體育用品產(chǎn)業(yè)在中國(guó)的未來(lái)格局一定將由價(jià)值導(dǎo)向來(lái)決定，現(xiàn)在其市場(chǎng)潛力巨大，但尚未被挖掘，我認(rèn)為存在大量的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在在中國(guó)擴(kuò)張非常迅猛的迪卡儂模式是價(jià)值導(dǎo)向的典型代表，我相信未來(lái)他會(huì)成為體育用品產(chǎn)業(yè)最主流的模式。

　　迪卡儂公司1976年成立于法國(guó)，創(chuàng)建初期就開創(chuàng)性地打出了運(yùn)動(dòng)用品超市的全新概念。為了真正成為運(yùn)動(dòng)用品超市，迪卡儂中心的1500名專業(yè)技術(shù)人員每年會(huì)推出 4000 款新產(chǎn)品，品類涵蓋63種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。迪卡儂將運(yùn)動(dòng)類型分為七種，針對(duì)每一種運(yùn)動(dòng)分別推出了相對(duì)應(yīng)的品牌。比如，Quechua是山地運(yùn)動(dòng)用品品牌，Tribord是水上運(yùn)動(dòng)用品品牌，Kipsta是團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)用品品牌等等。迪卡儂集團(tuán)現(xiàn)在既是運(yùn)動(dòng)用品的設(shè)計(jì)師和生產(chǎn)商，更是極具規(guī)模的全系列運(yùn)動(dòng)品連鎖商店。典型的迪卡儂商場(chǎng)的面積一般在2000 至10000平方米，消費(fèi)者去迪卡儂購(gòu)物的目標(biāo)性極?強(qiáng)。

　　消費(fèi)者一般分為四種類型。第一種是價(jià)格導(dǎo)向，這是純價(jià)格驅(qū)動(dòng)類型；第二種是價(jià)值導(dǎo)向，物有所值是滿足這一導(dǎo)向的核心因素；第三種是生活方式導(dǎo)向；第四種是獨(dú)特性導(dǎo)向，這一種主要是指奢侈品或設(shè)計(jì)師品牌。在這四種類型中，我認(rèn)為在中國(guó)市場(chǎng)價(jià)值導(dǎo)向會(huì)是最核心的主流消費(fèi)者。

　　過(guò)去20年來(lái)，美國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)傾向逐漸從價(jià)值導(dǎo)向走向生活方式導(dǎo)向，因此美國(guó)涌現(xiàn)了較多的新業(yè)態(tài)門店，它們滿足了消費(fèi)者日趨強(qiáng)烈的生活方式需求。但是現(xiàn)在這種消費(fèi)方式正在發(fā)生改變，這根源于近兩年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。美國(guó)市場(chǎng)的業(yè)態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)了從生活方式導(dǎo)向向價(jià)值導(dǎo)向回歸的趨勢(shì)。

　　在歐洲和美國(guó)像迪卡儂和Footlocker這樣新的體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品商業(yè)模式正變得日益火熱。Footlocker是專業(yè)性的體育用品商店、迪卡儂是全價(jià)值鏈的集成商。他們都是典型的零售商品牌。零售商品牌的崛起是近20年來(lái)的一個(gè)顯著特征，他們以消費(fèi)者價(jià)值為導(dǎo)向，將體育用品變成不那么沖動(dòng)的消費(fèi)。取而代之的是用強(qiáng)有力的零售和終端，滿足大眾化需求的市場(chǎng)。它們的成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)耐克和阿迪，在零售商品牌的體育市場(chǎng)里已經(jīng)占了將近50%的份額，另一佐證是Footlocker在美國(guó)的銷售量超過(guò)了耐克和阿迪。

　　迪卡儂的成長(zhǎng)非常有意思。它本來(lái)是一家體育用品制造商的加盟商，采用新模式以后，基本上不用花大筆的市場(chǎng)費(fèi)用，最重要的是努力增加對(duì)終端體驗(yàn)的投入。到迪卡儂購(gòu)物時(shí)，可以打籃球、攀巖，玩滑板等等。它把市場(chǎng)費(fèi)用節(jié)省下來(lái)變成了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加上這種極受消費(fèi)者歡迎的店中體驗(yàn)，迪卡儂的影響力得以迅速擴(kuò)張。迪卡儂模式的最大特點(diǎn)是物品價(jià)格便宜，物有所值。迪卡儂在同行業(yè)中已經(jīng)位列歐洲首位和全球第二位。它在中國(guó)開了19家店也都非常成?功。

