無(wú)論是數(shù)據(jù)傳輸高速化，汽車(chē)動(dòng)力低成本化，還是除塵方式清潔化，合適的創(chuàng)新總能為企業(yè)帶來(lái)巨大利潤(rùn)。然而，當(dāng)今全球市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，研發(fā)資源又極為有限，企業(yè)生存尚且困難，創(chuàng)新更是舉步維艱。

　　然而，讓全球經(jīng)濟(jì)疲軟的這股風(fēng)潮也能為創(chuàng)新指明新的方向。最近在沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心（Mack Center for Technological Innovation）舉行的一次會(huì)議上，學(xué)術(shù)界和商業(yè)界人士紛紛表示，與其重新開(kāi)始，企業(yè)不如跳出窠臼，挖掘“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”市場(chǎng)。

　　“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”指的是由公司外部人員、機(jī)構(gòu)或企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)體系，旨在幫助企業(yè)解決問(wèn)題或提供創(chuàng)意。盡管企業(yè)之間的聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作已經(jīng)有幾百年的歷史了，專家們認(rèn)為，此種聯(lián)系在當(dāng)今世界顯得尤為重要。

　　會(huì)議發(fā)言人，馬薩諸塞州的創(chuàng)新激勵(lì)公司（InnoCentive）總裁和首席執(zhí)行官德維恩·斯普拉德林（Dwayne Spradlin）說(shuō)，關(guān)鍵在于要有不同的想法。把有創(chuàng)新想法的人聚集到一起，目的是為了做到更好、更快、更有效益……在這種經(jīng)濟(jì)氛圍下，從全新的角度思考創(chuàng)新過(guò)程以及業(yè)務(wù)重組，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種機(jī)會(huì)非?？少F。”

　　此次會(huì)議的主題定為“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)：新視角、開(kāi)放思維和管理模式”（Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions,"）。會(huì)議就創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，以及企業(yè)如何管理外部合作者等問(wèn)題進(jìn)行了探討。雖然與會(huì)者一致認(rèn)為，跳出原有的思維模式和關(guān)注點(diǎn)對(duì)企業(yè)是有利的，但是如何在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)上取得更大的成功，仍然是一個(gè)難題。對(duì)企業(yè)而言，接受外來(lái)創(chuàng)新并不容易，他們往往不懂得有效利用網(wǎng)絡(luò)來(lái)獲得最大收益。與會(huì)者達(dá)成的共識(shí)是，企業(yè)必須改變自身文化，來(lái)確保網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新利益最大化。

　　會(huì)議組織者和麥克技術(shù)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)人之一，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授哈比·辛格（Harbir Singh）說(shuō)，盡管聯(lián)盟和合作非常重要，但是實(shí)際成功率只有40%。他反問(wèn)與會(huì)者，“為什么成功率這么低？如何才能超過(guò)40%？”

　　建立外部網(wǎng)絡(luò)，也就是辛格所指的“企業(yè)延伸”，而不至于偏離企業(yè)核心，讓企業(yè)為此絞盡腦汁。辛格認(rèn)為，“為了確保外部延伸成功，企業(yè)應(yīng)該在合作與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展能力上進(jìn)行投資。但是，以‘企業(yè)核心’為本，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心至上，合作與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展能力次之……歸根結(jié)底，是資源分享與資源保護(hù)之間的矛盾。”

　　哈佛商學(xué)院教授，與會(huì)嘉賓仁杰·古拉提（Ranjay Gulati）認(rèn)為，合作必然導(dǎo)致一些根本問(wèn)題的產(chǎn)生。他說(shuō)，“你會(huì)問(wèn)，我是誰(shuí)？公司是什么？‘我們’是誰(shuí)？‘他們’又是誰(shuí)？我們?cè)诤驼l(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？和誰(shuí)合作？誰(shuí)是好人，誰(shuí)是壞人？”

　　盡管如此，事實(shí)證明這一切都是值得的。在寶潔公司（Procter &Gamble）任職多年的知識(shí)創(chuàng)新副總裁，拉里·休斯頓（Larry Huston）通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作將公司的創(chuàng)新生產(chǎn)力提高了60%。休斯頓創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)了寶潔的“聯(lián)合與發(fā)展戰(zhàn)略”，其中涉及上百位外部研發(fā)合作者。該戰(zhàn)略假定，對(duì)于每一位寶潔的科學(xué)家所做的工作，公司外部都會(huì)有200位從事類(lèi)似工作的人員。休斯頓說(shuō)，有了這種理念，企業(yè)的智力資產(chǎn)不再只是“怎么做”，還包括“認(rèn)識(shí)誰(shuí)”。結(jié)果是：400多種新產(chǎn)品創(chuàng)造出超過(guò)10億的收入---其中大部分來(lái)自于與公司外部的合作。比如，2007年，共有186家企業(yè)參與了125種上市新產(chǎn)品的運(yùn)作。休斯頓說(shuō)，“從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)的概念被更新為由180萬(wàn)員工所組成的機(jī)構(gòu)。你要做的就是建立起一個(gè)良好的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，與其他人一起創(chuàng)新。”

