從無聲的工具到無所不能的商業(yè)巨頭，Google只用了不到十年的時間。原因無他，Google擁有了一種讓你形成慣性依賴的工具，不自知中，你就對它“掏心掏肺”——在輸入關鍵詞的同時，你向它敞開了自己的欲望深淵。

　　如果你能開發(fā)出一種工具，也仿佛練就吸星大法般吸引用戶，讓人用著用著，就欲罷不能，那么恭喜你，你找到了大金礦。

　　在7月6號的浙江大學禮堂里，支付寶總裁邵曉鋒對臺下的員工說：“同學們，你們已經(jīng)是世界上最大的第三方支付公司的員工了。”支付寶是目前市場占有率最高的一種支付工具，就在5天之前，它的注冊用戶數(shù)突破2億，超過了Ebay旗下的支付工具Paypal此前公布的1.8億注冊用戶。這也是支付寶第一次在核心數(shù)據(jù)上超越Paypal。

　　事實上，到目前為止，這一讓支付寶十分激動的數(shù)據(jù)，除了再一次證明中國確實是一個人口大國外，還無法探明支付寶的含金量。

　　如果考量用戶覆蓋的廣度與年交易額這兩大指標，Paypal依然是全球最大的第三方支付公司，保持著優(yōu)勢；但值得注意的是，2008年8月，支付寶爭取到它的第一個1億注冊用戶，從0到1帶著8個零，這個過程，支付寶花了4年的時間，而從1個億到2個億，則只用了短短的11個月。換言之，支付寶已經(jīng)躍過起飛之前的漫長的滑行期。

　　問題是：這趟航班要飛向哪里，路線如何？身為“機長”的邵曉鋒坦承：接下來要走的路，他也有看不清的地方。

　　以配角的身份出場的支付寶，最初是作為阿里巴巴集團的C2C平臺淘寶業(yè)務發(fā)展的重要工具——以此來增強用戶對淘寶的信任，并提高交易效率。因此，彼時的支付寶可以視為一家技術公司，利用IT和網(wǎng)絡技術，提供創(chuàng)新性的支付服務。此后，隨著注冊用戶和活躍交易用戶的增多，支付寶開始沉淀越來越多的資金，無心插柳柳成蔭。吸附用戶與資金的第三方支付工具，激發(fā)了商人的想象力。

　　今年3月，Ebay首席執(zhí)行官約翰·多諾霍就表示，相較于Ebay，Paypal擁有更大的想象空間。據(jù)其2008年年報顯示，Paypal年25%的增長速度已經(jīng)將Ebay遠遠甩在身后。而更早就有此預見的阿里巴巴董事局主席馬云，在2004年底就將支付寶從淘寶中剝離出來，理由是作為基礎設施的支付工具在平臺外部能夠實現(xiàn)更大的價值。

　　此后，外人開始分不清第三方支付服務公司到底是一家技術公司還是一家類金融公司。在支付寶研究院院長謝山看來，相同的選擇也橫亙在支付寶甚至是阿里集團的決策者前。而國家相關監(jiān)管部門在金融創(chuàng)新上陰晴不定的態(tài)度，以及逐漸活躍的包括手機支付在內的新型支付模式，都放大了支付寶進行路徑選擇的難度系數(shù)，并一定程度上影響到它的先發(fā)優(yōu)勢。

　　邵曉鋒認為，支付寶應該配角變主角，“跑在前面，拉動這個市場，帶領它跑得更快”。問題是：怎么跑，才會成為勇士，而非烈士？

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　　獨立年

　　2008年6月，支付寶業(yè)務發(fā)展部負責淘寶外業(yè)務拓展的江延才和他的5位同事，從隊伍中出列。支付寶的管理層選擇他們六人，組建了航空旅游事業(yè)部，專門負責航空、旅游業(yè)的外部商戶拓展，其中江延才任支付寶商戶合作部總監(jiān)兼航旅事業(yè)部負責人。與航旅部同時成立的，還有B2C平臺事業(yè)部、公共事務繳費事業(yè)部、保險事業(yè)部和虛擬產(chǎn)品事業(yè)部等五個小組。

