凡客是陳年于2007年10月以數(shù)百萬元注冊資本創(chuàng)建的，一年后的2008年底，銷售收入就達(dá)到了5億元。按照艾瑞咨詢的資料，這個銷售額已經(jīng)使它躍居品牌服裝B2C企業(yè)的首位。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弄潮10余年，陳年從圖書渠道商變成了服裝品牌商。之所以發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)變，陳年認(rèn)為是順應(yīng)市場的結(jié)果：“相比歐美和日本，中國的圖書音像產(chǎn)品利潤率太低，賣書很難賺錢，而服裝產(chǎn)品的利潤空間則大得多。我們只能適應(yīng)這個現(xiàn)實，選擇造血功能強的行業(yè)去發(fā)展”。

　　事實上，逐漸讀懂B2C市場本質(zhì)的不僅是陳年—紅孩子意識到不能將自己定位為“網(wǎng)上沃爾瑪”；京東商城不愿意再成為“網(wǎng)上國美”；王峻濤，這位中國電子商務(wù)市場的馳名者，以6688平臺整合中小企業(yè)資源，探索與淘寶不一樣的B2B2C模式；一些社區(qū)網(wǎng)站的經(jīng)營者正在圖謀向C2B的轉(zhuǎn)變。在中國的B2C市場上，一幅創(chuàng)新迭出的商業(yè)模式演進(jìn)圖景正逐漸展開。

　　從渠道躍遷至品牌

　　把傳統(tǒng)方式制造的產(chǎn)品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷售，可以視為第一代B2C模式。然而，這種模式的B2C生存空間受到限制。比如，受盜版牽連，國內(nèi)圖書、音像制品毛利率就很低，3C產(chǎn)品也因為“山寨”的存在以及國美、蘇寧等渠道商多年的市場拼殺而導(dǎo)致利潤空間很小。選擇成為這類產(chǎn)品的B2C渠道，如果不是像亞馬遜那樣擁有先發(fā)優(yōu)勢，同時又有一個支持成長的資本市場環(huán)境，經(jīng)營會變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多，但每年發(fā)行新股還能有踴躍的認(rèn)購，投資人也認(rèn)可其宏圖大略。

　　盡管經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，但中國B2C市場的環(huán)境并沒有改善多少。陳年再次創(chuàng)業(yè)時，選擇進(jìn)入利潤空間相對較大的服裝行業(yè)，“我只要拿到這個行業(yè)普通利潤的十分之一就能實現(xiàn)自身造血”。不過，如果做服裝企業(yè)的網(wǎng)上渠道，則需要面對數(shù)量龐大的廠商，管理難度可想而知。置身于這個分散市場，陳年干脆做起了服裝品牌商，用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合服務(wù)于自己品牌的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的龐大客戶群，是凡客吸引加工企業(yè)的原因。這種B2C模式讓制造業(yè)前所未有地接近用戶。“產(chǎn)品剛從生產(chǎn)線上下來，還熱乎乎的，就可能被送到客戶手里，好壞馬上得到檢驗。”陳年說。

　　基于對產(chǎn)業(yè)鏈的整合，凡客能迅速推出具有競爭力的新產(chǎn)品。從男裝到女裝，凡客的產(chǎn)品線不斷擴充著。只要客戶有需求，擴充產(chǎn)品線不是一件很難的事，因為中國的服裝制造產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)很成熟了。

　　用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲得規(guī)模并塑造品牌，這是凡客與第一代B2C在商業(yè)模式上的最大區(qū)別。目前在女裝行業(yè)比較有名的B2C企業(yè)麥考林也在著力打造自有品牌。