　　“從發(fā)明到聯(lián)合”

　　作為俄亥俄州辛辛那提的4iNNO咨詢公司的執(zhí)行董事，麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的高級(jí)人員，休斯頓幫助企業(yè)重新制定創(chuàng)新發(fā)展計(jì)劃，并開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。他說(shuō)，“大多數(shù)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)智商，而我們考慮的是從發(fā)明向聯(lián)合的轉(zhuǎn)變。”[page]

　　創(chuàng)新激勵(lì)公司的斯普拉德林提供了不同的視角，“在你看來(lái)，實(shí)驗(yàn)室是你的整個(gè)世界，還是整個(gè)世界是你的實(shí)驗(yàn)室？”

　　對(duì)創(chuàng)新激勵(lì)公司來(lái)說(shuō)，答案顯然是后者。該公司的基本原則是把問(wèn)題拋給市場(chǎng)，然后看看反饋是什么。企業(yè)、協(xié)會(huì)或機(jī)構(gòu)組織給出一個(gè)難題，然后對(duì)能夠提供最佳解決辦法的人給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。斯普拉德林說(shuō)，“拋出問(wèn)題，同時(shí)提供物質(zhì)激勵(lì)，你就可以刺激大眾踴躍思考解決辦法。”

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　　創(chuàng)新激勵(lì)公司宣稱，該公司目前擁有來(lái)自全球200個(gè)國(guó)家的175,000位“解決者”。其中90%是個(gè)人，10%是機(jī)構(gòu)，60%擁有碩士或博士頭銜。去年，約有50%發(fā)表在該公司網(wǎng)站上的“難題”得到了實(shí)際解決。

　　斯普拉德林說(shuō)，學(xué)術(shù)界針對(duì)贏得創(chuàng)新公司獎(jiǎng)勵(lì)的解決者做了一個(gè)調(diào)查，其結(jié)果“令人吃驚但又合情合理”。“調(diào)查結(jié)果顯示……大多數(shù)解決者的專業(yè)背景與難題“相差不過(guò)六個(gè)領(lǐng)域”。“這就是說(shuō)，要是貴公司化學(xué)實(shí)驗(yàn)室的斯坦福博士生們能解決這些問(wèn)題，有可能早就被他們攻克了。”

　　有例子為證：1989年，?？松?middot;瓦爾迪茲號(hào)（the Exxon Valdez）溢油事故發(fā)生二十年之后，威廉王子海灣（Prince William Sound）的海底仍殘留著多達(dá)8萬(wàn)桶石油，這些石油被副極地氣溫凍結(jié)而無(wú)法被抽到海面。此次溢油事故之后議會(huì)設(shè)立了溢油防治技術(shù)研究所（The Oil Spill Recovery Institute）。2007年，該研究所與創(chuàng)新激勵(lì)公司合作，試圖在2萬(wàn)美元的有限預(yù)算內(nèi)解決這個(gè)困擾全球石油專家的難題。三個(gè)月后，來(lái)自中西部的一名建筑工程師找到了解決辦法。他假設(shè)不停振動(dòng)石油會(huì)保持其半流動(dòng)狀態(tài)，如同澆筑水泥?；诖?，他的建議是，改造抽油設(shè)備，讓石油不停振動(dòng)，抽油就可以順利進(jìn)行。事實(shí)證明果然如此。

　　斯普拉德林說(shuō)，“把問(wèn)題拋給別人，你需要的只是不同的思維方式?，F(xiàn)在的機(jī)構(gòu)還不懂得這樣做。因此，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的作用才會(huì)如此強(qiáng)大。”

　　會(huì)議發(fā)言人，美國(guó)默克公司（Merck）全球許可和外部研究高級(jí)副總裁邁爾文·特納（Mervyn Turner）也認(rèn)為集體的力量非常強(qiáng)大。這個(gè)新澤西州的制藥業(yè)巨頭每年與全球其他企業(yè)形成的戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟共有幾十個(gè)。特納說(shuō)，“要尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)，了解創(chuàng)新的含義，企業(yè)就必須拓寬視野。對(duì)全球性創(chuàng)新持歡迎態(tài)度，而不是抵制。”