　　“我們是支付寶第一批成立的按行業(yè)劃分的小組。”江延才告訴記者。在此之前，支付寶已經(jīng)先后為海南航空、深圳航空的機票銷售的B2C平臺提供過支付服務，但并沒有引起太多的注意。

　　事實上，走出淘寶的想法在2005年就開始付諸實踐，但真正在淘寶以外的戰(zhàn)場跟競爭對手們進行大規(guī)模的短兵相接，是2008年的事情。商業(yè)客戶對這個來自淘寶的工具心存芥蒂，是此前外部拓展的阻礙之一。曾在去年帶領B2C平臺組、現(xiàn)任公共繳費平臺組負責人的孔非告訴記者，支付寶的外部拓展很早就開始了，但在2007年時規(guī)模還比較小，一些業(yè)務難以推進，原因就是“覺得支付寶跟淘寶是一家的”。

　　此外，相較于匯付天下、快錢等深耕垂直行業(yè)的競爭對手，支付寶最初的想法是“研究一款B2C通用的支付方案”則顯得過于簡單。很快，邵發(fā)現(xiàn)了在巨大的行業(yè)差異面前，這種構想有多單薄。

　　“我們意識到了一個很重要的問題，行業(yè)解決方案，一定是切開來，每一個行業(yè)有他的解決方案，而不是做一個適合所有行業(yè)的解決方案。”邵曉鋒告訴記者。邵曉鋒將支付寶2008年的年度目標定為讓用戶認識到支付寶不再是淘寶的工具，而是一個獨立的可以為任何行業(yè)任何電子商務公司提供服務的支付工具，“把行業(yè)里具有代表性的企業(yè)簽到支付寶來”。對于業(yè)務發(fā)展部的調整正是基于這一思路的改變。

　　此前，國內的第三方支付市場主要由“個人導向”的支付寶控制C2C平臺，而“商戶導向”的快錢、易寶、匯付天下等第三方支付公司則在B2C、B2B領域擁有較大的優(yōu)勢。此前，銀聯(lián)支付也明確表示其業(yè)務領域以B2C為主，B2B為輔。支付寶的“跨界”競爭無疑打破了這種微妙平衡。

　　與其他第三方支付工具在B2C領域的打法不同，調整戰(zhàn)略后的支付寶沒有采用簽訂獨家合作協(xié)議的方式構建自己在細分行業(yè)中的競爭力，在孔非看來，商戶選擇支付寶，最大的原因是其擁有大量的活躍用戶群體，能夠給商戶帶來直接的銷售額，而不簽獨家協(xié)議的做法，幫助支付寶的業(yè)務迅速在不同行業(yè)中鋪開。在支付寶內部，邵曉鋒定下的考核標準是“行業(yè)內前十名商戶的簽約比例以及交易筆數(shù)”，在他看來，這些是更為實在的數(shù)據(jù)。

　　“支付寶現(xiàn)在有這么大的用戶量，交易額一天最高峰的時候突破了8個億，這些經(jīng)驗意味著運營能力，服務響應能力和產(chǎn)品持續(xù)改進能力。”江延才認為，支付寶最大的優(yōu)勢在于“既吃過豬肉也看過豬跑”。目前，已有超過10家的航空公司與支付寶簽約，2009年的前6個月，航旅組已經(jīng)完成了2008年全年的交易額。

　　“坦白地說，航空公司也不太清楚自己的電子商務應該怎么做。” 江延才說。從這兩年反饋出來的數(shù)據(jù)看，航空行業(yè)B2C在整體銷售額中所占的平均比例不到5%，而且，由于航空公司推廣B2C的手段就是降價促銷，但最終消費者往往很難了解這些促銷信息，這些低價票往往被代理商和旅行社買走。這些問題往往不屬于支付工具能夠解決的范疇，但在江延才看來，在技術以外，支付寶的價值在于，為平臺帶來更多的優(yōu)質終端消費者。根據(jù)支付寶提供的數(shù)據(jù)，海航、深航等航空公司B2C的交易額多數(shù)維持每季度30%的增長。