　　實際上，在一個市場分散、沒有特別強勢的制造企業(yè)的行業(yè)，都存在著經(jīng)營品牌B2C的商機，即根據(jù)自己的品牌制定標(biāo)準(zhǔn)，并以此整合服務(wù)于品牌的產(chǎn)業(yè)鏈?；钴S在建材市場的籬笆網(wǎng)正在進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)型?；h笆網(wǎng)從最初的裝修團(tuán)購信息中介，逐步轉(zhuǎn)向為客戶統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送建材產(chǎn)品的品牌零售商。與第一代渠道B2C企業(yè)不同，籬笆網(wǎng)的產(chǎn)品都是按照自己的標(biāo)準(zhǔn)選購來的。“籬笆網(wǎng)靠巨大的銷售額吸引廠商合作，廠商必須遵循籬笆網(wǎng)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)準(zhǔn)則。”籬笆網(wǎng)創(chuàng)始人和CEO張國華這樣描述自己對廠商的話語權(quán)。也許不久的將來，籬笆網(wǎng)就會像凡客那樣，整合出一條為自己服務(wù)的建材產(chǎn)業(yè)鏈，籬笆也將會從零售商變成產(chǎn)品品牌商，不過前提是它聚合的用戶數(shù)要足夠大。

　　如今，籬笆網(wǎng)的商業(yè)模式仍在變革中，在張國華看來，所有的變革都圍繞著一個中心，那就是利用信息技術(shù)，縮短供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約社會成本，為用戶提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的同時提高自身的利潤。

　　[page]修正“網(wǎng)上沃爾瑪”定位

　　數(shù)百萬元甚至上千萬元的訂單，對于一個服裝企業(yè)或建材企業(yè)來說，也許是令人折服的天文數(shù)字，但是，對于一個占據(jù)市場絕對優(yōu)勢份額的3C廠家或者消費品廠商來說，還不足以讓它們主動配合。因此，在當(dāng)下階段，不少企業(yè)還只能扮演渠道角色，比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費者看成是未來的網(wǎng)上國美、網(wǎng)上沃爾瑪?shù)?。而這些企業(yè)最初的盈利思路，也只是把國美、沃爾瑪吃進(jìn)銷差價的模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上。然而，它們逐漸意識到問題沒那么簡單：首先，線上、線下的用戶體驗方式完全不同，國美、沃爾瑪可以把產(chǎn)品放在店里讓用戶體驗，網(wǎng)上企業(yè)就不能提供這樣的體驗；另外，營銷思路也不盡相同，前者只要設(shè)計好店鋪陳設(shè)并做好地域覆蓋范圍的營銷就可以了，后者則必須粘住所有客戶。紅孩子集團(tuán)副總裁兼營銷總經(jīng)理張惠珉把前者稱為坐商，而將自己這類B2C稱為行商—“要主動走出去營銷”。

　　基于這樣的認(rèn)識，紅孩子從最早定位于“網(wǎng)上沃爾瑪”修正成現(xiàn)在的復(fù)合渠道品牌商。所謂復(fù)合渠道，是指其網(wǎng)站、目錄雜志、無線、與銀行聯(lián)合渠道等，四個渠道協(xié)同聯(lián)動后，形成通往客戶的整體通路。紅孩子根據(jù)自己的品牌內(nèi)涵優(yōu)選商品，并通過復(fù)合渠道營銷給客戶。

　　市場顯示了紅孩子修正商業(yè)模式的階段性成果。最近幾年，紅孩子銷售額增幅每年在200%以上，2008年突破了13億元。張惠珉認(rèn)為，復(fù)合渠道的成功是跨界創(chuàng)新的結(jié)果。它們不僅消弭了渠道之間的界線，還讓渠道成為通向客戶的營銷媒介，讓客戶在獲得產(chǎn)品信息后能第一時間方便地訂購商品，實現(xiàn)媒介與商品的跨界融合；在向客戶交付商品時，它們又實現(xiàn)了交易和服務(wù)的跨界，通過自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務(wù)傳遞給用戶。

　　這樣的跨界創(chuàng)新，一方面是紅孩子這幾年不停思考業(yè)務(wù)模式的結(jié)果，另一方面也是市場自發(fā)力量使然。在互聯(lián)網(wǎng)時代，要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費者是很困難的，只有讓產(chǎn)品營銷、品牌服務(wù)營銷與產(chǎn)品購買之間沒有時間和空間的距離，才能讓產(chǎn)品和品牌在客戶端得以強化。

