“你們的開價太高了”，“你們的競爭對手的價格比你們便宜”……在交易談判中，買方代表經(jīng)常會以這樣的說辭向?qū)κ质?。這類說辭其實只能算是一種溫和的價格談判手段。但在現(xiàn)實中，面對這種并不算嚴厲的壓力，大多數(shù)銷售人員都會為了不丟掉生意而在價格上一再妥協(xié)，最終以某種程度的折扣成交。

　　很顯然，這樣的折扣會直接損害企業(yè)的利潤，而且其損害程度比人們通常認為的要高。有研究表明，銷售人員在價格談判中給予的折扣會讓企業(yè)的利潤總體上降低25%。由此可見，這并不是一件無足輕重、可以聽之任之的事情。那么，為什么銷售人員在談判中經(jīng)常會作出價格退讓的決定呢？最容易理解的解釋是銷售人員個人談判技巧的低劣，而更深層的原因在于組織層面，即組織的企業(yè)文化和管理制度損害了銷售人員本應具有的“價格自信”。

　　在交易談判中有一個“1%原則”，它的意思是，1%的價格折扣看起來微不足道，卻會對企業(yè)的利潤產(chǎn)生重大影響。而在價格談判中這一點很容易被忽視。因為，對于單個交易來說，1%的價格折扣所帶來的損失幾乎可以忽略不計。然而，如果企業(yè)的銷售團隊在所有的交易談判中都忽略了這1%，就會給整個企業(yè)的利益帶來嚴重影響。

　　很多企業(yè)都沒有意識到，自己經(jīng)常采用的一些價格策略其實是對“1%原則”的違背。比如說一家大型的服務企業(yè)通常運用自己開發(fā)出的某種模式來制定價格，該公司的銷售團隊用這一模式計算出價格后就將其四舍五入形成對客戶的報價。這種“四舍五入”的做法導致的結果是，還在銷售人員與客戶談判之前，每筆交易平均已經(jīng)產(chǎn)生了3%的價格損失。

　　再比如說“折中成交”，即買賣雙方在價格上各讓一半，還有如基于購買承諾的“批量折扣”，這些策略都忽略了“1%原則”，從而帶來了損失。如果能理解并在談判時尊重這一原則，就會有助于銷售人員在困難的價格談判中樹立起“價格自信”，鼓勵他們堅持并獲得最后的勝利，而不是輕易作出妥協(xié)。

　　還有一個重要的問題是，組織用什么標準來評估銷售人員的能力和業(yè)績。如果采用了不適當?shù)臉藴剩蜁p害銷售人員的“價格自信”。大多數(shù)公司在制定其業(yè)務和運營策略時都將盈利作為一個關鍵的驅(qū)動因素，然而也有一些公司并不將盈利作為激勵銷售人員更好地完成工作的首要指標。這樣的公司往往將銷售人員的業(yè)績和能力與他創(chuàng)造的營業(yè)收入相關聯(lián)，而盈利只是次要的評價標準。正因為此，銷售人員就不愿放棄每一次的銷售機會，他們在交易談判中一再作出價格讓步就不會讓人奇怪了。如果組織能建立起這樣一種機制，允許銷售人員在交易無法盈利時放棄交易的機會，并因此而給予他們獎勵，就會自然地讓銷售人員擁有自信。

　　在現(xiàn)實中也有這樣的情況。同一公司的兩位業(yè)務人員銷售同樣的產(chǎn)品或服務，組織對他們以同樣的方式進行評價并給予回報，常常還是會帶來極為不同的結果，這就與個人風格和談判技巧相關了。

　　一些銷售人員以建立關系見長，價格談判不是他們的長處。當這樣的銷售人員去面對客戶方的采購專家時，不出幾個回合就會落下風。而那些價格談判高手往往具備一種無形的能力，他們對自己提供的產(chǎn)品或服務充滿信心，在價格談判中很享受扮演“職業(yè)對手”的角色，他們在談判時始終能夠保持平靜和專注，尤其是在談判處于僵持階段時也能如此。現(xiàn)實的情況常常是，正是這種保持坦然的能力，讓他們的談判對手率先作出妥協(xié)。