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沃頓:創(chuàng)新有時(shí)需要集體智慧

2009-08-05 16:36:10      沃頓

  無(wú)論是數(shù)據(jù)傳輸高速化,汽車(chē)動(dòng)力低成本化,還是除塵方式清潔化,合適的創(chuàng)新總能為企業(yè)帶來(lái)巨大利潤(rùn)。然而,當(dāng)今全球市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,研發(fā)資源又極為有限,企業(yè)生存尚且困難,創(chuàng)新更是舉步維艱。

  然而,讓全球經(jīng)濟(jì)疲軟的這股風(fēng)潮也能為創(chuàng)新指明新的方向。最近在沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心(Mack Center for Technological Innovation)舉行的一次會(huì)議上,學(xué)術(shù)界和商業(yè)界人士紛紛表示,與其重新開(kāi)始,企業(yè)不如跳出窠臼,挖掘“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”市場(chǎng)。

  “創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”指的是由公司外部人員、機(jī)構(gòu)或企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)體系,旨在幫助企業(yè)解決問(wèn)題或提供創(chuàng)意。盡管企業(yè)之間的聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作已經(jīng)有幾百年的歷史了,專家們認(rèn)為,此種聯(lián)系在當(dāng)今世界顯得尤為重要。

  會(huì)議發(fā)言人,馬薩諸塞州的創(chuàng)新激勵(lì)公司(InnoCentive)總裁和首席執(zhí)行官德維恩·斯普拉德林(Dwayne Spradlin)說(shuō),關(guān)鍵在于要有不同的想法。把有創(chuàng)新想法的人聚集到一起,目的是為了做到更好、更快、更有效益……在這種經(jīng)濟(jì)氛圍下,從全新的角度思考創(chuàng)新過(guò)程以及業(yè)務(wù)重組,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),這種機(jī)會(huì)非??少F。”

  此次會(huì)議的主題定為“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò):新視角、開(kāi)放思維和管理模式”(Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions,")。會(huì)議就創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì),以及企業(yè)如何管理外部合作者等問(wèn)題進(jìn)行了探討。雖然與會(huì)者一致認(rèn)為,跳出原有的思維模式和關(guān)注點(diǎn)對(duì)企業(yè)是有利的,但是如何在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)上取得更大的成功,仍然是一個(gè)難題。對(duì)企業(yè)而言,接受外來(lái)創(chuàng)新并不容易,他們往往不懂得有效利用網(wǎng)絡(luò)來(lái)獲得最大收益。與會(huì)者達(dá)成的共識(shí)是,企業(yè)必須改變自身文化,來(lái)確保網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新利益最大化。

  會(huì)議組織者和麥克技術(shù)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)人之一,沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授哈比·辛格(Harbir Singh)說(shuō),盡管聯(lián)盟和合作非常重要,但是實(shí)際成功率只有40%。他反問(wèn)與會(huì)者,“為什么成功率這么低?如何才能超過(guò)40%?”

  建立外部網(wǎng)絡(luò),也就是辛格所指的“企業(yè)延伸”,而不至于偏離企業(yè)核心,讓企業(yè)為此絞盡腦汁。辛格認(rèn)為,“為了確保外部延伸成功,企業(yè)應(yīng)該在合作與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展能力上進(jìn)行投資。但是,以‘企業(yè)核心’為本,又強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心至上,合作與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展能力次之……歸根結(jié)底,是資源分享與資源保護(hù)之間的矛盾。”

  哈佛商學(xué)院教授,與會(huì)嘉賓仁杰·古拉提(Ranjay Gulati)認(rèn)為,合作必然導(dǎo)致一些根本問(wèn)題的產(chǎn)生。他說(shuō),“你會(huì)問(wèn),我是誰(shuí)?公司是什么?‘我們’是誰(shuí)?‘他們’又是誰(shuí)?我們?cè)诤驼l(shuí)競(jìng)爭(zhēng)?和誰(shuí)合作?誰(shuí)是好人,誰(shuí)是壞人?”

