從擯棄被管理者是群氓的假設前提開始，到將管理看成一個社會系統(tǒng)工程，讀一遍現(xiàn)代管理的發(fā)展史，我們就會發(fā)現(xiàn)——

　　管理學產(chǎn)生于現(xiàn)代大工業(yè)社會，是一門新興的學科。

　　管理學來自于實踐，最后形成理論，就其發(fā)展過程，是兩個從奴隸到將軍的過程。一個是被管理的對象，從奴隸的地位成了管理目標的主人；一個是管理學本身，因為認識到人的主觀作用，它也從社會規(guī)律的奴隸，成為了社會規(guī)律的駕馭者。這是讀完《世界上最偉大的思想書》中22篇管理學的經(jīng)典著作后得到的深刻印象。

　　管理，從“群氓”的假設前提起步

　　管理，最初的目的就是使雇主實現(xiàn)最大的利益。在實現(xiàn)雇主最大利益的同時，也使雇員實現(xiàn)最大的利益。這是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒、一個被人們譽為“科學管理之父”的人的思想。他上過大學，因為生病而輟學，然后當學徒工，當工長，并當?shù)搅丝偣こ處?。他寫出了《科學管理原理》一書。他認為，雇員總在追求高工資，雇主總要追求低成本，而工資就是成本中的一塊。如何解決這個矛盾，他提出，高效率者得高工資。如何才能讓人高效率，他再提出，人盡其才，人盡其能。他的理論被稱為西方古典經(jīng)濟管理理論。

　　哈佛大學商學院的喬治·埃爾頓·梅奧教授對泰勒的原理有補充。他參加了霍桑實驗，研究如何形成工作集體和如何形成雇員的參與感。他感覺到已有的經(jīng)濟管理學理論前提——即把被管理者看成是“群氓”是錯誤的，對群氓管理的根本原則就是物質刺激也是錯誤的。實際情況是，不少企業(yè)對工人伙食不錯，可是工人在抱怨伙食不好。工人享有不少福利，但工人與職員、經(jīng)理、監(jiān)工的關系緊張。他提出要將工人看成是經(jīng)濟人，提出的名言是：“刺激員工的最好辦法是對他們進行表揚并提高他們的生活水準。”看似簡單，卻是一場管理思想的革命，即把雇員當成了人來對待。

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　　這時法國人也不甘落后，亨利·法約爾，一位礦業(yè)工程師和總經(jīng)理，提出了自己也屬于古典經(jīng)濟管理學派的觀點。他寫出《工業(yè)管理與一般管理》一書。他注重的是管理過程，所以他的理論又被稱為管理過程學派的基石。他詳細提出管理的14個原則，即勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的團結。他再指出管理五大要素，即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。這些原則和要素構成管理的基本框架，將管理細化成一個具體可操作的系統(tǒng)，從而成了古典組織理論的奠基人，成為了“管理理論之父”。

　　管理，接著只被看成一種節(jié)約勞動的手段。這是經(jīng)驗學派的觀點。在美國通用汽車公司等大公司擔任過顧問的紐約大學管理學教授彼得·德魯克便是代表人物。他在《管理：任務、責任、實踐》一書中提出了企業(yè)和社會機構與社會是利益共同體，所以它們有義務、有道義對社會做出貢獻，這樣社會才能回饋于它們。這便有了企業(yè)是社會人的最初的概念。為達這個目的，就需要管理。但他坦陳，激發(fā)被管理者的活力是管理者最頭疼的事。人是善變的，管理與被管理者真正的和諧是少見的，這怎么辦呢？沒有答案。他留下的如何讓被管理者產(chǎn)生自我激勵的動力的問題，成了管理學最經(jīng)典的和永恒的難題。

　　對此難題，美國高級經(jīng)理人和學者切斯特·巴納德在管理者身上找辦法。1938年，他出版了《經(jīng)理人員的職能》。此書一出版，就成了美國現(xiàn)代管理科學的經(jīng)典性著作。他認為，經(jīng)理要組織起本組織內人員的活動來，要考慮三個基本因素：一、協(xié)作的意愿。此時如果誘因（組織給成員的物質和精神報酬）大于等于貢獻時，協(xié)作的意愿就產(chǎn)生了。這個將組織與個人目標相結合的光輝思想，成了管理學上的里程碑，也較徹底地拋棄了管理學“群氓”的假設前提。二、共同的目標。目標是組織存在的靈魂。三、信息交流。最后，巴納德再次有了一個管理理論上的創(chuàng)新，即“權威理論”：一個命令是否有權威，取決于接受命令的人，而不取決于“權威”或者說發(fā)命令的人。要使權威對一個人發(fā)生，要有四個條件，一是他能夠理解命令；二是他認為這個命令與組織的目標沒有矛盾；三是這個命令與他個人利益是一致的；四是他的精力和體力能執(zhí)行得了這個命令。巴納德?lián)芜^美國大公司的總經(jīng)理，所以書中觀點有很強的現(xiàn)實指導意義。

