30億之后，2009年1月再度注資40億。當(dāng)然，僅僅注資是不夠的，通過與銀行簽署巨額的授信額度，才能保證東航的資金鏈不會突然斷裂。此后幾個月，東航分別從中國銀行、交通銀行、浦發(fā)銀行等金融機(jī)構(gòu)獲得1060億元的授信額度。

　　在劉紹勇看來，若想徹底扭虧，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“除了國家注資70億，第二塊，我們也公告了，將通過資本市場(非公開發(fā)行)募集70個億。”

　　在“止血”行動中，東航則一口氣推出了令人震驚的256項(xiàng)措施，包括嚴(yán)格控制運(yùn)力增長，已訂購飛機(jī)能延遲的延遲，能退租的退租；2009年原定新進(jìn)飛機(jī)29架，如今則被控制在13架。今年初，劉紹勇也證實(shí)，東航將會取消部分空客及波音公司的飛機(jī)訂單，并會向制造商進(jìn)行賠償。

　　在可控成本的控制方面，馬須倫將“當(dāng)家理財一把好手”的特點(diǎn)發(fā)揮得淋漓盡致。讓劉江波印象深刻的，是馬的一個說法—“蒼蠅腿也是肉，要發(fā)揮牙簽精神”。自今年2月1日起，東航的中高層管理團(tuán)隊(duì)就被強(qiáng)制減薪，幅度從10%到30%；不過，一線員工的薪水卻分文未減。到今年7月，東航股份公司僅“可控費(fèi)用”一項(xiàng)就節(jié)約1.13億元。

　　而對于令人聞之色變的航油套保，東航也制訂了比以往更為細(xì)致的操作機(jī)制和風(fēng)險監(jiān)控體系，在財會審計(jì)部門還分設(shè)交易員和復(fù)核清算員，風(fēng)險控制力度也被加大。其中報顯示，今年上半年，航油套期保值期權(quán)合約產(chǎn)生的公允價值變動凈收益約為人民幣27.94億元；而去年盈利則為4.51億元。

　　在“斷臂”行動中，東航果斷撤出了原定合資的西藏航空，降低了投資幸福航空的股份比例——將其持有的35%股份出售給了中國航空工業(yè)集團(tuán)公司；而原計(jì)劃成立的6個分公司也都被暫停。通過調(diào)整投資結(jié)構(gòu)、壓縮投資規(guī)模，東航減少了近80億元的現(xiàn)金流出。

　　品牌再造

　　上任首日，劉紹勇見到的第一批員工，居然是幾位打算辭職的飛行員。彼時，人心渙散、干活不起勁是這家航空公司遇到的最大考驗(yàn)之一。

　　不過，這種局面旋即得到逆轉(zhuǎn)。在劉上任2個月之后，有東航的機(jī)長告訴本刊，“現(xiàn)在沒有人辭職了”。不過原因并非東航的內(nèi)功修煉使然，而是“民營航空公司不行了，不會再出高薪挖飛行員了”。這位機(jī)長仍對東航過低的待遇抱怨頗多，“一個月才3萬左右”。

　　更為重要的是，他認(rèn)為，劉在東航所面臨的實(shí)際情況，與其“空降”南航時并不一樣—南航主要是腐敗問題，而東航則面臨最要命的資產(chǎn)盤活問題。彼時，劉紹勇組織過一次飛行員參加的座談會，但這位機(jī)長認(rèn)為變化并不明顯，“從客流量上，我沒有明顯感覺到旅客拒絕坐東航航班有任何變化?！?/p>

　　當(dāng)然，劉紹勇所面臨的尷尬還不止這些。在今年3月的“兩會”期間，他還“遭遇”過一些代表委員的當(dāng)面“投訴”，主要問題就是航班延誤，很難想象，之前這曾是一家航班正點(diǎn)率排名第一的公司。這就不難了解，今年3月9日，劉紹勇曾對本刊直言“壓力很大”，而且，“求人的事特別多啊，要錢、要政策。”

　　而在8月6日，劉紹勇再度面見本刊時，他所面臨的卻是那些辭職的飛行員非常想回東航的情況了。“我說具體下面去安排，我也不阻擋這個事?！彼f。

　　僅僅5個月，為什么似乎一切都發(fā)生了變化？

　　事實(shí)上，初到東航，劉紹勇就開始與世界一流航空公司“對標(biāo)”。他對東航管理團(tuán)隊(duì)提出的要求是，“東航目前和國航、南航的差距都不是一兩年，怎樣去追？必定是拿出雙倍的精力和時間來?！?/p>

　　而劉自己在這方面的表現(xiàn)，則常常令周圍人吃驚不已。他的家人、秘書都發(fā)現(xiàn)，除了睡覺之外，這個被外界稱為“拼命三郎”的人，無時無刻不在想事情，并且用發(fā)散性思維去思考解決辦法。劉江波給予其的評價則是“果斷明確、氣勢如虹”。