  盡管如此,事實(shí)證明這一切都是值得的。在寶潔公司(Procter &Gamble)任職多年的知識(shí)創(chuàng)新副總裁,拉里·休斯頓(Larry Huston)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作將公司的創(chuàng)新生產(chǎn)力提高了60%。休斯頓創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)了寶潔的“聯(lián)合與發(fā)展戰(zhàn)略”,其中涉及上百位外部研發(fā)合作者。該戰(zhàn)略假定,對(duì)于每一位寶潔的科學(xué)家所做的工作,公司外部都會(huì)有200位從事類(lèi)似工作的人員。休斯頓說(shuō),有了這種理念,企業(yè)的智力資產(chǎn)不再只是“怎么做”,還包括“認(rèn)識(shí)誰(shuí)”。結(jié)果是:400多種新產(chǎn)品創(chuàng)造出超過(guò)10億的收入---其中大部分來(lái)自于與公司外部的合作。比如,2007年,共有186家企業(yè)參與了125種上市新產(chǎn)品的運(yùn)作。休斯頓說(shuō),“從本質(zhì)上說(shuō),企業(yè)的概念被更新為由180萬(wàn)員工所組成的機(jī)構(gòu)。你要做的就是建立起一個(gè)良好的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),與其他人一起創(chuàng)新。”

  “從發(fā)明到聯(lián)合”

  作為俄亥俄州辛辛那提的4iNNO咨詢公司的執(zhí)行董事,麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的高級(jí)人員,休斯頓幫助企業(yè)重新制定創(chuàng)新發(fā)展計(jì)劃,并開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。他說(shuō),“大多數(shù)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)智商,而我們考慮的是從發(fā)明向聯(lián)合的轉(zhuǎn)變。”[page]

  創(chuàng)新激勵(lì)公司的斯普拉德林提供了不同的視角,“在你看來(lái),實(shí)驗(yàn)室是你的整個(gè)世界,還是整個(gè)世界是你的實(shí)驗(yàn)室?”

  對(duì)創(chuàng)新激勵(lì)公司來(lái)說(shuō),答案顯然是后者。該公司的基本原則是把問(wèn)題拋給市場(chǎng),然后看看反饋是什么。企業(yè)、協(xié)會(huì)或機(jī)構(gòu)組織給出一個(gè)難題,然后對(duì)能夠提供最佳解決辦法的人給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。斯普拉德林說(shuō),“拋出問(wèn)題,同時(shí)提供物質(zhì)激勵(lì),你就可以刺激大眾踴躍思考解決辦法。”

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  創(chuàng)新激勵(lì)公司宣稱,該公司目前擁有來(lái)自全球200個(gè)國(guó)家的175,000位“解決者”。其中90%是個(gè)人,10%是機(jī)構(gòu),60%擁有碩士或博士頭銜。去年,約有50%發(fā)表在該公司網(wǎng)站上的“難題”得到了實(shí)際解決。

  斯普拉德林說(shuō),學(xué)術(shù)界針對(duì)贏得創(chuàng)新公司獎(jiǎng)勵(lì)的解決者做了一個(gè)調(diào)查,其結(jié)果“令人吃驚但又合情合理”。“調(diào)查結(jié)果顯示……大多數(shù)解決者的專業(yè)背景與難題“相差不過(guò)六個(gè)領(lǐng)域”。“這就是說(shuō),要是貴公司化學(xué)實(shí)驗(yàn)室的斯坦福博士生們能解決這些問(wèn)題,有可能早就被他們攻克了。”

  有例子為證:1989年,??松?middot;瓦爾迪茲號(hào)(the Exxon Valdez)溢油事故發(fā)生二十年之后,威廉王子海灣(Prince William Sound)的海底仍殘留著多達(dá)8萬(wàn)桶石油,這些石油被副極地氣溫凍結(jié)而無(wú)法被抽到海面。此次溢油事故之后議會(huì)設(shè)立了溢油防治技術(shù)研究所(The Oil Spill Recovery Institute)。2007年,該研究所與創(chuàng)新激勵(lì)公司合作,試圖在2萬(wàn)美元的有限預(yù)算內(nèi)解決這個(gè)困擾全球石油專家的難題。三個(gè)月后,來(lái)自中西部的一名建筑工程師找到了解決辦法。他假設(shè)不停振動(dòng)石油會(huì)保持其半流動(dòng)狀態(tài),如同澆筑水泥?;诖?,他的建議是,改造抽油設(shè)備,讓石油不停振動(dòng),抽油就可以順利進(jìn)行。事實(shí)證明果然如此。

  斯普拉德林說(shuō),“把問(wèn)題拋給別人,你需要的只是不同的思維方式?,F(xiàn)在的機(jī)構(gòu)還不懂得這樣做。因此,創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的作用才會(huì)如此強(qiáng)大。”

  會(huì)議發(fā)言人,美國(guó)默克公司(Merck)全球許可和外部研究高級(jí)副總裁邁爾文·特納(Mervyn Turner)也認(rèn)為集體的力量非常強(qiáng)大。這個(gè)新澤西州的制藥業(yè)巨頭每年與全球其他企業(yè)形成的戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟共有幾十個(gè)。特納說(shuō),“要尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì),了解創(chuàng)新的含義,企業(yè)就必須拓寬視野。對(duì)全球性創(chuàng)新持歡迎態(tài)度,而不是抵制。”