　　在大部分消費者還沒有上網(wǎng)購物習(xí)慣，紅孩子的品牌也還沒有得到足夠認(rèn)知度的初期，目錄雜志是紅孩子消除營銷和產(chǎn)品購買距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產(chǎn)品，還介紹相關(guān)的產(chǎn)品知識和消費知識，甚至還有提高生活品質(zhì)的知識。用這些信息激起客戶的購買欲后，雜志在最顯著的位置提供了各種購買渠道，讓購買行為方便、迅捷地實現(xiàn)。

　　如今，紅孩子憑借品牌影響力獲得越來越多直接上網(wǎng)購物的會員客戶，但目錄雜志仍然是營銷的主要媒介。2009年，他們計劃在全國發(fā)行2 000多萬份目錄雜志。母嬰產(chǎn)品刊曾經(jīng)是紅孩子目錄雜志中的主要刊類，但現(xiàn)在陸續(xù)推出了服裝、化妝品、家居等其他類別刊物。這種主動營銷讓紅孩子從母嬰產(chǎn)品市場成功拓展到綜合家庭產(chǎn)品市場。目前，母嬰產(chǎn)品的銷售額只占全部銷售額的50%左右。

　　面對同一群客戶，憑借復(fù)合銷售渠道銷售盡可能多的產(chǎn)品，這是B2C企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢的主要途徑。不過張惠珉認(rèn)為，從起家的產(chǎn)品向其他類產(chǎn)品拓展，需要考慮時機和顧客購買決策力等多個要素。紅孩子之所以能成功拓展，一是因為母嬰市場消費者沒有到專業(yè)零售商那里購物的習(xí)慣；第二，也是最關(guān)鍵的，紅孩子主攻女性用戶的定位，“女性是家庭的主要購物者，除了給孩子購物，也需要給自己或者家里其他人購物”。因此，紅孩子拓展的產(chǎn)品線都是限定在女性購物時能自己作決策的范圍內(nèi)。

　　目前，紅孩子的收入來源有三個部分：第一部分和沃爾瑪一樣來源于商品差價；第二部分來源于廠商產(chǎn)品進(jìn)入目錄刊物的推廣費；第三部分來源于紅孩子主動推廣廠家商品，從廠家處得到的專門資金支持。后兩種盈利方式是修正商業(yè)模式后的主要收獲。

　　同樣不想做網(wǎng)上國美的京東商城，也意識到修正發(fā)展模式的必要性，不過，目前它們除了拓展3C以外的產(chǎn)品類別之外，還沒有實質(zhì)性的動作。在一些業(yè)內(nèi)專家看來，京東商城面臨三個方面的挑戰(zhàn)：

　　第一個挑戰(zhàn)來自商業(yè)模式。IT數(shù)碼類產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的差價已經(jīng)呈現(xiàn)剛性。比如，筆記本電腦的進(jìn)價被國美、蘇寧、中關(guān)村電腦城等“壓”了多年，空間已經(jīng)很小了。是保持低價策略，還是另辟蹊徑，值得斟酌。

　　第二個挑戰(zhàn)來自與供應(yīng)商的博弈。國內(nèi)B2C沒有一個絕對主導(dǎo)的“亞馬遜”，傳統(tǒng)企業(yè)自身也在做電子商務(wù)，比如三星、愛國者等，它們同時又是京東商城的供應(yīng)商，雙方如何博弈也是關(guān)鍵。

　　第三個挑戰(zhàn)來自蘇寧、國美這類傳統(tǒng)賣場。雖然面臨線下、線上模式的沖突，但蘇寧、國美們并不會放棄電子商務(wù)，沃爾瑪就利用電子商務(wù)技術(shù)建立了強大的全球會員體系。當(dāng)京東商城的價格優(yōu)勢不再的時候，很難說蘇寧、國美在電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹ジ偁幜?。如果未來京東商城不能提供優(yōu)于這些企業(yè)的商業(yè)模式，那么，它的發(fā)展空間在哪里呢？