　　特納補(bǔ)充說(shuō)，要充分利用外部網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)自身必須足夠強(qiáng)大。“我們的結(jié)論是，要想把握好外部機(jī)會(huì)，企業(yè)自身必須有很強(qiáng)的研發(fā)能力。”他說(shuō)，每年6千個(gè)外部機(jī)會(huì)中，企業(yè)能夠利用的只有45或50個(gè)。“每年，我們大約要對(duì)6千個(gè)機(jī)會(huì)說(shuō)‘不’…企業(yè)需要優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)來(lái)幫助做出選擇，通過(guò)合作發(fā)展企業(yè)能力…并且有條不紊地對(duì)整個(gè)過(guò)程開(kāi)展評(píng)估。”

　　在航空及國(guó)防產(chǎn)業(yè)，一個(gè)合同對(duì)企業(yè)造成的有利或不利的影響往往長(zhǎng)達(dá)幾十年之久，企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理顯得尤為重要。佛羅里達(dá)州的PCE投資銀行負(fù)責(zé)航空及國(guó)防業(yè)務(wù)的麥克·朗曼（Michael Langman）說(shuō)，“在航空及國(guó)防工業(yè)領(lǐng)域，每一家企業(yè)都有聯(lián)盟伙伴，并對(duì)聯(lián)盟進(jìn)行管理。”他說(shuō)，在航空及國(guó)防產(chǎn)業(yè)，外部網(wǎng)絡(luò)通常取代了內(nèi)部創(chuàng)新。“合作式競(jìng)爭(zhēng)是必然，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)新一代機(jī)型的成本太高了。”

　　企業(yè)依賴跨越多個(gè)國(guó)家的“風(fēng)險(xiǎn)共享合作聯(lián)盟”來(lái)滿足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。比如，美國(guó)雷神公司（Raytheon）通過(guò)組織全美64家企業(yè)形成的聯(lián)盟最終贏得了價(jià)值11.2億美元的合約。

　　朗曼說(shuō)，“網(wǎng)絡(luò)管理相當(dāng)重要。它是制勝的法寶。如果一家航空公司購(gòu)買(mǎi)了707，那么在20或30年后它才有可能購(gòu)買(mǎi)新一代機(jī)型……在國(guó)防工業(yè)，同樣如此。如果不加入網(wǎng)絡(luò)，你的企業(yè)就有可能停滯發(fā)展二十年。這與時(shí)尚或消費(fèi)產(chǎn)品大不相同。”

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)不僅要求企業(yè)進(jìn)行有效的管理，還需要企業(yè)持有遠(yuǎn)見(jiàn)---有時(shí)候還必須改變企業(yè)文化。通用電氣公司（GE）的情況正是如此。通用電氣認(rèn)識(shí)到保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要性，于是開(kāi)始系統(tǒng)性地建立創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。會(huì)議發(fā)言人，通用電氣全球創(chuàng)新策略合作負(fù)責(zé)人帕西亞·麥格拉斯（Patia McGrath）說(shuō)，“通用電氣在歷史上并不擅長(zhǎng)合作，而是更傾向于憑企業(yè)自身去發(fā)展。”

　　但是，現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)上上下下都投入到了找出主要的網(wǎng)絡(luò)參與者及確定其重要程度的工作之中。各項(xiàng)目組以小組為單位列出最基本的網(wǎng)絡(luò)圖，一共有五個(gè)類(lèi)別：客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)公司有影響力的人或機(jī)構(gòu)，科學(xué)研究工作者與供應(yīng)商。這些類(lèi)別又被再次細(xì)分、分析并畫(huà)成網(wǎng)絡(luò)圖。所有項(xiàng)目小組的網(wǎng)絡(luò)圖拼接起來(lái)，企業(yè)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖就變得一目了然，而如何擴(kuò)展和利用網(wǎng)絡(luò)力量的行動(dòng)計(jì)劃也初具雛形。

　　麥格拉斯說(shuō)，“單個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖看起來(lái)已經(jīng)不錯(cuò)，而一旦拼接起來(lái)…一些重要的脈絡(luò)變得清晰可見(jiàn)。”可借鑒之處在于：“如果這樣的做法簡(jiǎn)單而經(jīng)濟(jì)---所投入的只是人們的時(shí)間而已---企業(yè)不妨采用。”