　　對搞好管理，《第五項修煉》的作者、美國麻省理工學院高級講師彼得·圣吉提出的辦法是建立學習型組織。他推介五項修煉：即自我超越，改善心智模式，建立組織的共同愿景，團體學習和系統(tǒng)思考。他為自己的學說創(chuàng)立了國際組織學習協(xié)會并任主席。一時建立學習型組織的熱潮高漲，人人都知道他的名言：“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”

　　美國華[0.06 0.00%]盛頓大學心理學和管理學教授菲德勒則出了一書《讓工作適合管理者》，在20世紀70年代提出了“權變領導理論”。他認為，沒有最好的，只有最適合的——“沒有什么固定的最優(yōu)領導方式，任何領導形態(tài)均可能有效，關鍵是要與環(huán)境情況相適應。”他這是對管理者的素質提出了要求。他將領導分為專制型和民主型兩種。他認為專制型領導適合籃球隊、勘探隊及企業(yè)管理，而民主型領導則適合創(chuàng)造性工作的群體的管理。

　　現(xiàn)代管理起步：管理要管理好管理者本人

　　20世紀80年代，奧地利也出現(xiàn)了一位管理學家彼得·德魯克。他的理論出發(fā)點是“提高效率”，關鍵點是管理好管理者本人。他說，只有那些能管好自己的人，才能成為好的管理者。他的經(jīng)典名言是：“作為一名有效的管理者，為了取得成果，必須用人之所長，不僅要用同事、領導之所長，也要用自己之所長。”為了管理好自己并提高效率，他提出管理者必須養(yǎng)成5項心理上的習慣：一是知道時間應當花在哪些方面，二是知道自己能貢獻什么（自己的長處），三是隨時能發(fā)揮別人的長處，四是優(yōu)先做好重要的工作，五是善于做出有戰(zhàn)略意義的決策。此書一出，他被管理界尊稱為了“現(xiàn)代管理之父”。

　　管理，并不是西方的專利。東方也有不少好的管理經(jīng)驗可供借鑒。在世界文化開始交流之際，日裔的美國人威廉·喬治·大內，美國加利福尼大學的教授，開始對美日管理方式進行比較性研究。他的成果寫成了一本書《Z理論：美國企業(yè)界怎么迎接日本的挑戰(zhàn)》。他先提出了日本管理與美國管理最明顯的差別：日本是終身雇傭制，而美國是短期雇傭制；日本是集體決策，美國是個人決策。通過比較，他提出了美國企業(yè)應向日本學習，組建Z企業(yè)（如惠普公司那樣），即做到，一是長期雇傭制，這樣職工職業(yè)有保障，就會關心企業(yè)；二是企業(yè)決策時，先由一線職工提建議；三是加大基層管理人員權力，讓他們可以隨時自行解決問題；四是由中層管理人員協(xié)調統(tǒng)一職工的思想；五是創(chuàng)造上下級之間融洽的人際關系；六是企業(yè)最高層要關心職工的生活；七是要不斷培訓職工，讓他們有升職的可能；八是對職工進行長期考察和任用。Z理論，其實是吸取了東方管理長處的民主管理理論。由此，管理也進入了現(xiàn)代的民主管理的范疇。

　　這時，對領導者研究也出現(xiàn)了不同觀點。為美國幾個基金會和大企業(yè)當顧問的詹姆斯·柯林斯對長青不衰的18家企業(yè)進行研究，耗時6年，寫出了《基業(yè)長青》一書，他一語驚人：“高瞻遠矚的公司不需要眼光遠大的魅力型領導，事實上，這種領導對公司的長期發(fā)展可能有害。”他破除了“偉大的公司靠偉大的構想起家”等12種迷信后，提出一個企業(yè)長久的成功，靠兩條，一是搶抓機遇，二是借鑒別人失敗而不是成功的經(jīng)驗。此書因為有實踐的支撐，所以論點讓人嘆服，從而被認為是真正找出了公司出類拔萃的永恒品質。

　　1954年11月6日，前述寫過《管理：任務、責任、實踐》一書的紐約大學管理學教授彼得·德魯克再出一書《管理實踐》，此書公認為現(xiàn)代管理學成為一門學科的開端。書中提出了企業(yè)精神的理念和目標管理的理念。書中第一次提出了“顧客是上帝”的概念，提出了企業(yè)管理的8個關鍵領域：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物和金融資源、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感。在此基礎上，他提出，企業(yè)精神對企業(yè)意義重大，企業(yè)精神的基礎是誠實，對管理人員的第一要求是要有高標準的表現(xiàn)。由此他提出了目標管理的要求，認為業(yè)績差的管理人員應當解雇。他對管理者的諄諄教導是：信息是管理者的工具，人才是管理者的資源，時間是管理者稀缺的資源。

