如果“安踏”可以理解成“安心、踏實(shí)”,那么對(duì)丁志忠本人而言卻恰恰相反。
這位安踏體育用品有限公司(下稱“安踏”)董事局主席兼CEO,“經(jīng)常做夢(mèng)都?jí)舻叫?rdquo;。在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí),業(yè)界公認(rèn)的“中國(guó)鞋王”常常既不安心,也不踏實(shí)。
生意場(chǎng)上,這位閩南商人以自己的個(gè)性推動(dòng)著企業(yè)“永不止步”。在此過(guò)程中,安踏也由間小作坊成長(zhǎng)為一家市值超過(guò)200億港元的上市公司。而現(xiàn)在,丁志忠希望通過(guò)不斷淡化自己的作用,來(lái)實(shí)現(xiàn)安踏新一輪的蛻變。
睡
截至去年,安踏國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)占有率連續(xù)六年第一。去年上半年,安踏營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)203.1%,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)娉?006年全年。公司股票在香港上市后15天,市值即達(dá)到209億港元,在同類企業(yè)中,中國(guó)最大,世界第五。
“2007年銷售額是30個(gè)億,今年計(jì)劃再增長(zhǎng)40%-50%。”說(shuō)這話時(shí),丁志忠表情輕松,但雙眼布滿血絲。
“如果老板睡得好,那除非他是在做一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情。”丁解釋說(shuō)。
這位今年38歲的年輕企業(yè)家。對(duì)于業(yè)界公認(rèn)的“中國(guó)鞋王”的稱號(hào),他坦言并不喜歡,因?yàn)?ldquo;個(gè)性就喜歡做自己的事,比較務(wù)實(shí)”。
“喜歡做自己事”的丁志忠,從創(chuàng)業(yè)一開(kāi)始就堅(jiān)持創(chuàng)自己的品牌。那時(shí)候,晉江3000多家同類企業(yè)還在埋頭替人代工外銷。
但1999年之前,安踏的名頭在當(dāng)?shù)匾膊⒉豁懥?,直到孔令輝代言并在次年奧運(yùn)會(huì)取得成功。
沒(méi)人否認(rèn),請(qǐng)孔令輝是安踏成功的轉(zhuǎn)機(jī),但大多認(rèn)為這純屬偶然。丁志忠不這么看。他認(rèn)為,正是因?yàn)橄扔袆?chuàng)牌的想法,然后才敢花費(fèi)差不多全年的利潤(rùn)去做廣告。
事實(shí)上,在做廣告之前,安踏即已在全國(guó)鋪開(kāi)銷售網(wǎng)絡(luò),從而及時(shí)消化巨大的廣告效應(yīng)。
追
與國(guó)內(nèi)外巨頭相比,安踏首先是以一個(gè)后來(lái)者的身份出現(xiàn)的。
由于先走一步,國(guó)內(nèi)體育用品巨頭李寧占據(jù)著品牌建設(shè)的制高點(diǎn)。國(guó)際巨頭耐克和阿迪達(dá)斯對(duì)此更是不遺余力,而且成效顯著。
安踏品牌總監(jiān)徐陽(yáng)承認(rèn),與同類產(chǎn)品相比,安踏產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò),價(jià)格便宜,但是品牌效應(yīng)不夠強(qiáng),現(xiàn)在就是要把這塊短板補(bǔ)上。
因此,從80萬(wàn)元請(qǐng)孔令輝,推出“我選擇我喜歡”,到花費(fèi)近200萬(wàn)元買斷英國(guó)Queen樂(lè)隊(duì)的 “Wearethechampions”2年使用權(quán),推廣安踏的音樂(lè)傳播,安踏的品牌建設(shè)也“永不止步”。
同樣要補(bǔ)的還有設(shè)計(jì)。去年10月,安踏與耐克AIRSOLE的設(shè)計(jì)者、著名設(shè)計(jì)師比爾·彼德森簽約,為NBA安踏的簽約明星設(shè)計(jì)戰(zhàn)靴。
2007年7月,安踏成功上市,創(chuàng)造了中國(guó)體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀(jì)錄。
而贊助體育賽事,安踏也一路堅(jiān)持不懈,從而有力地促進(jìn)了安踏的品牌建設(shè)和產(chǎn)品推廣。現(xiàn)在,國(guó)內(nèi)籃球運(yùn)動(dòng)員中90%穿安踏。
從模仿到超越,安踏呈現(xiàn)出不同于一般追隨者的特質(zhì)。“我最強(qiáng)的就是學(xué)習(xí)能力和轉(zhuǎn)換能力。”一向低調(diào)的丁志忠對(duì)此倒相當(dāng)自信。
與行業(yè)領(lǐng)先者不同,安踏將目標(biāo)客戶群定位于大眾,14-29歲,家庭月收入在5000元左右。安踏決定緊緊依賴“大眾路線”。
同等價(jià)格的產(chǎn)品中,安踏著重突出性價(jià)比。這使得安踏首席運(yùn)營(yíng)官賴世賢認(rèn)為,安踏更符合大眾的需求。[page]
蛻
蛻變一直在進(jìn)行,只不過(guò)現(xiàn)在到了更關(guān)鍵的時(shí)刻。
2004年開(kāi)始,安踏即聘請(qǐng)國(guó)際頂級(jí)咨詢公司AT科爾尼制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。“做規(guī)劃之前,安踏的業(yè)績(jī)也一直在增長(zhǎng),但是為什么增長(zhǎng)?怎么才能繼續(xù)增長(zhǎng)?不知道!”徐陽(yáng)說(shuō),“規(guī)劃之后,增長(zhǎng)速度可能還慢了下來(lái),但是實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)增長(zhǎng)。”
規(guī)劃當(dāng)中,上市是安踏蛻變的必經(jīng)之路。
利用上市,丁志忠說(shuō)他很清晰地解決了一些歷史遺留問(wèn)題。上市后,原先在安踏任要職的多個(gè)丁家人,現(xiàn)在只剩丁志忠兄長(zhǎng)丁世家仍出任副總裁。
“全球華人企業(yè)基本都是家族企業(yè),重要的是股權(quán)家族化,管理職業(yè)化,如果管理也家族化,沒(méi)有一個(gè)做大的。”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面,丁志忠“去家族化”的決心很堅(jiān)定。
因此,他近來(lái)講的最多的就是要在安踏實(shí)現(xiàn)“四化”建設(shè),即企業(yè)的職業(yè)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化和信息化。
“以前丁總面對(duì)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)機(jī)會(huì)型的經(jīng)濟(jì),抓住機(jī)會(huì)比什么都重要。”安踏首席運(yùn)營(yíng)官賴世賢認(rèn)為,那時(shí)候需要快速?zèng)Q策,而且公司規(guī)模也小,決策風(fēng)險(xiǎn)也就小。而現(xiàn)在,中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從機(jī)會(huì)型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略型,靠機(jī)會(huì)主義成功概率很低。
“以前船小好調(diào)頭,哪邊風(fēng)景好往哪邊走,現(xiàn)在是大風(fēng)大浪,要船長(zhǎng)也要有助手。”賴世賢說(shuō)。
丁志忠也承認(rèn),企業(yè)現(xiàn)在需要的不是個(gè)人能力,而是需要公司的整體運(yùn)作,而他現(xiàn)在思考最多的是,如何“從我的個(gè)人能力轉(zhuǎn)換為整體組織的能力”。
更多的好助手,正是丁志忠當(dāng)前最迫切需要的。
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