　　目前，較難精確地計算出在已簽約的大多數(shù)商戶中，通過支付寶實現(xiàn)的交易額。但據(jù)支付寶方面估算，大致在30%左右，而且“一直在上升”。

　　“前50名的B2C我們的覆蓋絕對超過90%，除了當當網(wǎng)外，稍微像樣點的B2C網(wǎng)站我們基本全部吃掉，跟2008年初相比，交易筆數(shù)到年底是10倍以上的增長。”邵曉鋒說。與此同時，淘寶在支付寶交易額中所占的比例一直呈下降趨勢，從2008年年初的70%已逐漸下調為50%，這一比例，與Ebay在Paypal交易額中所占的比例相當。

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　　“C”邏輯

　　在短短一年的時間里，帶領B2C平臺事業(yè)部與亞馬遜卓越、紅孩子、新蛋、戴爾等大型B2C公司達成合作的孔非，并沒有在這個位置上繼續(xù)耕耘B2C業(yè)務拓展。2009年開春，她就被調到了被外界普遍認為是“吃力不討好”的公共事務繳費部，孔非笑說，這是她在阿里集團內的第七次崗位變動。

　　“我們現(xiàn)在是一個城市、一個城市去做，每個城市的情況都不太一樣，剛開始的時候，我們需要尋找模式。”孔非說。

　　孔非的調動同樣可以在支付寶的戰(zhàn)略調整上找到答案，在結束了僅僅一年的開疆辟土之后，邵曉鋒重新將支付寶2009年的主攻方向調回了“個人用戶”，雖然，此時的支付寶已有將近半數(shù)交易額來自外部商戶，而且，這些商戶可能意味著更多的利潤和更快的增長。

　　“拓展更多外部商戶的根本目的，是為了讓支付寶的用戶擁有可能多的應用場景，產(chǎn)生更大的價值。”在支付寶內部，業(yè)務劃分為三類：C2B(個人用戶的購物需求，對應的往往是商戶)、C2C(個人跟個人之間的資金變動)以及C(個人的繳費、資金管理等需求)三種。其中，外部商戶拓展的目的是滿足個人用戶的購物需求，而公共事務繳費的業(yè)務則是為了滿足個人用戶的第三類需求。從這個角度來看，與卓越的合作跟與某市供電所的溝通，并沒有本質的區(qū)別。

　　“除了公共事務繳費，支付寶還會陸續(xù)為個人用戶開通教育、醫(yī)保等方面的服務，我們的業(yè)務不是自己琢磨出來的，而是用戶實實在在的需求。”孔非說。

　　而經(jīng)過了一年的B2C拓展，邵曉鋒開始意識到，通過滿足包括繳費在內的個人用戶需求來提升他們對支付平臺的依賴性，相較于商戶的拓展，對支付寶而言有著更重要的意義。

　　在2008年，支付寶的商戶拓展團隊發(fā)現(xiàn)，他們把產(chǎn)品賣給了100個客戶，可一年下來，這100個客戶中，可能只有30、40家客戶還活著。在邵曉鋒看來，雖然“B2C市場遠未達到飽和”，支付寶仍然可以將產(chǎn)品賣給市場中新出現(xiàn)的商戶，但是，B2C商戶的“高死亡率”卻是“沒有道理的”。“我們有大量的用戶，怎么利用這個資源幫助商戶，讓(商戶)活下來的比例上升到50%甚至更高。是我們真正要去做的事情。”邵曉鋒說。

　　最直接的效果是降低“找尋成本”，商戶需要知道在哪里能找到客戶，到哪里宣傳自己的網(wǎng)站；個人用戶也需要更加便捷地找到自己需要的產(chǎn)品或者交易方式。為此，支付寶自2008年就開始構建自己的交互社區(qū)，在這一社區(qū)上，商戶可以選擇積分、紅包等工具進行促銷推廣。支付寶會通過產(chǎn)品的設計和技術升級讓商戶跟用戶之間實現(xiàn)更好的信息交互，而非營銷式的推送。據(jù)說，其正式版本將在年底上線。

　　被譽為支付寶最有價值資源的“信用體系”，同樣會被用來促進B與C之間的交易達成，“我們會把20%最好的用戶提出來，告訴商戶，這些消費者是最好的，你們自己來想營銷的辦法，我也會把20%最好的商戶拉出來放到社區(qū)里，告訴消費者，通過長時間的監(jiān)測，這些商戶絕對安全。”邵曉鋒說。

