周成建在競爭對手凌厲的攻勢中得到了啟發(fā)。同時，他和他的團隊也將面臨重大挑戰(zhàn)

　　進入2009年5月以來，美特斯邦威一口氣在全國開了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右，大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。美特斯邦威創(chuàng)始人、董事長周成建表示，美特斯邦威還將要在國內(nèi)開出50—100家這樣的旗艦店。

　　無獨有偶。美特斯邦威旗下另一個中高檔服裝品牌“ME&CITY”，自從2008年在上海開設了第一家占地3000平方米的全國旗艦店后，也拉響了2009年開設25-50家類似規(guī)模專賣店的序幕。

　　種種跡象都在表明，美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班車之后，準備徹底學習H&M 、ZARA等國際連鎖品牌，走上“快時尚”之路。此舉也意味著，美特斯邦威將轉(zhuǎn)變其現(xiàn)有的“輕資產(chǎn)”商業(yè)模式。然而，已擁有16年中國市場經(jīng)驗，國內(nèi)最大的服裝品牌制造企業(yè)之一的美特斯邦威為何此時需要這種改變？答案需要從消費者市場尋找。

　　首先，對于美特斯邦威來說，2008年確實是一個警醒。諸多之前的“輕資產(chǎn)”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產(chǎn)”聲名鵲起的ITAT、PPG等，也不乏諸如索尼等消費大品牌。

　　其次，充滿自信的這一代青年消費者正在決定自己穿什么風格，以及在哪里購買。Zara、H&M、優(yōu)衣庫等國際品牌把握住了這種變化，在過去的兩三年中，它們征服了無數(shù)中國消費者。這不是偶然的成功，而是體現(xiàn)出一個日益明顯的趨勢：為顧客提供大量選擇款式的，快速、平價、時尚的服裝銷售方式正在成為市場的主流。

　　周成建在競爭對手凌厲的攻勢中得到了啟發(fā)。同時，他和他的團隊也將面臨重大挑戰(zhàn)。

　　最重要的挑戰(zhàn)在于商業(yè)模式的根本性轉(zhuǎn)變，美特斯邦威由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I店為主模式。換而言之，美特斯邦威將從輕資產(chǎn)公司變?yōu)橹刭Y產(chǎn)公司。Zara堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，同時投入大量資金建設工廠和物流體系。美特斯邦威則亦步亦趨。從其2008年財報來看，它準備將上市募集來的大量資金投入到開店計劃中，甚至在市場低迷之時還發(fā)布了招聘5000名員工的人才計劃。

　　而問題在于，美特斯邦威一向善于運作輕資產(chǎn)，其自營店的比例較低。面對經(jīng)銷商與面對終端消費者，本身就是兩套技能。當自營店比重快速加重時，美特斯邦威需要的是與以往完全不同的公司戰(zhàn)略。從某種意義上而言，美特斯邦威實際上是搶了經(jīng)銷商的飯碗。

　　第二個問題在于，能否學得像?？鞎r尚模式并非僅僅是修改生產(chǎn)目錄、推出時裝這樣簡單，更需要一整套與之配套的服務與生產(chǎn)供應鏈條。這個系統(tǒng)性舉措中每個環(huán)節(jié)都需要更多的時間、資金與更強大的管理技能，單是將自己7周左右的服裝制造到上市的周轉(zhuǎn)時間，向Zara1-3周供應鏈周轉(zhuǎn)時間靠攏，就不是美特斯邦威短期能夠解決的問題。

　　第三個挑戰(zhàn)在于，學習的步伐是否跟得上。當美特斯邦威還在學習H&M大量開始旗艦店、招聘更多時尚的設計師時，H&M已經(jīng)快步前行，和日本國寶級設計師川久保玲合作，把自己放在了快時尚的頂端。