中國(guó)的企業(yè)要從容地應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)不是一件易事。企業(yè)要想獲得生存，甚至持續(xù)發(fā)展，就好比在圍棋中去“治理孤棋”—即在嚴(yán)峻形勢(shì)下，避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略，并最終贏得主動(dòng)權(quán)。

　　因?yàn)?ldquo;達(dá)娃之爭(zhēng)”而廣受爭(zhēng)議的娃哈哈集團(tuán)，不僅沒有在爭(zhēng)議和金融危機(jī)中受到影響，反而在其董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下逆勢(shì)成長(zhǎng)： 2008年的利潤(rùn)高達(dá)50.54億元，而在2009年1～4月的利潤(rùn)就已達(dá)到30.5億元，按照企業(yè)的銷售目標(biāo)，今年要沖擊500億元大關(guān)。

　　經(jīng)濟(jì)低谷期，市場(chǎng)低迷和消費(fèi)能力的減弱，直接影響到企業(yè)的贏利能力，企業(yè)如何去認(rèn)清形勢(shì)，并研究出制勝的經(jīng)營(yíng)決策?宗慶后是如何思考和決策的?

　　危機(jī)亦是擴(kuò)張良機(jī)

　　《經(jīng)理人》：金融危機(jī)下，大多數(shù)企業(yè)出于對(duì)未來不可預(yù)期，能做的就是“壓縮成本、減小規(guī)模”，但這顯然不是最終的出路，而一旦形勢(shì)趨暖就會(huì)喪失先機(jī)。和這種思路相比，娃哈哈高調(diào)宣稱“金融危機(jī)給我們提供了擴(kuò)張好時(shí)機(jī)”，是否又過于行動(dòng)超前?

　　宗慶后：金融危機(jī)下，很多企業(yè)第一反應(yīng)就是“我的行業(yè)要衰退了，企業(yè)要出問題了”，這種思維的結(jié)果就是企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)找到行業(yè)中的機(jī)會(huì)?？梢哉f現(xiàn)在任何行業(yè)都充滿風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)激烈的對(duì)手。以娃哈哈所處的食品行業(yè)，被很多同行企業(yè)認(rèn)為是夕陽產(chǎn)業(yè)，但我們做了22年，還是認(rèn)為食品行業(yè)是永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)。中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)在于“人口紅利”，這就是我們看到永遠(yuǎn)的朝陽!

　　娃哈哈的擴(kuò)張是正常的企業(yè)需要，而不是“做秀”。娃哈哈的基礎(chǔ)是22年的積累，在技術(shù)、營(yíng)銷、管理上都積蓄了實(shí)力。去年企業(yè)投資了60億，增加了90多條生產(chǎn)線。但是，重要的是經(jīng)銷商又加入了1000多家，再加上原來的一二級(jí)44000多戶經(jīng)銷商，因此市場(chǎng)對(duì)我們有產(chǎn)能需求。而我們的擴(kuò)張恰好選擇在當(dāng)前敏感的經(jīng)濟(jì)大背景中。

　　《經(jīng)理人》：娃哈哈今年要完成500億銷售計(jì)劃，除了產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)以外，產(chǎn)品戰(zhàn)略上做了什么準(zhǔn)備?

　　宗慶后：集團(tuán)今年所提出的銷售目標(biāo)是對(duì)13大類產(chǎn)品在2009年的綜合預(yù)期。娃哈哈產(chǎn)品戰(zhàn)略一直堅(jiān)持兩大原則：“需求擴(kuò)容”、“研發(fā)需求”。

　　坦率地說，在軟飲料界，任何競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的制造配方已經(jīng)沒有秘密可言，一臺(tái)質(zhì)量分析設(shè)備就能解析出某種產(chǎn)品的配方。那么企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)靠什么?在快速消費(fèi)品領(lǐng)域中，現(xiàn)在的實(shí)力點(diǎn)就是你的產(chǎn)品的更新速度，不過這對(duì)于中小型企業(yè)來說，是很難做到的，今后競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多集中在幾家大型公司中。