　　[page]嫁接供需的B2B2C

　　紅孩子、麥考林、凡客等都是經(jīng)營實物商品的B2C企業(yè)。而中國另一類電子商務(wù)企業(yè)卻在經(jīng)營“信息”。比如淘寶商城、6688和飯統(tǒng)網(wǎng)等。這些企業(yè)的共同之處在于，它們一邊面對數(shù)量眾多、自身不具有直接經(jīng)營B2C能力的中小企業(yè)，一邊擁有具有相關(guān)需求的消費者。因此，它們承擔(dān)起嫁接供需信息的角色。創(chuàng)建6688并任六六八八科技發(fā)展（北京）有限公司（簡稱：6688）董事長兼首席執(zhí)行官的王峻濤，把這種模式定義為B2B2C。第一個B指眾多中小企業(yè)，第二個B則是他們自己。

　　“我們是中小企業(yè)B2C業(yè)務(wù)的外包商，為它們建設(shè)網(wǎng)站、描述商品、陳列商品，客戶甚至可以完全不用分心管理網(wǎng)上這塊業(yè)務(wù)。”王峻濤這樣描述6688的B2B2C業(yè)務(wù)操作方式。不過，不要以為6688是一個電子平臺，誰都可以在上面開店，而是“我們開店，讓中小企業(yè)來賣東西，決定賣什么的權(quán)力在我這里”。它之所以進(jìn)行這樣的控制，是為了對所交易的商品負(fù)責(zé)。因為又想賣商品又不想對商品負(fù)責(zé)的商業(yè)模式在王峻濤的眼中是不可持續(xù)的。

　　6688擁有一支占總?cè)藬?shù)2/3的控制商品的隊伍，都是零售業(yè)出身，角色與家樂福的采購人員類似，只不過他們并不需要真正地將商品買回來，而是去判斷商品的優(yōu)劣并進(jìn)行選擇。

　　面向消費者端，6688用自己的界面屏蔽了后面所有供應(yīng)商。它們直接進(jìn)入交易環(huán)節(jié)跟消費者發(fā)生買賣行為。出了問題，消費者直接找他們。而他們首先會為消費者解決問題，之后再去找供應(yīng)商。因此，它們實際上就是賣中小企業(yè)商品的電子商務(wù)零售，與家樂福類似，只是他們不用像家樂福那樣建造自己的倉庫。6688上產(chǎn)生的訂單被直接發(fā)給后端的中小企業(yè)，由企業(yè)按單直接發(fā)貨給消費者。產(chǎn)品結(jié)算價由廠家來定，它給家樂福什么價格，也給6688同樣的價格，產(chǎn)品的零售價則由6688來定。 6688的盈利就來自其中的價格差。

　　起始于2009年2月的6688業(yè)務(wù)，發(fā)展到5月底，已有上架商品1.1萬種，商鋪1 000個。久經(jīng)沙場的王峻濤對這個新業(yè)務(wù)充滿了期待：“如果我的客戶能像在國美買大家電那樣提前兩三天付款，我甚至可以把一個還沒有制造出來的商品賣給他們。這樣一方面能滿足客戶個性化的要求，另一方面增加了資金利用時間，還能大大降低供應(yīng)鏈上的庫存成本。”

　　2009年5月在廣州的“網(wǎng)商交易會”上，阿里巴巴董事局主席馬云提出了另一種B2B2C模式。他號召淘寶賣家向阿里巴巴平臺上的企業(yè)采購商品，再賣給消費者。不過，這個思路招來了業(yè)內(nèi)的疑問：“與其以小訂單的形式把產(chǎn)品分賣給數(shù)量眾多的淘寶網(wǎng)店，阿里巴巴上的商家為什么不直接在淘寶開店？”事實上已經(jīng)有廠商抱怨，網(wǎng)絡(luò)賣家的訂貨量普遍偏小，操作成本比較高。