　　這種果斷甚至體現(xiàn)在日常工作的每一個環(huán)節(jié)中。盡管他的日程每天都會安排很滿，但他只開“不扯皮”的會，簡短高效。以每周一次的黨組通氣會為例，每個參會高層必須通報自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域在上周完成了哪些事情。此外，劉主持的總經(jīng)理辦公會，一般都在9點(diǎn)正式開始，10分鐘介紹情況，15分鐘討論決策，基本25分鐘解決一個問題；對于決策，部門領(lǐng)導(dǎo)要有充分的想法，而討論到7、8分鐘時，劉一定會發(fā)表明確的意見。

　　如今，劉紹勇試圖讓東航形成的良性“造血”機(jī)制的效果正逐步顯現(xiàn)。最明顯的，就是通過對干部管理機(jī)制改革，以調(diào)動起更多人的積極性。

　　事實(shí)上，相比其它航空公司，東航之前的管理體制存在著嚴(yán)重計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和行政色彩。在2002年民航大重組之后，幾十人的東航集團(tuán)到2003年底一度擴(kuò)張至500多人，僅副局級以上的干部就有70人之多，不作為、效率低、彼此不信任，以及晉升途徑狹窄，導(dǎo)致了普通員工對未來發(fā)展缺乏信心。于是，東航?jīng)Q定全面“以業(yè)績論英雄”，不僅對一些虧損部門果斷更換負(fù)責(zé)人，還拿出了超過50%的中層崗位競聘上崗。

　　東航武漢分公司是東航旗下虧損嚴(yán)重的分公司，2008年虧損甚至高達(dá)16億，且一度傳出將被南航收購的消息。經(jīng)過仔細(xì)分析，東航高層認(rèn)定，盡管虧損有多方面原因，但管理思路不清晰、力度不強(qiáng)的問題亦不容忽視，于是，兩位負(fù)責(zé)人立即被撤換。在劉剛出任武漢分公司總經(jīng)理之后，實(shí)施了一系列減虧增效的做法，將飛機(jī)的日用率從4個小時提高到了9個小時，飛行員隊(duì)伍被穩(wěn)定下來，第一季度就減虧一個多億。

　　而對于一線員工，劉紹勇甚至注意到了細(xì)枝末節(jié)。上任之初，他就力主建立立體停車庫以解決飛行員停車的問題；最近，還新設(shè)了ATM取款機(jī)，以方便飛夜航的飛行員取款。他還從機(jī)關(guān)抽調(diào)人員成立“職工服務(wù)中心”，這個靠近飛行部的機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是替“雙飛家庭”解決實(shí)際生活問題，包括送孩子上幼兒園、代繳水電費(fèi)等等。此外，他還試圖在捉襟見肘的財務(wù)狀況中擠出一些錢，保證對業(yè)績突出者的獎勵。

　　“盡管我們現(xiàn)在依然比較脆弱，但對前景還是充滿希望的。這種信心建立在整個員工觀念、思想、行動的變化中，這種變化我相信最終會產(chǎn)生效果。就像攥起拳頭形成合力打出去才有勁?！眲⒔B勇說。

　　而這種信念，也被積極向外界傳遞。為了解決效率問題，劉還設(shè)定了將手表調(diào)快10分鐘的“東航時間”。乘務(wù)員秦崢印象深刻的一件事是，在一次飛新加坡的航班上，一位乘客看到東航內(nèi)刊上提出的“東航時間”，就叫住自己要核對手表，看完后這位乘客信服不已。

　　在硬件及服務(wù)方面，東航也試圖給人耳目一新的感覺。東航運(yùn)行大廳在建成之初曾擁有令國內(nèi)同行羨慕的最先進(jìn)系統(tǒng)，然而，幾年下來卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國航和南航。為了更好地完成集中配載、提升系統(tǒng)水平，運(yùn)控中心目前正與全球最先進(jìn)的軟件開發(fā)商進(jìn)行合作，以升級系統(tǒng)。同時，東航還成為國內(nèi)首家在飛機(jī)上嘗試銥星通訊系統(tǒng)的公司，這將比傳統(tǒng)的衛(wèi)星通話音質(zhì)更為清晰、成本也更低。

　　對于最新開通的95530語音服務(wù)系統(tǒng)，南航曾用了3年半完成，而東航員工為了盡早拿到相關(guān)審批，連續(xù)吃住在北京，2個半月即拿到審批。這套語音系統(tǒng)能夠及時通報航班飛行和旅客登機(jī)等信息，客運(yùn)中心每天的信息交換量相當(dāng)于12000個接線員的電話接聽量。如今，東航在全球招募總信息師的工作已完成，正在接受國家審核，未來其職責(zé)就是對東航整體系統(tǒng)的信息化加以改造提升。