　　我們的500億靠什么完成?除了我們過去創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”渠道銷售模式以外，就是推產(chǎn)品，這個(gè)戰(zhàn)略我們叫“產(chǎn)品長(zhǎng)蛇陣”，即囊括所有軟飲料品類，并在單一品類中推出多種配方的產(chǎn)品，這樣即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一款和我們的產(chǎn)品重疊，消費(fèi)者也會(huì)在我們的“產(chǎn)品長(zhǎng)蛇陣”中找到他們需要的一款。這就是我在企業(yè)中經(jīng)常講的“需求擴(kuò)容”。

　　而所謂“研發(fā)需求”，則在我們一款今年推出的啤兒茶爽產(chǎn)品中最能體現(xiàn)。這個(gè)產(chǎn)品的賣點(diǎn)很簡(jiǎn)單，就是有啤酒花味，但屬不含任何酒精的茶飲料。我們?cè)谟^察需求中，發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者喜歡啤酒味，但是怕醉，基于這個(gè)發(fā)現(xiàn)，我們制造了這個(gè)“需求”，結(jié)果是該產(chǎn)品為我們一季度就帶來了5億元銷售量，成為集團(tuán)新的贏利點(diǎn)。

　　《經(jīng)理人》：經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，很多企業(yè)都渴望用新產(chǎn)品來擺脫危機(jī)，并一招制勝，但產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)變得越來越艱難，娃哈哈為什么經(jīng)常能夠做到產(chǎn)品創(chuàng)新?

　　宗慶后：沒有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的產(chǎn)品。我一直堅(jiān)信企業(yè)贏利要靠產(chǎn)品去驅(qū)動(dòng)，而快速消費(fèi)品領(lǐng)域的游戲規(guī)則是不進(jìn)則退。這個(gè)行業(yè)的最大挑戰(zhàn)就是經(jīng)常遇到同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)在金融危機(jī)中，甚至給弱勢(shì)企業(yè)帶來災(zāi)難性打擊。

　　不和對(duì)手同質(zhì)的最好途徑是什么?當(dāng)然是創(chuàng)新，但是到底有多少企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)新?娃哈哈的創(chuàng)新走了三步：最初的時(shí)候，我們從國(guó)外買來樣品，在研究中復(fù)制它們;后來國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者開始增多，我們開始貼著競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品搞研究，戰(zhàn)術(shù)上我們做的事情就是在解析出對(duì)手的產(chǎn)品配方基礎(chǔ)上改良，同時(shí)開發(fā)出多款;再后來當(dāng)自己的實(shí)力增強(qiáng)時(shí)，讓內(nèi)部員工提出創(chuàng)新意見、設(shè)想，然后由集團(tuán)研究中心研制配方，再投入試銷市場(chǎng)，進(jìn)而品牌運(yùn)營(yíng)。

　　《經(jīng)理人》：消費(fèi)需求和習(xí)慣到一定階段會(huì)發(fā)生改變，而企業(yè)必須時(shí)刻對(duì)消費(fèi)群“投其所好”，最近《經(jīng)理人》在研究企業(yè)如何培育自己的巧實(shí)力，那么企業(yè)智慧中最突出的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)該是什么?

　　宗慶后：市場(chǎng)上也并不清楚娃哈哈為什么想做什么就能做什么,更不知道我們產(chǎn)品的創(chuàng)新速度為什么這么快。這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是我們掌握了國(guó)際一流的設(shè)備和技術(shù)。過去，飲料制造業(yè)先進(jìn)的技術(shù)并不在國(guó)內(nèi)，我們和達(dá)能的合資，本來想要的就是技術(shù)和管理，結(jié)果我們只得到了資金，但是我們也給予了他們前所未有的回報(bào)。