　　今年5月航旅事業(yè)部與海航之間的合作可以作證邵曉鋒“挾用戶以助平臺”的理論，在與支付寶用戶之間的為期一個月的聯(lián)動營銷后，5月份海航通過支付寶實現(xiàn)的B2C訂單數(shù)，相比四月份增加了140%。[page]

　　等待翻牌

　　雖然對于支付寶的未來有著諸多美好的想象，但邵曉鋒卻無法回答一個最基本的問題：“支付寶以后會是一家什么樣的公司。”

　　但與此同時，他又認為，在未來3-5年內，支付寶將堅持兩個“基本點”：一是至少在3-5年里，支付寶是一個以互聯(lián)網(wǎng)為主要基礎、基于網(wǎng)絡的環(huán)境發(fā)展生存的公司。二是會以c類用戶作為支付寶3-5年內最核心的用戶群。

　　“我們相信，至少在未來的幾年里，基于個人用戶的互聯(lián)網(wǎng)(平臺)仍然代表著高速發(fā)展的機會，而且在這一塊，我們還沒有形成絕對不可動搖的優(yōu)勢和成型的商業(yè)模式。”邵曉鋒說，線下傳統(tǒng)的金融機構已經(jīng)很強大，有自己成熟的解決方案，支付寶下網(wǎng)硬拼，只能以短擊長，也容易跟現(xiàn)有的金融機構發(fā)生正面的沖突，而在線上，“還有太多的東西沒做”。

　　政策的不確定性當然是影響邵曉鋒下判斷的原因之一。目前，支付寶的賬戶里，仍然趴著大量由銀行監(jiān)管的現(xiàn)金，國家到底會在金融業(yè)務上為第三方支付公司撕開多大的口子，顯然仍是未知數(shù)。邵曉鋒目前能做出的判斷，只有三點：一，國家會對第三方支付公司的整套管理體系做細致的要求，保證企業(yè)能正常發(fā)展，不出危險；二，會對企業(yè)的進入門檻做很大的限制；三，會對其業(yè)務跟銀行原有業(yè)務之間做一個切分。

　　在監(jiān)管部門重新定義之前，第三方支付公司的身份只能在互聯(lián)網(wǎng)服務公司與類金融機構之間搖擺，既不敢頂頭作案，但也不甘心放棄可能涉足的市場，對支付寶而言，情況亦是如此。

　　作為支付寶業(yè)務規(guī)劃部下屬的支付研究院院長，謝山博士的工作之一，就是對一些比較新的業(yè)務、新的領域做一些前瞻性的分析和研究。目前已經(jīng)成為支付寶重點業(yè)務部門的無線業(yè)務部，就是在研究院的報告基礎上產(chǎn)生的，研究院眼下著手研究的課題包括支付寶賬戶落地、儲值卡、通用積分等等。目前，有些已經(jīng)形成報告，送到邵曉鋒的辦公桌上，有些則仍在討論之中。

　　“研究院討論的業(yè)務不是馬上要做，但必須關注這些可能性，做一些方案供領導參考。我們要提前做一些分析，不能這個事情發(fā)生了才做，那就來不及了。”謝山告訴記者。

　　從類金融到互聯(lián)網(wǎng)，從線上到手機再到線下，拋開政策的限制，第三方支付工具似乎擁有著無數(shù)的可能性，但對于一家處于高速生長期的公司而言，選擇不做什么比選擇做什么更為重要。

　　“最重要的是：你最后確定的重點在哪里。我們每年都會確定今年的重點，但是對一些還沒有看得很清楚的地方呢，我們會預留一些空間來做一些嘗試，可能做，也有可能最后不做，但要有自己的判斷標準。馬云的比喻很好，金山頂上全是金塊，你要是在山腳下就抱上一塊兩塊，可能就爬不到山頂了。”邵曉鋒說。

　　“我理解支付寶會是一家完全新型的，類金融的服務公司，但具體的形態(tài)，不是不告訴你，是我真的不知道，我知道的只是方向。”邵曉鋒說。