　　在改造自身的同時，東航并未停止市場和運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展。除了上海大本營，東航還將昆明和西安確立為區(qū)域樞紐。7月初，東航還宣布其北京分公司正式運(yùn)營，這被視為“搶灘北京”之舉。劉紹勇的打算是，在5年之內(nèi)將東航在北京市場的份額由13%提升到20%。

　　“東上重組”

　　6月6日，傳言已久的東航、上航合并一事落定?！獮榱吮硎緦Α皠ⅠR配”的信任，除了巨額注資之外，國家還迅速拍板了這一整合方案。

　　根據(jù)雙方7月12日的公告，重組方案將“由ST東航換股吸收合并*ST上航，*ST上航股東每1股置換ST東航1.3股”。

　　在繼7月份東航董事會和監(jiān)事會表決通過了重組方案之后，8月10日，上航監(jiān)事會及董事會亦予以放行。至此，雙方重組已進(jìn)入了股東大會投票之程序。

　　劉紹勇對此顯然非?？粗??！斑@次重組和民航歷史上的任何重組都有區(qū)別，兩個都是上市公司，一個中央企業(yè)和一個地方企業(yè)，還是在同一個點(diǎn)上的兩個重組。我和大家講，過去是面上廣度的重組，這次是點(diǎn)上深度的重組?！?/p>

　　實(shí)際上，早在2003年，國家民航總局和上海市政府就確立了建立上海航空樞紐的規(guī)劃，但此后多年進(jìn)展緩慢。主要原因即在于，若沒有一個占據(jù)市場份額50%以上的主要基地公司作為基礎(chǔ)，是無法形成航空樞紐的。與此同時，其它國有航空公司與上海地方航空公司對上海市場的爭奪非常激烈，為了保全自己的市場份額，東航不得不提出了“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”。

　　但“一市兩場”的運(yùn)行，導(dǎo)致東航必須在虹橋、浦東兩個機(jī)場都配備一套人馬和系統(tǒng)，運(yùn)營成本大大增加，東航光地面人員就比國航多出了近1萬人。此外，14家分公司、子公司的1500名機(jī)組人員被迫異地駐扎，東航又無法在工資待遇上予以額外補(bǔ)助，更是導(dǎo)致怨聲四起。

　　盡管東上重組在下半年還要完成法律程序的整合及審批，但兩家的業(yè)務(wù)合作已全面展開。兼任東上航重組領(lǐng)導(dǎo)小組新聞發(fā)言人的劉江波對本刊表示，目前業(yè)務(wù)小組在分多個專題進(jìn)行研究，比如如何優(yōu)化航線提升協(xié)同效益，下半年民航冬春季航班時刻出臺時，人們或許可以看到很多明顯變化。另外，“浦東、虹橋兩個機(jī)場會根據(jù)上海航空樞紐建設(shè)統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃，東航也會從固定資產(chǎn)、人力調(diào)配上相應(yīng)安排，并且保障部門要集中解決兩場之間的銜接問題?！彼f。

　　在履行完重組的所有程序后，還將組建上海航空有限責(zé)任公司，承繼上航品牌、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和人員，并作為東航股份公司下屬全資子公司，相對獨(dú)立運(yùn)營一段時間。在航線調(diào)整上，則會考慮到“包容”與“合作”。目前，雙方國內(nèi)航線重合較多，考慮到上航還需獨(dú)立運(yùn)營，東航一些盈利航線也可能會拿給上航來飛。而在一些重點(diǎn)航線上，則會加大航班密度以提升競爭力。以京滬空中快線為例，目前東航從早8點(diǎn)到晚21點(diǎn)正點(diǎn)都有對飛航班，上航每天也有9班，整合后就可以達(dá)到半小時就有對發(fā)航班。在國際航線上，兩家航空公司目前都還處于弱勢，但隨著上海航空樞紐成為大型復(fù)合樞紐的建設(shè)，東航將加大與韓國首爾、日本東京等樞紐機(jī)場的聯(lián)系，并將最終瞄準(zhǔn)全球航空樞紐這一發(fā)展戰(zhàn)略。

　　事實(shí)上，為使這場規(guī)模盛大、情節(jié)復(fù)雜的大重組高效整合，劉紹勇還是放棄了很多的：除了保證上航整體沒有大變動、不裁員之外，上航員工的福利機(jī)制也將全部向東航看齊，而那些優(yōu)秀的人員還將被吸納至東航的管理團(tuán)隊(duì)。

　　不過，這與國資委的要求并不相違。最近，國資委主任李榮融到滬考察，還專門抽出半天時間跟東航的中高層見面，他的要求是，“共和國的長子(指央企)就要有長子的樣子”。