　　美國密歇根大學調查研究中心主任倫西斯·利克特，是行為科學家。他把領導行為歸納成各種模式來進行研究。1961年他出版了《管理的新模式》一書。書中，他將領導模式歸納為4種——專權獨裁者，溫和獨裁者，協(xié)商式，參與式。第一類領導是注重工作式領導，第二、三類與第一類無本質上不同。第四類領導注重人際關系，以人為本，性質是民主的。他提倡民主式管理，他認為上級應當把員工當成大集體的一員，通過對集體的領導，來實現(xiàn)對員工個人的領導。他提出了對人的激勵形式有四，分別是經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵和創(chuàng)造激勵。他歸納出，一個組織的領導形態(tài)有八個過程，一是領導過程，即上級互相溝通；二是激勵過程，即通過讓員工參與管理來調動員工積極性；三是交流溝通過程，即組織內信息暢通；四是相互作用過程，即每個分支和個人對組織的目標都能有自己的作用可發(fā)揮；五是決策過程，即各級組織決策都是集體決策；六是目標設置過程，即目標要高但切合實際；七是控制過程，即全員參與信息了解，自我控制；八是績效目標，即高目標被各部門追求，人力資源在不斷被培訓。至此，管理以人為中心的思想被完整地提了出來，一直將被管理者假設為群氓的管理前提被徹底拋棄，管理學走上了以人為本的道路。

　　無獨有偶，美國加利福尼亞大學教授羅伯特·坦南鮑姆也對領導模式進行研究。1967年他與人合作出版了《如何選擇領導模式》一書。他首次提出“領導模式分布場”概念，把高度集權為左端，以高度放手為右端，劃分出了7種領導模式。一是經(jīng)理直接決策；二是經(jīng)理通過說服讓下級決策；三是經(jīng)理決策并由民主討論；四是經(jīng)理初步?jīng)Q策，下屬修改完成；五是經(jīng)理聽取各方面意見再決策；六是下屬群體在經(jīng)理界定的界限內進行決策；七是經(jīng)理授權下屬進行部分決策。7種模式并無對錯，適時應用才是最好選擇。

　　管理學日臻完善：管理成為了社會系統(tǒng)工程

　　1982年，美國管理學界有了一件轟動的事，即《追求卓越》巨著的誕生。此書兩位作者托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼只是麥肯錫顧問公司的普通雇員。此書當年銷了116萬冊，之后經(jīng)久不衰，成為美國工商管理的“圣經(jīng)”。這本書的成功，就在于把管理作為一個系統(tǒng)工程來研究了。他們認為組織的設計有7個要素，即結構、系統(tǒng)、風格、員工、技術、策略、共同價值觀，其中結構和策略是硬件，其他是軟件。他們得出杰出公司的標準只有一條，即不斷創(chuàng)新，而不斷創(chuàng)新的公司，必有8個特征，即崇尚行動；貼近顧客；自主創(chuàng)新；注重人才培養(yǎng)；重視價值觀（如追求美好，注重細節(jié)，注重團隊，注重質量，有創(chuàng)新理念）；做內行的事；簡化工作和人事；寬嚴相濟的企業(yè)文化。由此書看，此時美國的管理學理論已是很完備了。

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　　美國國際性研究和顧問公司荷蘭衛(wèi)機構總裁尼爾·瑞克曼及客戶服務經(jīng)理和執(zhí)行副總裁聯(lián)合寫出《合作競爭大未來》一書，把管理理論從組織內部發(fā)展成組織間的大合作。他們的名言是：“不要總是期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做得更大。”書中提出，打造合作伙伴關系，要注意三個基本因素：即互信，信息共享和伙伴團隊的組建。還提出，伙伴關系建立于雙贏基礎之上，伙伴關系的導向系統(tǒng)是遠景，共享遠景是伙伴關系的起點和基礎。當然，他們還提出了選擇伙伴的四個準則：一是能創(chuàng)造貢獻的潛能；二是有共同價值觀；三是建立伙伴關系的環(huán)境存在；四是市場策略和方向一致。這三位是來自營銷領域的權威，所以他們的管理理論看到了伙伴關系是競爭優(yōu)勢的來源。

