文｜中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)董事長(zhǎng) 陳義紅

　　在我們收購(gòu)日本Phenix公司后，我聽(tīng)到最多的忠告是“日本老板可不好當(dāng)”。因?yàn)橹腥罩g有如此復(fù)雜的歷史恩怨，所以我很能理解這句話的含義。

　　2008年5月，在非常迅速地完成對(duì)Phenix的收購(gòu)后，我第一次出現(xiàn)在日本團(tuán)隊(duì)面前。頂著“中國(guó)市值最高的服裝企業(yè)”這道光環(huán)，Phenix的母公司ORIX對(duì)我們重整Phenix滿懷期待?；蛟S基于此，日本員工對(duì)我這個(gè)新來(lái)乍到的老板并沒(méi)有表現(xiàn)出傳說(shuō)中的“敵視”包括“蔑視”情緒。日本人普遍性格比較內(nèi)斂，他們一般不會(huì)直接表露他們的想法或者態(tài)度。

　　其實(shí)日本團(tuán)隊(duì)的心態(tài)很復(fù)雜。因?yàn)槭召?gòu)過(guò)程非常迅速，在40天之內(nèi)就完成了，他們對(duì)于這么快自己的企業(yè)就被賣掉了，感覺(jué)到很驚訝。另外，他們很不甘心公司是以如此低的價(jià)格——1日元賣掉了。

　　這種反應(yīng)是我預(yù)先想到的。在第一次見(jiàn)面時(shí)，我們最重要的事情就是肯定日本團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，我告訴他們，過(guò)去16年他們?cè)谌毡緞?chuàng)造了非常了不起的輝煌。接下來(lái)我解釋了為什么會(huì)以1日元價(jià)格收購(gòu)Phenix，因?yàn)椴徽撌荗RIX還是我們都認(rèn)為，動(dòng)向的價(jià)值在于我們能幫助Phenix在未來(lái)重現(xiàn)它的輝煌，并且我們需要也愿意承擔(dān)它過(guò)去1500萬(wàn)美元的年虧損額。

　　顯然董事長(zhǎng)的權(quán)力并不意味著你可以因此獲得尊重。我能直覺(jué)到最初他們對(duì)于中國(guó)團(tuán)隊(duì)的這種不認(rèn)同感。但是兩個(gè)月后，他們逐漸接受了動(dòng)向。接受有一個(gè)前提條件就是在整合、調(diào)整過(guò)程中，他們認(rèn)為你的方法、措施是對(duì)的，或者至少60%是對(duì)的。你可以告訴別人未來(lái)會(huì)有多么多么美好，但是你必須清楚你明天要做什么。你要了解真實(shí)情況是怎樣的，對(duì)方的長(zhǎng)處在哪里，雙方如何互補(bǔ)。

　　在這個(gè)行業(yè)里做了快20年了，當(dāng)決定收購(gòu)Phenix的時(shí)候，我最清楚的就是它的價(jià)值在哪里，它的短板在哪里，我們能夠在哪里做改進(jìn)。至于具體的融合技巧、方式則需要我們摸索、嘗試。我在最初曾設(shè)想過(guò)讓中國(guó)團(tuán)隊(duì)介入整合的程度更深入、更直接一些，但后來(lái)我放棄了這個(gè)想法。日本服裝產(chǎn)業(yè)的做法、邏輯、習(xí)慣與中國(guó)差異非常大，假如中國(guó)團(tuán)隊(duì)在早期就介入太深的話，比如取代他們中的一部分，肯定會(huì)損傷他們的價(jià)值。所以我決定在沒(méi)有看清楚之前，還是盡量維持原有的管理架構(gòu)。

　　作為一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)之談，我覺(jué)得收購(gòu)方在進(jìn)入新公司之前，一定要避免過(guò)于專斷。我們?cè)诿孔鲆稽c(diǎn)調(diào)整之前，會(huì)跟日本團(tuán)隊(duì)做正面的、深入的溝通，我會(huì)特別問(wèn)他們，“你們有沒(méi)有更好的方法，如果有，拿出來(lái)我們大家一起討論，如果沒(méi)有，那就用我的方法……”

　　很多人會(huì)認(rèn)為如果我已經(jīng)知道該怎么做了，就無(wú)須考慮操作中的細(xì)節(jié)。事實(shí)上，這些柔性的方式非常重要，尤其對(duì)于陌生的合作者。

　　其實(shí)我很看好日本團(tuán)隊(duì)，作為工業(yè)強(qiáng)國(guó)培訓(xùn)出來(lái)的精英，他們身上有很多值得中國(guó)業(yè)界學(xué)習(xí)的素質(zhì)。日本團(tuán)隊(duì)的個(gè)人責(zé)任感非常強(qiáng)，他們?cè)谄髽I(yè)管理的架構(gòu)和流程上非常清晰，每個(gè)人對(duì)自己的崗位負(fù)責(zé)，因此他們普遍都有一種精益求精的精神，相對(duì)來(lái)講，中國(guó)企業(yè)、員工常常會(huì)淺嘗輒止。這也是我們從工業(yè)大國(guó)向工業(yè)強(qiáng)國(guó)發(fā)展的最需要的東西。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你是做中國(guó)企業(yè)之間的整合，可能只需要整合好幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就成功了一半，但是在日本不同，如果在改動(dòng)之前，你沒(méi)有清晰的調(diào)整后的崗位制度和流程的話，員工都不知道自己該做什么。這個(gè)例子可以看出我們是“人治”管理，而他們是“崗位治”。此外，如果他們認(rèn)同了你的方式，他們做起來(lái)絕對(duì)不打折扣，會(huì)想方設(shè)法排除很多困難來(lái)達(dá)到目標(biāo)。

　　很多人會(huì)認(rèn)為“崗位治”，或者“績(jī)效主義”做法壓制了日本人的創(chuàng)造性，認(rèn)為“崗位治”這種管理天然與創(chuàng)造性相對(duì)立，他們會(huì)舉出韓國(guó)三星超越日本索尼的案例。我并不這么認(rèn)為，企業(yè)有無(wú)創(chuàng)造性其實(shí)根源于老板鼓勵(lì)什么，是一把手的價(jià)值觀。日本企業(yè)從不缺乏創(chuàng)造性，你看他們的動(dòng)漫、設(shè)計(jì)、電子產(chǎn)品包括機(jī)器人，他們?cè)陬嵏矀鹘y(tǒng)方面還是蠻強(qiáng)的。關(guān)鍵在于老板是不是有意識(shí)去培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)造性，有沒(méi)有這樣的文化，你能不能包容失??？

　　現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)擁有很多海外并購(gòu)的機(jī)會(huì)，我覺(jué)得在并購(gòu)之前，首先你要非常清楚你并購(gòu)的價(jià)值，不要被機(jī)會(huì)左右；另外，不要太過(guò)于擔(dān)心整合問(wèn)題，因?yàn)槌晒褪∽詈蠖紩?huì)交由時(shí)間來(lái)判斷，聰明人會(huì)在這個(gè)過(guò)程里學(xué)會(huì)融合；第三就是不要急于求成。