　　無論是王峻濤的模式還是馬云的模式，出發(fā)點都是要把數(shù)量眾多的中小企業(yè)與消費者需求掛鉤，從這個角度看，B2B2C模式并不是新面孔。這個模式在中國市場的首創(chuàng)者應(yīng)該是攜程，只不過攜程面對的客戶中，有航空公司這樣的大企業(yè)。在航空公司和賓館經(jīng)營者還沒有直接開展B2C業(yè)務(wù)的意識時，攜程抓住了成長的機會。而目前，隨著航空公司等大企業(yè)B2C業(yè)務(wù)自主意識的覺醒，攜程開始面臨發(fā)展危機，但這種嫁接方式卻在中小企業(yè)市場被轟轟烈烈地續(xù)演。除了6688和淘寶B2B2C外，活躍在餐飲行業(yè)的飯統(tǒng)網(wǎng)也演繹了另一種攜程模式的變種。

　　飯統(tǒng)網(wǎng)成立于2003年12月底，是中國第一家向消費者提供餐廳預(yù)訂服務(wù)的B2B2C網(wǎng)站，眾多的餐廳、飯店是飯統(tǒng)網(wǎng)所連接的B（企業(yè)）。截至2009年5月，飯統(tǒng)網(wǎng)擁有遍布全國的20萬家會員餐廳，累計訂單200萬張，為中國餐飲行業(yè)累計貢獻(xiàn)消費額10多億元。

　　盡管飯統(tǒng)網(wǎng)創(chuàng)建是受攜程模式的啟發(fā)，但很快它們就發(fā)現(xiàn)，采用攜程那樣通過輸送消費者去向餐廳要傭金的模式并不好實施，因為餐飲與商旅行業(yè)是不一樣的。酒店因為固定成本很高，為了保證足夠的出租率，對客源的需求很強烈；而且客戶只要去了，就是一種幾乎標(biāo)準(zhǔn)的消費額度。但餐飲業(yè)不一樣。餐廳炒一盤菜，浮動成本能超過50%，每一單消費者的消費額也千差萬別。飯統(tǒng)網(wǎng)的創(chuàng)始人、北京鋒訊在線信息技術(shù)有限公司CEO臧力解釋道，“基于這樣的業(yè)態(tài)，收取傭金就不能成為主要的盈利模式。”目前，飯統(tǒng)網(wǎng)的收入來源有三方面：一是會員年費，二是廣告，三是消費返點，這與傭金類似。傭金模式之所以沒有完全被取消，是因為南方的不少餐廳還是比較認(rèn)可這個模式的。對于新加入的餐廳客戶，飯統(tǒng)網(wǎng)首先與對方在廣告上合作，之后再引入會員服務(wù)和返點產(chǎn)品。

　　隨著聚攏的消費者越來越多，臧力已經(jīng)在留意捕捉、記錄消費者的活動痕跡。比如消費者從哪里來、瀏覽了哪些餐廳、訂了哪個餐廳、是通過網(wǎng)上訂的還是電話訂的、又到哪里去發(fā)表了評論，等等。這些餐飲消費傾向不僅有助于飯統(tǒng)網(wǎng)精準(zhǔn)營銷，對餐廳酒店來說也是極具價值的信息。因此，對消費者的信息跟蹤將形成另一個吸引餐廳客戶的產(chǎn)品。不過，這需要很大的投入，他們還處在學(xué)習(xí)摸索階段。

　　[page]C2B的影子

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)讓精準(zhǔn)捕捉用戶需求成為可能，像臧力那樣意識到用戶信息商機者越來越多。實際上，淘寶已經(jīng)在針對用戶群進(jìn)行相關(guān)挖掘，希望判斷出用戶在產(chǎn)生一個購買行為時會有哪幾項關(guān)鍵性舉動，這些關(guān)鍵舉動的節(jié)點正是精準(zhǔn)營銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有人說淘寶要以這些數(shù)量眾多的信息吸引大品牌客戶，但實際上馬云的野心更大：“企業(yè)必須改變，C2B一定會成為產(chǎn)業(yè)升級的未來，以消費者為導(dǎo)向、柔性化生產(chǎn)、定制化生產(chǎn)將會取代現(xiàn)有的方式。”

