Fabindia 公司的成功得益于其十分獨特的商業(yè)模式——鼓勵為公司提供商品的手工藝人成為公司的股東，將這些供應(yīng)商納入到公司體系。“這種向供應(yīng)商出售公司部分股權(quán)的做法在零售業(yè)中十分罕見，尤其是當(dāng)大多數(shù)合作伙伴都沒什么文化的時候。”《商業(yè)周刊》評論道，“如果Fabindia能夠成功，它可能會成為發(fā)展中國家公司的楷模。”

　　40 年前，在印度新德里為福特基金會工作的美國小伙子約翰·比賽爾喜歡上了印度的手工藝文化，他立志要發(fā)展印度傳統(tǒng)的手工織布。1960 年，他在印度成立了Fabindia 公司。如今，該公司在印度大大小小的城市中共開了97間門店。去年，公司營業(yè)額達到6500萬美元，比上一年增長了30%。

　　手工技術(shù)在Fabindia 的產(chǎn)品中占絕對主導(dǎo)位置：所有的材料都來自天然纖維，棉、麻、絲、毛……比賽爾通過把印度本土手工技術(shù)與國際時尚設(shè)計相融合，生產(chǎn)出手織機編織、手工印花、手工刺繡或家庭手工產(chǎn)品—無論用色和圖案，都跨越時間，讓現(xiàn)代人驚嘆。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，F(xiàn)abindia 公司的成功得益于其十分獨特的商業(yè)模式—鼓勵為公司提供商品的手工藝人成為公司的股東，將這些供應(yīng)商納入到公司體系。“這種向供應(yīng)商出售公司部分股權(quán)的做法在零售業(yè)中十分罕見，尤其是當(dāng)大多數(shù)合作伙伴都沒什么文化的時候。”《商業(yè)周刊》評論道，“如果Fabindia 能夠成功，它可能會成為發(fā)展中國家的公司的楷模。”

　　成立至今，F(xiàn)abindia 借著席卷世界的“印度設(shè)計風(fēng)潮”，為迎合不同地區(qū)消費者迥然不同的品味而開發(fā)出近20 萬種商品。“任何一家零售商都會說這有些瘋狂。”公司現(xiàn)任CEO 威廉·比賽爾介紹說。為了管理好如此龐大的商品，F(xiàn)abindia 安裝了計算機管理系統(tǒng)，以跟蹤所有97 家門店商品的流動情況。

　　如今，隨著Fabindia 的發(fā)展壯大，它已完全依賴2.2 萬名織工、木版印刷工人、木工和有機農(nóng)場主為它提供手工制品以進行銷售。“我們仿佛置身于17世紀(jì)的手工藝人供應(yīng)商與21 世紀(jì)的消費者之間。”威廉說。[page]

　　共同獲益 共擔(dān)風(fēng)險

　　威廉及其員工與手工藝人共同攜手，努力使他們?nèi)谌隖abindia，進而步入現(xiàn)代經(jīng)濟。最初，這僅僅意味著幫助手工藝人們改進傳統(tǒng)的質(zhì)樸的設(shè)計，以符合更加時尚的都市人的品味，同時確保產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性。

　　兩年前，威廉更進了一步。他在印度各地設(shè)立了17個中心，每一個都是圍繞這一特定地區(qū)的傳統(tǒng)手工藝建立的。反過來，這些中心又都各自組建為公司，旗下的手工藝人合起來占公司26% 的股份。Febindia 鼓勵所有手工藝人以每股2 美元的價格購買公司股票。“對于一個將手織棉制品賣給Fabindia、每月賺取100 美元利潤的手藝人來說，這是個合理價格。”威廉解釋道。與此同時，比塞爾家全資持有的Fabindia 公司則掌控每個子公司49% 的股份，其余由其他的Fabindia 員工和私人投資者持有。

　　如今，已有約1.5 萬名手工藝人成為公司股東。Fabindia 和手工藝人以這種所有制結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了雙盈，公司既保證了貨源的穩(wěn)定，織工、染工等人員也獲得了穩(wěn)定的收入。“公司和個人共同努力、共同獲益，也共擔(dān)風(fēng)險。”威廉對這種模式顯然很有自信。

　　穆罕默德·亞辛·奇帕是這種模式的受益者。他住在印度拉賈斯坦邦派帕一個塵土飛揚的小村莊里，打小從事織物染色工作。他為Fabindia 供貨至今已超過20 年。

　　如今，52 歲的奇帕已過上了富裕的生活。他的年收入隨著Fabindia 的發(fā)展而不斷增長，從1989 年的8500 美元增加到了如今的17 萬美元。奇帕共擁有560 股公司的股票，并且希望能在未來購入更多。“但由于公司股份大受歡迎，幾乎沒有人想要出手。”奇帕擺出沮喪的表情開玩笑說。

　　事實上，手工藝人每年只有兩次機會互相轉(zhuǎn)讓股份。雖然交易量不大，但已足夠?qū)⒐蓛r推高3 倍至每股6 美元。奇帕和其他股東還能按照各自的業(yè)績分到股利。

　　居安思危：責(zé)任下放

　　未來4 年，威廉計劃在印度境內(nèi)再開150 間店鋪。但有一個難題擺在他的面前，一個公司迅速發(fā)展過程中不得不考慮的問題是：如何克服這一商業(yè)模式天然的局限性？

　　雖然把公司的部分股權(quán)出售給供貨者的方法有助于鎖定供貨商，維持供貨源的穩(wěn)定性，但威廉若想要大規(guī)模擴大規(guī)模，那就相當(dāng)不容易了。

　　數(shù)據(jù)顯示，要織出一碼印度人習(xí)慣穿著的傳統(tǒng)衣料需要2 個小時，而如今Fabindia 每個月的需求量都達成千上萬碼。據(jù)威廉估計，要達到他所期望的發(fā)展速度，公司旗下的手工藝人應(yīng)該是現(xiàn)在的3 倍，這也就意味著要建立更多的區(qū)域中心。

　　同時，保持一貫的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也同樣是Fabindia 需要面對的一個挑戰(zhàn)。即使他能解決上述兩個問題，公司也還面臨著惱人的存貨控制問題。“日本的即時生產(chǎn)存貨管理很難實現(xiàn)。這里的運作則需要以年為單位。”威廉說。

　　當(dāng)然，居安思危的威廉至今已嘗試了各種解決方案。其中一個被證明較為有效的方法是將責(zé)任沿著供應(yīng)鏈下放給區(qū)域中心。他期望，在將來，各中心在分銷、倉儲和設(shè)計等方面都能夠走得更遠。

　　為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，比塞爾為各中心安排了銀行信貸。如此一來，各個中心就能夠掌握自己的運營資金。他也安排了中心的一些員工到Fabindia 位于新德里的總部進行基礎(chǔ)的商業(yè)培訓(xùn)。

　　2009-07-30 總第 346 期