　　后來，我們轉(zhuǎn)變了思維，引進(jìn)第一流的設(shè)備，盡管價(jià)格比較貴，但是國(guó)外公司看到了自己設(shè)備出口的巨大利潤(rùn)，于是提供給我們技術(shù)，這樣我們跟國(guó)際上的交往一多，最先進(jìn)的國(guó)際技術(shù)，我們可以在國(guó)內(nèi)首先使用。也因此加速了產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)的時(shí)間，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也就上去了?，F(xiàn)在我們自己也建了一個(gè)設(shè)備工廠。在引進(jìn)、消化、吸收技術(shù)以后，我們自己能夠制作模具，同時(shí)我們有一些設(shè)備也能自己做了，降低了投資成本，并強(qiáng)化了在市場(chǎng)變化比較快的時(shí)候自身的應(yīng)變能力。今天我們要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，要設(shè)計(jì)一個(gè)新瓶型，很快就能做到。

　　不過，就企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略上，我們采取的“巧思維”是—不做大的超前，只領(lǐng)先半步，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先去嘗試，先告知市場(chǎng)，然后我們?cè)俨扇≈鲃?dòng)，在加大產(chǎn)能后降低成本，從而迅速占據(jù)主動(dòng)。

　　把資金留在國(guó)內(nèi)

　　《經(jīng)理人》：娃哈哈與達(dá)能目前都已處在靜默期，輿論也忙于應(yīng)對(duì)金融危機(jī)而降低了溫度，但是彼此關(guān)系是否就此不了了之?另外，因過去與外資合作的不愉快，娃哈哈是否以后將“閉關(guān)鎖國(guó)”，這對(duì)中國(guó)企業(yè)界與外資合作將有什么樣的影響和啟示?

　　宗慶后：達(dá)娃雙方“失合”以來，輿論分成兩派，有人認(rèn)為我缺乏合約精神，更有學(xué)者擔(dān)心娃哈哈因在國(guó)際商業(yè)游戲規(guī)則上的缺失，影響到中國(guó)企業(yè)的形象，當(dāng)然也有輿論支持我們這樣做。

　　有關(guān)我們與達(dá)能為什么出現(xiàn)這么大的爭(zhēng)議，我已經(jīng)與輿論界溝通了無數(shù)次，但是最后有一個(gè)結(jié)果必須看到，為什么我們?cè)趪?guó)內(nèi)與達(dá)能的官司總是能贏?中國(guó)也是一個(gè)法制國(guó)家。

　　現(xiàn)在我們雙方都處于靜默，就是等待瑞典斯德哥爾摩仲裁，結(jié)果不會(huì)超過今年。實(shí)際上我們做了兩手準(zhǔn)備。而仲裁沒有出來之前，我無法再發(fā)表任何意見。需要告知的是，我們完全依法走的是法律程序。娃哈哈歷史上惟一的一次與外資的合資宣告失敗后，并不意味著娃哈哈就將“閉關(guān)鎖國(guó)”。

　　爭(zhēng)議以來，我始終考慮的一件事情就是，中國(guó)企業(yè)為什么要和外資合資?我們需要什么?外資需要什么?這些問題不僅我要回答，而且希望能引發(fā)中國(guó)企業(yè)的反思。中國(guó)企業(yè)與外資合資，必須要拿到技術(shù)和管理，而后才應(yīng)該是資金，但是事實(shí)上很多中國(guó)企業(yè)并沒有得到技術(shù)和管理，相反卻在高成長(zhǎng)期向?qū)Ψ截暙I(xiàn)了高額回報(bào)。我們與達(dá)能的爭(zhēng)議點(diǎn)關(guān)鍵不是我們給予了對(duì)方高倍回報(bào)，而是在回報(bào)上我們沒有得到對(duì)方承諾的技術(shù)和管理。而當(dāng)中國(guó)企業(yè)在做強(qiáng)后，自己培育出管理和技術(shù)后，會(huì)發(fā)現(xiàn)在局部競(jìng)爭(zhēng)中，我們已經(jīng)超越對(duì)方，那么合作還有什么意義?