　　自從管理從組織內部走向社會后，管理學家的目光又投向了對顧客的研究。英國著名管理學家貝思·羅杰斯寫出《產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略》一書，他提出發(fā)展新產(chǎn)品和改進新產(chǎn)品是企業(yè)戰(zhàn)略至關重要的一部分，而新產(chǎn)品的開發(fā)必須心有消費者。他提出的產(chǎn)品開發(fā)小組的機制是：獨立，擺脫公司固有的文化；有刺激性的目標；容忍不同意見和犯錯誤；團結互信。一個新產(chǎn)品的成功與否，可以通過其一致性、藝術性、可靠性、便利性、耐用性、業(yè)績、功能和質量觀感這幾個標準來評判。同時，產(chǎn)品都是有生命周期的，可以通過對新產(chǎn)品的改進，來延長其生命周期。就服務業(yè)而言，其質量標準是，可靠性，可感知性，反應能力，依賴感，想顧客所想。此書將企業(yè)管理的目光引向產(chǎn)品創(chuàng)新上，使產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略成了一個流行語。

　　管理系統(tǒng)工程化貢獻最大者之一當屬威廉·愛德華·戴明。他是美國國家科學院杰出科學事業(yè)獎的獲得者。他集自己一生的經(jīng)驗在晚年寫出《走出危機》一書，并將自己一生的經(jīng)驗濃縮為一句名言：“商業(yè)的利潤來自重復消費者，來自他們對你的產(chǎn)品和服務贊不絕口，來自他們將朋友也拉入你的產(chǎn)品的消費中。”他提出管理的“14要點”。1、建立堅定不移提高產(chǎn)品質量和服務的目標；2、采用新的管理理念；3、停止依靠檢驗來提高品質的做法，質量不是來源于檢驗，是來源于改進生產(chǎn)過程；4、進貨時不能僅考慮價格，只從一個進貨商處進貨可大大降低總成本；5、堅持不懈地改進計劃、生產(chǎn)、服務的每一過程；6、建立在職培訓制度；7、建立完美的領導體系；8、掃除恐懼，使人人都能有效地為公司工作；9、破除部門間的藩籬，推倒員工間壁壘；10、廢除僅是針對下屬的口號、訓詞、目標；11、對數(shù)量和質量同時設定目標；12、排除不能讓員工以業(yè)務為榮的障礙；13、建立一個有活力的教育和自我提高機制；14、讓公司的每一個人都投入為爭取公司轉型勝利的大業(yè)中。“14要點”一出，成了20世紀全面質量管理的重要理論基礎，推動了ISO9000質量體系的提出，他成了質量管理之父，還成了“日本經(jīng)濟的救世主”。

　　在管理成為系統(tǒng)工程時，員工還是管理重要一環(huán)，在反面踢一腳和正面踢一腳的辦法都走到頭時，激勵員工積極性還能有什么辦法呢？在看到了薪金與業(yè)績掛鉤、員工持股計劃、年終分紅等激勵員工積極性的辦法的缺陷后，美國猶他州立大學教授弗雷德里克·赫茨伯格寫出了《再論如何激勵員工》一書。書中指出，表揚、獎勵，或是批評、懲處，都屬于踢一腳。但員工要有積極性，必然自身要有動力。他提出激勵-保健理論。他調查后認為，人有兩種需求，一種是本能需求，如生理需求，如要掙錢；一種是成長需求，即取得成就的需求。工作環(huán)境的滿足，是本能需求的滿足，它會在一定程度上激勵人；而滿足員工成就的需求，才是其自身動力的不竭的源泉。因此，管理者應當對被管理者的成就不斷予以承認，對其成長不斷鋪平道路，并通過公司政策和管理方式來給予“保健”。

　　同樣，美國著名行為學家、社會心理學家和管理專家道格拉斯·麥格雷戈也寫出《企業(yè)的人性方面》，明確提出：“管理要實行組織目標與個人目標相統(tǒng)一的原則，也就是實行組織要求與個人的需求相統(tǒng)一的原則。”此書直接批評了傳統(tǒng)的將被管理者定為“群氓”的假設前提，認為在現(xiàn)代社會中，當生理需要和安全需要基本得到滿足時，管理對員工的激勵重點應當放在社會需要和自我需要上。他提出了被管理者的新假設，他認為被管理者不是天生厭惡工作的；被管理者不但能接受命令，還能主動承擔責任；大多數(shù)被管理者有想象力、創(chuàng)造力。因此他提出，管理部門既要給予被管理者金錢，更要創(chuàng)造出好的環(huán)境來滿足被管理者得到自尊、他尊和自我實現(xiàn)的需求，這才是真正的意義上的激勵。

　　至此，這兩位專家學者的理論，再次深化了以人為本的管理理論，徹底掃除了“群氓”的假設前提，為如何激勵員工找到一條正確的途徑，相對而言，解決了傳統(tǒng)管理學中如何激勵被管理者這一最經(jīng)典難題，讓管理學有了本質的升華。

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