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格蘭仕:如何實(shí)現(xiàn)人才本土化?

2009-07-26 17:22:28      張祖安

  格蘭仕一直將自己定位為微波爐的全球生產(chǎn)車間,采用專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的方式,無(wú)論是傳統(tǒng)市場(chǎng)還是新興市場(chǎng),無(wú)論是貼牌還是自有品牌,只要有利潤(rùn),格蘭仕都會(huì)以各種方式進(jìn)入。

  就我國(guó)白色家電企業(yè)出口主要新興市場(chǎng)來(lái)說(shuō),格蘭仕也占據(jù)了其中的較大比重。數(shù)據(jù)顯示,2008年國(guó)內(nèi)企業(yè)出口到新興市場(chǎng)國(guó)家的微波爐約1168萬(wàn)臺(tái),其中格蘭仕出口約410萬(wàn)臺(tái),約占35%;空調(diào)出口格蘭仕約占10%;電磁爐出口格蘭仕約占19.5%;電飯煲出口格蘭仕約占11%。

  人才本土化是新興市場(chǎng)的“敲門磚”

  格蘭仕針對(duì)新興市場(chǎng)專門成立了各個(gè)銷售子公司,開拓該市場(chǎng),并在價(jià)格、貨期等方面采取更加恰當(dāng)靈活的手段。同時(shí),格蘭仕成立了專門的市場(chǎng)部,研究新興市場(chǎng)的變化,對(duì)公司業(yè)務(wù)開拓進(jìn)行指導(dǎo),防范風(fēng)險(xiǎn)。目前,對(duì)格蘭仕來(lái)說(shuō),新興市場(chǎng)最大的問(wèn)題還是本土化問(wèn)題。

  由于不同的風(fēng)土人情、消費(fèi)習(xí)慣、法律規(guī)則和富有特色的潛規(guī)則,本土化問(wèn)題是幾乎所有跨國(guó)公司在東道國(guó)都會(huì)面臨的棘手問(wèn)題。很多跨國(guó)公司由于沒(méi)能掌握本土化,折戟外域。本土化包括產(chǎn)品本土化、人才本土化、管理本土化等等,而人才本土化最為關(guān)健。“人才本土化是市場(chǎng)的‘敲門磚’。格蘭仕要熟悉并把握東道國(guó)風(fēng)土人情、營(yíng)銷渠道、品牌策略,能夠?qū)κ袌?chǎng)快速反應(yīng)并不斷開拓新市場(chǎng)的本土化人才。”格蘭仕集團(tuán)常務(wù)副總裁俞堯昌強(qiáng)調(diào)。

  成組“招安”當(dāng)?shù)厝瞬?/strong>

  對(duì)格蘭仕來(lái)說(shuō),要想從世界工廠變?yōu)槭澜缂?jí)企業(yè),就必須建工一個(gè)立體、完善、反應(yīng)迅速的全球銷售渠道。銷售渠道是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的神經(jīng)末梢,能夠直接了解市場(chǎng)變化和需求,而渠道的深度、廣度和分銷效率決定了產(chǎn)品的覆蓋率。為了了解當(dāng)?shù)氐那婪植?,格蘭仕經(jīng)常會(huì)組成考察團(tuán),到新興市場(chǎng)的一線去收集第一手信息。

  “培養(yǎng)一名合格的國(guó)際化人才,需要將其派到海外工作3到5年時(shí)間。這個(gè)時(shí)間太長(zhǎng),我們將因此放慢速度,喪失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而且,我們辛苦培養(yǎng)的外派人員可能會(huì)在成熟后跳槽。而單純依靠代理商管理海外市場(chǎng),也面臨太大的風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)榇砩烫峁┙o我們的信息有些是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的,這會(huì)妨礙我們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的決策。”俞堯昌認(rèn)為,只有熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的本土化人才才能更好地扎根當(dāng)?shù)?,并快速開辟市場(chǎng)。

  與華為的“空降兵”不同,格蘭仕在進(jìn)入新興市場(chǎng)時(shí),很少直接派出空降兵,也不是僅招聘一兩個(gè)人做高管,而是通過(guò)獵頭公司,成組成組地挖熟悉技術(shù)、管理、工藝、設(shè)計(jì)、開發(fā)、渠道的人才。每一組都是一個(gè)不用太多磨合而直接能打硬仗的成熟團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)深諳當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情,知道如何和供應(yīng)商、經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,如何招募新人,如何訓(xùn)練員工。“雖然有的團(tuán)隊(duì)聘用費(fèi)用較高,但對(duì)他們有一個(gè)考核和激勵(lì)機(jī)制,因此能夠快速切入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),贏得了時(shí)間和空間。由于不用磨合而具有較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力,這實(shí)質(zhì)上是降低了成本,提升了銷售額,形成了價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”俞堯昌說(shuō)。

  此外,為了更好地管理和激勵(lì)代理商,格蘭仕還將當(dāng)?shù)氐拇砩套兂勺约旱膯T工。據(jù)《世界經(jīng)理人》披露,格蘭仕在俄羅斯市場(chǎng)的兩名銷售主管便是由以前的代理商“策反”而來(lái),在廣東總部,有專門會(huì)講俄語(yǔ)的員工與之對(duì)接。