　　中國(guó)體育用品市場(chǎng)是由供給推動(dòng)的，以耐克和阿迪為代表的生產(chǎn)商品牌模式在中國(guó)占主導(dǎo)地位，中國(guó)本土眾品牌如李寧、安踏、特步等紛紛效仿。這些品牌屬于生活方式導(dǎo)向的類型，它們用體育這種生活方式驅(qū)動(dòng)品牌的情感訴求。因此，他們要大量贊助體育運(yùn)動(dòng)、用體育明星做代言、將自己和體育的品類比如籃球、足球緊緊相連。這兩個(gè)品牌的價(jià)值是比較高的，成本和品牌的溢價(jià)關(guān)系會(huì)達(dá)到十倍以上的。從戰(zhàn)略角度來(lái)講，高投入和高產(chǎn)出是相輔相成的，這就意味著這些企業(yè)用于營(yíng)銷的費(fèi)用會(huì)非常高。這一模式未來(lái)一定會(huì)走向溢價(jià)模式，加價(jià)率會(huì)比較高。

　　中國(guó)人對(duì)物有所值的要求是最高的。雖然在中國(guó)追求價(jià)格導(dǎo)向的人數(shù)比較大，但是從MKSY的研究結(jié)果來(lái)看，價(jià)值導(dǎo)向仍然是中國(guó)消費(fèi)的主流。中國(guó)消費(fèi)者還不是那么有錢，購(gòu)買力也還沒(méi)有特別高。從某種角度來(lái)看，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者現(xiàn)在變得越來(lái)越成熟，他們因此越來(lái)越看重物有所值，迪卡儂恰恰抓住了這一點(diǎn)。

　　迪卡儂這種模式，立足于中國(guó)消費(fèi)者的主流需求（這一主流將會(huì)變得越來(lái)越龐大），所以他的潛力是非常大的。我們能看到在上海、北京的迪卡儂店里，一到周末已經(jīng)人滿為患了。這就說(shuō)明，消費(fèi)者已經(jīng)從最初的新鮮、適應(yīng)進(jìn)而轉(zhuǎn)化成對(duì)它的喜愛了。

　　耐克還是主要針對(duì)15歲到35歲的沖動(dòng)消費(fèi)人群，它的毛利率會(huì)高于迪卡儂。但是迪卡儂依托大面積的單店所產(chǎn)生的規(guī)模效益，會(huì)平衡它的低利潤(rùn)。迪卡儂現(xiàn)在吸引的人群是全年齡段以家庭購(gòu)物為主的。而且它的購(gòu)物模式是目的性購(gòu)物。與此相反，李寧和耐克基本上還是隨機(jī)購(gòu)物為主的，迪卡儂在終端就占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。迪卡儂的目標(biāo)是未來(lái)10年在中國(guó)開出500家店。按1家店1年平均1個(gè)億的銷售額計(jì)算，500家店就有500億的規(guī)模，所以迪卡儂要快速擴(kuò)張的話，未來(lái)是極具爆發(fā)力的。價(jià)值導(dǎo)向這個(gè)模式我認(rèn)為目前還是藍(lán)海，如果未來(lái)還有兩三個(gè)進(jìn)入者，就會(huì)變成主流，在體育用品市場(chǎng)的份額會(huì)從現(xiàn)在的不到10%躍升到超過(guò)30%。我判斷，在中國(guó)迪卡儂模式未來(lái)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)品牌商。

　　很多人認(rèn)為，體育這個(gè)產(chǎn)業(yè)是高集中度高成長(zhǎng)性的行業(yè)，對(duì)新進(jìn)入者來(lái)講是低吸引力的行業(yè)，但其實(shí)不是這樣。從商業(yè)模式的幾個(gè)維度來(lái)講，還有空白的幾個(gè)維度做的人還比較少。從體育用品產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，雖然生產(chǎn)商品牌模式占主要市場(chǎng)地位，但是未來(lái)價(jià)格會(huì)被抬高。而中國(guó)的價(jià)值導(dǎo)向需求還未被滿足。所以，物有所值這個(gè)模式就是藍(lán)海。但是它對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的要求也是很高的。首先，全品類集成就意味著生產(chǎn)環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)的控制能力要很高，而且還要懂零售。迪卡儂的控制力在價(jià)值鏈上是最強(qiáng)的。它靠開店來(lái)產(chǎn)生影響力。耐克和阿迪的品牌拉動(dòng)能力很強(qiáng)，但是迪卡儂的影響是漸強(qiáng)的，當(dāng)你明白的時(shí)候它或許已經(jīng)占領(lǐng)了市場(chǎng)。