　　我從沒講過娃哈哈不會(huì)再與其他外資合作，但是合資必須要有雙方的互補(bǔ)，技術(shù)、管理、市場(chǎng)、人才等，我們都可以互相交換，但是只以資金的硬合作，我建議中國(guó)企業(yè)要學(xué)會(huì)放棄，因?yàn)樵缤頃?huì)因小失大。

　　《經(jīng)理人》：“達(dá)娃之爭(zhēng)”中，娃哈哈一直是扛著振興民族企業(yè)為己任大旗的，在金融危機(jī)中，娃哈哈又是如何履行自己的社會(huì)責(zé)任?

　　宗慶后：企業(yè)效益不好而裁員無可厚非，但是如果堅(jiān)持不裁員，則說明企業(yè)有對(duì)社會(huì)的責(zé)任心，但是有一些企業(yè)效益也很好，但是卻還是去裁員，能說是優(yōu)秀的企業(yè)嗎?當(dāng)然，正常人才流動(dòng)除外。

　　娃哈哈的員工總數(shù)已達(dá)26000多人，作為我個(gè)人，很感謝員工在去年做出的努力，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，在金融危機(jī)下，集團(tuán)沒有裁員，還實(shí)施了漲薪，在一定程度上，也是對(duì)于員工、對(duì)社會(huì)的負(fù)責(zé)。我覺得這是中國(guó)企業(yè)必須承擔(dān)的責(zé)任。

　　另外，我代表娃哈哈集團(tuán)也履行了向國(guó)家建言的責(zé)任，目的是為了振興中國(guó)企業(yè)，比如建議進(jìn)行稅制改革，減輕企業(yè)稅負(fù)，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)稅賦太重，導(dǎo)致企業(yè)無力創(chuàng)新，核心競(jìng)爭(zhēng)力得不到提高，增加員工收入自然也無從談起;建議放開農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格，為農(nóng)民增收，鼓勵(lì)農(nóng)產(chǎn)品深加工與農(nóng)產(chǎn)品出口，以便讓農(nóng)民真正實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)又增收;建議提高個(gè)調(diào)稅的起征點(diǎn)等。

　　《經(jīng)理人》：最近中鋁收購(gòu)力拓案失敗，這給企業(yè)界留下了很大思考空間。不過在部分專家看來還是提倡和鼓勵(lì)中國(guó)優(yōu)勢(shì)企業(yè)繼續(xù)海外抄底。按娃哈哈的實(shí)力，也有能力出海，但一直沒有任何消息表明娃哈哈有這樣的戰(zhàn)略意圖，這是否說明娃哈哈要將中國(guó)本土化戰(zhàn)略進(jìn)行到底?

　　宗慶后：盡管集團(tuán)在海外出口也有每年1000多萬美元，但是對(duì)比娃哈哈的內(nèi)需業(yè)績(jī)來說，并不占主流，也因此整個(gè)集團(tuán)公司并沒有受外部經(jīng)濟(jì)影響，但是海外市場(chǎng)，集團(tuán)還是會(huì)加大力度。究竟是用什么方式獲得國(guó)際市場(chǎng)，我們還需要慎重。

　　有專家認(rèn)為，目前是中國(guó)優(yōu)勢(shì)企業(yè)海外抄底的最好時(shí)機(jī)，但是我認(rèn)為這樣風(fēng)險(xiǎn)過大，因?yàn)橹袊?guó)的所謂優(yōu)勢(shì)企業(yè)，還只能說它有多少現(xiàn)金儲(chǔ)備，說它規(guī)模有多大，而不是品牌能力、企業(yè)技術(shù)、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)等等。沒有這樣的能力，即使抄底拿到了別國(guó)的企業(yè)，如何制定自己的話語權(quán)也還是大問題。我的建議是在國(guó)內(nèi)先要深挖內(nèi)需，把資金留在國(guó)內(nèi)，通過規(guī)?；环矫孢M(jìn)一步強(qiáng)化本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一方面吸納就業(yè)人口，解決國(guó)內(nèi)需求。