  外派人員本土化

  除了通過(guò)獵頭公司在當(dāng)?shù)爻山M“招安”本土化人才、“策反”代理商,格蘭仕還積極自行招聘海外雇員。招聘原則和條件包括行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)道德等,目標(biāo)對(duì)象除了企業(yè)內(nèi)部員工,還有來(lái)自三個(gè)方面的備選人員:一是格蘭仕客戶公司的職員,二是格蘭仕產(chǎn)品的渠道商、經(jīng)銷商等,三是格蘭仕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雇員等。人員配備,則有短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃。

  培養(yǎng)海外業(yè)務(wù)人員,并使其盡量本土化,從格蘭仕詳細(xì)而具體的培訓(xùn)方案中可見(jiàn)一斑。2008年6月,格蘭仕舉辦了集團(tuán)層面的第一期“跨國(guó)人才”集中培訓(xùn)班,在這次為期九天的封閉式培訓(xùn)中,參加人員包括各外貿(mào)公司推薦人選、海外拓展部全體成員和各外貿(mào)分公司骨干人員。每個(gè)外派人員一般要經(jīng)過(guò)四個(gè)方面的培訓(xùn):一、啟蒙,包括如何成為一個(gè)合格的海外業(yè)務(wù)經(jīng)理、格蘭仕產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力介紹。二、激勵(lì),包括海外銷售經(jīng)理的自我定位與職業(yè)道德、跨文化的情緒與壓力管理。三、技能,包括國(guó)際展覽與營(yíng)銷策劃,國(guó)際貿(mào)易陷阱、詐騙與規(guī)避策略,國(guó)際貿(mào)易與結(jié)算實(shí)務(wù)、關(guān)務(wù)疑難問(wèn)題處理技巧,國(guó)際市場(chǎng)情報(bào)收集和分析策略,海外分公司營(yíng)運(yùn)實(shí)務(wù),海外渠道和通路規(guī)劃原則及各類代理商管理辦法,不同國(guó)際貿(mào)易方式下的通關(guān)策略和操作技巧。四、提升,包括國(guó)際市場(chǎng)突破與營(yíng)銷創(chuàng)新,職業(yè)生涯規(guī)劃和時(shí)間管理,財(cái)務(wù)分析和報(bào)表閱讀。

  值得注意的是,與一般企業(yè)外派培訓(xùn)不同,在九天培訓(xùn)中,格蘭仕每天都安排了軍訓(xùn)。由于新興市場(chǎng)條件相對(duì)比較艱苦,軍訓(xùn)不僅強(qiáng)調(diào)了紀(jì)律和執(zhí)行力,還能讓大家鍛煉毅力,做好吃苦的準(zhǔn)備。除此之外,人身安全也是培訓(xùn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。因?yàn)橛械膰?guó)家治安較差,這因此顯得非常重要。

  解決跨文化難題

  格蘭仕的海外分支機(jī)構(gòu)有的采取SOHO方式辦公,有的采取分公司形式。但不管是哪種方式,人才本土化將不可避免地產(chǎn)生文化差異,加之時(shí)空距離的存在,格蘭仕集團(tuán)將如何保證公司戰(zhàn)略和思想順利落地呢?

  這主要通過(guò)兩個(gè)方面。一是通過(guò)各種形式的“洗腦”,讓外籍員工的思維方式盡量跟總部靠攏。雖然新興市場(chǎng)相對(duì)落后,但有的地方外籍員工習(xí)慣將工作與生活分開。這對(duì)強(qiáng)調(diào)快速開拓市場(chǎng)、以“苦行僧”文化著稱的格蘭仕人來(lái)說(shuō),實(shí)在難以接受。格蘭仕集團(tuán)會(huì)抓住各種機(jī)會(huì)改變新興市場(chǎng)外籍員工的觀念,比如在外籍員工回到總部述職的時(shí)候,會(huì)被直接“洗腦”;在平常生活或休息時(shí),則通過(guò)各種方式進(jìn)行間接“洗腦”。通過(guò)各種潛移默化的方式,讓他們理解集團(tuán)的企業(yè)文化和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

  二是通過(guò)激勵(lì)和考核機(jī)制,一方面鼓勵(lì)外籍員工、代理商的積極行為,另一方面,對(duì)他們進(jìn)行一定程度的約束和管控。比如對(duì)待新興市場(chǎng)的代理商,格蘭仕強(qiáng)調(diào)通過(guò)高成績(jī),高回報(bào),不斷刺激代理人的主動(dòng)性和積極性。在開發(fā)市場(chǎng)時(shí),如果代理商或海外分支機(jī)構(gòu)的員工違反了相關(guān)規(guī)定,將會(huì)受到一定的處罰。

  但事實(shí)上,文化融合是一個(gè)相互適應(yīng)的過(guò)程。在海外各種機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)中,這種相互適應(yīng)的特征更為明顯。格蘭仕的一個(gè)高層認(rèn)為,文化的融合是一個(gè)持續(xù)的長(zhǎng)線工作。公司要增加對(duì)外籍員工的認(rèn)同感,才能增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感。在互相融合的過(guò)程中,將逐漸形成以公司文化為主導(dǎo)的共同的價(jià)值觀。

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