　　馬云所說的C2B模式的核心，就是要聚合數(shù)量龐大的用戶群，以終端控制上游產(chǎn)業(yè)鏈、改變產(chǎn)業(yè)鏈的游戲規(guī)則。這種C2B的控制模式在凡客和籬笆網(wǎng)運營上已經(jīng)有一定體現(xiàn)。它們的階段性成果，讓國內(nèi)一些起家于社區(qū)論壇的創(chuàng)業(yè)者看到了希望，特別是從社區(qū)轉(zhuǎn)化為B2C的籬笆網(wǎng)更是被后來者奉作楷模。

　　具有10多年零售行業(yè)經(jīng)驗的耿軍就非常認(rèn)可籬笆網(wǎng)的模式。于是，2007年初，他與幾個好友在深圳創(chuàng)辦了一家以交流聚會為主的社會化網(wǎng)站（SNS）—聚橙網(wǎng)。發(fā)展到2007年底，他們開始進(jìn)行C2B的轉(zhuǎn)變—在聚橙網(wǎng)上開展面向深圳地區(qū)的票務(wù)團(tuán)購業(yè)務(wù)，用批發(fā)價格購進(jìn)票，再用零售價賣出去，通過會員彼此分享、體驗，促進(jìn)銷售。

　　按照現(xiàn)任聚橙網(wǎng)CEO耿軍的說法，社區(qū)只是他們聚合用戶的手段，他們的目標(biāo)就是要做C2B電子商務(wù)，這種模式與籬笆網(wǎng)曾經(jīng)的團(tuán)購業(yè)務(wù)類似?，F(xiàn)在，籬笆網(wǎng)已經(jīng)憑借龐大用戶群力量為上游制定標(biāo)準(zhǔn)，聚橙網(wǎng)也在朝這個方向努力。比如，他們已經(jīng)在一些票務(wù)商品結(jié)算價上擁有話語權(quán)，還承辦了一些國際明星的演出，充當(dāng)演出經(jīng)紀(jì)。另外，他們還嘗試進(jìn)入演出產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，甚至演出場館托管經(jīng)營等環(huán)節(jié)。根據(jù)耿軍的透露，演出經(jīng)紀(jì)的毛利有60%以上，而產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的毛利達(dá)80%以上，演出場館托管經(jīng)營甚至可以達(dá)到90%。

　　經(jīng)過一年多的發(fā)展，聚橙網(wǎng)基于SNS的票務(wù)電子商務(wù)平臺已經(jīng)成型。2009年前4個月的銷售額達(dá)到268萬元，虧損在2008年第四季度就被打住。那個季度末，它們盈利0.9萬元。

　　不過，C2B的方向仍有些不太明朗，連最著名的社區(qū)網(wǎng)站Facebook也還沒有找到合適的盈利模式。國內(nèi)擁有200萬～300萬會員的豆瓣網(wǎng)也處在摸索中。創(chuàng)建于2005年3月的豆瓣網(wǎng)是一個以書評、影評、社評而著名的社區(qū)網(wǎng)站，目前最主要的收入是圖書銷售鏈接和廣告。但是，豆瓣創(chuàng)始人楊勃并不認(rèn)為這種導(dǎo)購模式是他們C2B的方向。實際上，豆瓣手里握有被認(rèn)為更有價值的資源—用戶的文化隱私，即用戶喜歡什么書、CD、影碟，經(jīng)常關(guān)注哪些博客等的行為和興趣傾向。這些文化隱私的商業(yè)價值不僅僅局限在文化商品行業(yè)。

　　“也許不久以后，亞馬遜就會收購豆瓣。”—盡管這是一些行業(yè)人士對豆瓣的一個玩笑之語，但是可以肯定，來自用戶端信息的影響力會越來越大。而這種影響力不僅會波及線下商業(yè)模式，也會作用于B2C本身。因此，正如王峻濤的觀點：“今天很紅火的B2C網(wǎng)站，如果不適時調(diào)整模式，幾年后是否能維系都很難預(yù)料。”