握手是朋友

　　食品安全成了中國最嚴峻的課題，隨著2009年6月1日中國的《食品安全法》正式實施，首先受到挑戰(zhàn)的不是餐飲巨頭的餐桌而是他們的供應鏈體系。

　　近日，在麥當勞“品質創(chuàng)新日”活動上，《中國經(jīng)營報》記者見到了麥當勞不輕易現(xiàn)身的“后臺”——供貨商怡斯寶特公司（主供面包）、銘基食品公司（主供蔬菜）等供應商。

　　許多餐飲巨頭如亨氏、肯德基控制供應商的一大法寶就是制定嚴格的合同條款，在《食品安全法》的壓力之下，一些餐飲巨頭更嚴格了合同條款。

　　而麥當勞全球供應商與之都沒有商業(yè)合同。怡斯寶特和銘基等供應商告訴記者與麥當勞合作“握手是朋友”。事實上這句話是麥當勞的創(chuàng)始人雷克洛克的名言。這種理念似乎已經(jīng)在經(jīng)年的合作中貫徹到了供應商的基因中了。

　　麥當勞的供應商無意回答記者“如果遇到糾紛，因沒有合同是否要靠談判來解決？”他們說從未遇到這種情況。麥當勞與全球供應商的長期合作中，這種磨合和淘汰的過程在20年前就解決了。而與中國本土供應商的磨合則通過無合同的量化條款。

　　麥當勞最初遴選供應商的標準是，“有誰可以與我們同甘共苦，誰就是我們的供應商。”

　　不過演化至今已有很詳細的量化標準，這個標準也是雙方遵守的契約。契約是無形的，標準卻是有形的。中國怡斯寶特面包工業(yè)有限公司總經(jīng)理安曉源概括為，合作前提是保證產(chǎn)品質量，保證食品安全。

　　麥當勞中國供應鏈管理高級總監(jiān)張雁兒告訴《中國經(jīng)營報》記者，我們在選擇供應商時首先考慮的是對方企業(yè)的合作意識。會根據(jù)兩大標準衡量。硬件條件：必須具備麥當勞的物流系統(tǒng)認證、生產(chǎn)能力認證、產(chǎn)品質量體系認證、原材料供應體系認證、食品安全體系認證；軟件條件：誠懇可信、理念正確、歷史良好、管理出色、財政健康。

　　記者了解到，雖沒有合同，但麥當勞要求供應商遵守的“契約”卻具體和嚴格。在麥當勞與中國本土供應商的磨合中，有些不遵守品質控制條款的、可能隱含食品潛在危機的企業(yè)則被麥當勞解除了合作。

　　張雁兒表示，“握手合作”的前提是供貨商提供的產(chǎn)品要符合麥當勞的要求。麥當勞對食品安全的嚴格要求與控管范圍包含了整個供應鏈，從原料的源頭管理到柜臺呈現(xiàn)的成品，都經(jīng)過整個品質供應鏈嚴格把關。

　　合作的前提是保證對方盈利

　　對合同的輕視，對信義的看重，似乎是麥當勞最獨特的文化特質。克洛克的理念是“麥當勞是和人而不是公司建立關系。”

　　目前，麥當勞在中國的主要食品原材料供應商包括：世界著名的冷凍薯條生產(chǎn)商——美國辛普勞公司是麥當勞在中國最大的薯條供應商；美國福喜食品有限公司是麥當勞在中國的唯一蔬菜供應商，同時也是麥當勞中國主要的肉類供應商；美國怡斯寶特公司是麥當勞在中國最大的面包供應商。另外，夏暉公司是麥當勞的全球物流服務商，從麥當勞創(chuàng)立至今已有30多年合作史。

　　在這幾大合作伙伴之下還有更多的供應商體系。張雁兒告訴《中國經(jīng)營報》記者，麥當勞在中國國內有超過50家供應商，有95％以上的食品原材料在本地采購。麥當勞在品質監(jiān)控方面對供應商提出嚴格的要求，此外再沒有任何利益上的關系，兩者的財會、人事和管理完全獨立，各自向公司的董事會負責。

　　有人把麥當勞和肯德基比較，覺得麥當勞的供應商更加全球化，肯德基的供應商更加本土化。事實上，麥當勞更愿意與全球供應商合作，使雙方的合作更信任也降低了磨合的成本和風險。

　　麥當勞的幾大全球供應商對其可謂忠心耿耿。如夏暉公司自麥當勞創(chuàng)立至今不離不棄，最根本的原因是克洛克的理念：“只有一個方法可以培養(yǎng)供應商對公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢。”[page]

　　記者了解到，麥當勞供應商的財務數(shù)據(jù)對麥當勞完全透明。麥當勞根據(jù)供應商的財務數(shù)據(jù)制訂給予供應商的優(yōu)惠措施，要保證其合理贏利。

　　安曉源告知《中國經(jīng)營報》記者，在公司初到歐洲建廠之際，遭遇財務緊張。是麥當勞出面去說服當?shù)劂y行和提供擔保貸款給怡斯寶特的。

　　這樣的例子還有，20世紀90年代，夏暉在東南亞某國追隨麥當勞建配送中心，但該國發(fā)生騷亂夏暉巨額投入打水漂，最后這筆損失是麥當勞支付的。

　　合同只是追責的證據(jù)

　　一定程度上，合同最后是追責的證據(jù)，而非忠誠和產(chǎn)品安全的絕對保證。

　　克洛克曾經(jīng)對供應商說：“好好與我們合作，不要作假，將來你們就會有很多生意可做，我們不會只因為一兩分錢，便輕易撤換供應商的。”

　　目前，麥當勞穩(wěn)定的供應系統(tǒng)保證了其開店的速度。麥當勞中國區(qū)新任總裁曾啟山曾告知記者，2009年要在全國增開150家餐廳。

　　麥當勞這種終端復制的成功，事實上是其運營的商業(yè)環(huán)境復制的成功，也是其供應鏈體系的成功復制。

　　麥當勞在中國開設第一家餐廳是1990年，而他的“糧草商”則先行進入中國布局。1983年，麥當勞的全球供應商開始到中國投資建工廠和農(nóng)場；1988年，土豆供應商辛普勞首先進入內蒙古，考察當?shù)氐臍夂颉⑼寥篮铜h(huán)境，為麥當勞本土化做鋪墊。

　　麥當勞的供應商表示，在這種“共生”關系中，合作方因熟悉信任感非常強，麥當勞在利益分配方面會更多的考慮供應商的利益。我們也不會因一時的經(jīng)濟壓力而改變合作關系及一貫的做法。