  特納補(bǔ)充說(shuō),要充分利用外部網(wǎng)絡(luò),企業(yè)自身必須足夠強(qiáng)大。“我們的結(jié)論是,要想把握好外部機(jī)會(huì),企業(yè)自身必須有很強(qiáng)的研發(fā)能力。”他說(shuō),每年6千個(gè)外部機(jī)會(huì)中,企業(yè)能夠利用的只有45或50個(gè)。“每年,我們大約要對(duì)6千個(gè)機(jī)會(huì)說(shuō)‘不’…企業(yè)需要優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)來(lái)幫助做出選擇,通過(guò)合作發(fā)展企業(yè)能力…并且有條不紊地對(duì)整個(gè)過(guò)程開(kāi)展評(píng)估。”

  在航空及國(guó)防產(chǎn)業(yè),一個(gè)合同對(duì)企業(yè)造成的有利或不利的影響往往長(zhǎng)達(dá)幾十年之久,企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理顯得尤為重要。佛羅里達(dá)州的PCE投資銀行負(fù)責(zé)航空及國(guó)防業(yè)務(wù)的麥克·朗曼(Michael Langman)說(shuō),“在航空及國(guó)防工業(yè)領(lǐng)域,每一家企業(yè)都有聯(lián)盟伙伴,并對(duì)聯(lián)盟進(jìn)行管理。”他說(shuō),在航空及國(guó)防產(chǎn)業(yè),外部網(wǎng)絡(luò)通常取代了內(nèi)部創(chuàng)新。“合作式競(jìng)爭(zhēng)是必然,因?yàn)殚_(kāi)發(fā)新一代機(jī)型的成本太高了。”

  企業(yè)依賴跨越多個(gè)國(guó)家的“風(fēng)險(xiǎn)共享合作聯(lián)盟”來(lái)滿足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。比如,美國(guó)雷神公司(Raytheon)通過(guò)組織全美64家企業(yè)形成的聯(lián)盟最終贏得了價(jià)值11.2億美元的合約。

  朗曼說(shuō),“網(wǎng)絡(luò)管理相當(dāng)重要。它是制勝的法寶。如果一家航空公司購(gòu)買(mǎi)了707,那么在20或30年后它才有可能購(gòu)買(mǎi)新一代機(jī)型……在國(guó)防工業(yè),同樣如此。如果不加入網(wǎng)絡(luò),你的企業(yè)就有可能停滯發(fā)展二十年。這與時(shí)尚或消費(fèi)產(chǎn)品大不相同。”

  創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)不僅要求企業(yè)進(jìn)行有效的管理,還需要企業(yè)持有遠(yuǎn)見(jiàn)---有時(shí)候還必須改變企業(yè)文化。通用電氣公司(GE)的情況正是如此。通用電氣認(rèn)識(shí)到保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要性,于是開(kāi)始系統(tǒng)性地建立創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。會(huì)議發(fā)言人,通用電氣全球創(chuàng)新策略合作負(fù)責(zé)人帕西亞·麥格拉斯(Patia McGrath)說(shuō),“通用電氣在歷史上并不擅長(zhǎng)合作,而是更傾向于憑企業(yè)自身去發(fā)展。”

  但是,現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)上上下下都投入到了找出主要的網(wǎng)絡(luò)參與者及確定其重要程度的工作之中。各項(xiàng)目組以小組為單位列出最基本的網(wǎng)絡(luò)圖,一共有五個(gè)類(lèi)別:客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)公司有影響力的人或機(jī)構(gòu),科學(xué)研究工作者與供應(yīng)商。這些類(lèi)別又被再次細(xì)分、分析并畫(huà)成網(wǎng)絡(luò)圖。所有項(xiàng)目小組的網(wǎng)絡(luò)圖拼接起來(lái),企業(yè)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖就變得一目了然,而如何擴(kuò)展和利用網(wǎng)絡(luò)力量的行動(dòng)計(jì)劃也初具雛形。

  麥格拉斯說(shuō),“單個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖看起來(lái)已經(jīng)不錯(cuò),而一旦拼接起來(lái)…一些重要的脈絡(luò)變得清晰可見(jiàn)。”可借鑒之處在于:“如果這樣的做法簡(jiǎn)單而經(jīng)濟(jì)---所投入的只是人們的時(shí)間而已---企業(yè)不妨采用。”

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