家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型思潮暗流涌動。

　　6月2日,美的集團順德總部大樓會議室,一位MBA教授正在闡述他所理解的企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)架。現(xiàn)場聚集了美的集團部分事業(yè)部中高層人員,一場小型商業(yè)模式講座正在進行。

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　　會場外,一場更大規(guī)模的商業(yè)模式大討論正在美的內(nèi)部全面展開。5月13日,美的集團下發(fā)了“通知”,要求集團開展對美的未來商業(yè)模式的大討論。

　　慘烈競爭下,國內(nèi)家電業(yè)原有低成本制造優(yōu)勢不復存在,部分家電企業(yè)尋求突圍。繼海爾提出“生產(chǎn)外包”后,國內(nèi)第二大白電企業(yè)——美的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提上日程。此次商業(yè)模式大討論實際上就是為了轉(zhuǎn)型鋪路。

　　以精益化奪回原有制造優(yōu)勢？還是模式創(chuàng)新另尋生財之路……選擇哪條路,這是美的所思索的。

　　制造大亨的苦惱

　　美的集團這場聲勢浩大的商業(yè)模式討論正式開始于5月中旬。

　　5月13日,美的集團向旗下各事業(yè)部下發(fā)《關(guān)于開展商業(yè)模式大討論的通知》。隨后,通過請專家講座以及公司內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)宣傳配合,有關(guān)商業(yè)模式的討論在美的集團如火如荼地展開。

　　“只要能讓公司掙錢的建議都可以提?！币晃幻赖募瘓F員工這樣解釋此次商業(yè)模式討論。美的集團給此次討論的定調(diào)是“找尋最佳盈利模式”,圍繞“適合美的自身發(fā)展商業(yè)模式”展開,有關(guān)商業(yè)模式各方面都可以提。據(jù)該員工透露,目前已開展過的是有關(guān)營銷和采購模式的討論。

　　其中最重要的議題討論是“盈利模式”的討論。美的集團4月初的內(nèi)刊上,在以《尋找企業(yè)的最佳贏利之道》為標題的文章里,編者給美的提了7個有關(guān)商業(yè)模式的問題。 “美的自身的商業(yè)模式是什么”、“哪種商業(yè)模式更適合美的”兩個問題直接將此次商業(yè)模式討論的核心托出。

　　美的為什么要做商業(yè)模式大討論？

　　美的集團副總裁黃曉明對《中國經(jīng)營報》記者表示,這是公司進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的一次“頭腦風暴”。根據(jù)美的集團2009~2011年戰(zhàn)略規(guī)劃綱要,集團發(fā)展將從“粗放型增長”向“內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變”。

　　席卷全球的金融風暴讓近幾年來業(yè)績兩位數(shù)增長的國內(nèi)家電業(yè)嘗到了苦頭。從4月底公布的國內(nèi)前三大空調(diào)廠商格力、美的、海爾2009年第一季度報看,其主營業(yè)務都出現(xiàn)了下滑趨勢。除了格力還能保持主營業(yè)務利潤增長外,美的和海爾的利潤同比都出現(xiàn)下滑。一季度,美的電器(000527,股吧)實現(xiàn)營業(yè)收入88.24億元,同比下降29.44%,凈利潤同比下降了43.15%至1.87億元。海爾實現(xiàn)營業(yè)收入68.01億元,同比減少17.43%,凈利潤為1.04億元,同比降幅為39.89%。

　　“家電業(yè)大規(guī)模、低成本、高增長時期已過去,”黃曉明坦言,國內(nèi)外家電企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型。2009年初,美的集團董事長何享健就已經(jīng)開始思考轉(zhuǎn)型的具體模式問題。

　　就在美的高層思索轉(zhuǎn)型具體問題時,2009年初,海爾集團董事長張瑞敏對外宣稱,海爾將從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)。海爾要脫手大部分生產(chǎn)業(yè)務,以削減成本并加快為客戶提供服務和對市場趨勢作出快速反應。海爾的下一步戰(zhàn)略將是進行更多外包。張瑞敏認為,白電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動,必須改變以制造業(yè)為主的業(yè)務模式。

　　此后,美的轉(zhuǎn)型步伐也在加緊。

　　轉(zhuǎn)型:和海爾不同的路

　　美的集團將向哪種商業(yè)模式邁進,會選擇海爾集團的“去制造化”轉(zhuǎn)型之路嗎？

　　從目前情況來看,美的走“去制造化”之路的可能性不大。

　　一位熟悉美的的家電專家認為,美的原有的商業(yè)模式是產(chǎn)業(yè)鏈一體化。產(chǎn)業(yè)鏈一體化是國內(nèi)家電企業(yè)典型的商業(yè)模式,指的是企業(yè)涵蓋了從產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)到銷售所有流程服務。產(chǎn)業(yè)鏈一體化的國內(nèi)企業(yè)為節(jié)省成本,將上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合到公司內(nèi)。在市場成長初期,企業(yè)在大規(guī)模下形成的低成本優(yōu)勢明顯。而一旦到了后期,市場競爭加劇,企業(yè)將面臨利潤被攤薄的風險。有著中國制造企業(yè)典型成長印記的美的,其早期發(fā)展之路就是利用收購使得集團短期內(nèi)規(guī)模倍增。目前,美的集團還處于對其收購的小天鵝、榮事達等幾個企業(yè)和品牌的深度整合中。在其規(guī)?；瘍?nèi)部整合階段提出“去制造化”的可能性不太大。

　　此外,海爾“去制造化”之路是建立在其白電利潤高于行業(yè)的基礎上。以空調(diào)為例,海爾空調(diào)的利潤要高于市場占有率第一、第二的格力和美的。此外,海爾的“去制造化”模式本身也受到質(zhì)疑。一位證券分析師認為,成本優(yōu)勢是國內(nèi)家電企業(yè)的最大利器。從利潤單薄的國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)鏈中抽取部分利潤分給專職制造的代工廠的可行性不大。

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　　“海爾的模式不一定適合美的?！秉S曉明稱,美的正在找尋適合自己的商業(yè)模式。

　　從各方面因素看,美的此次轉(zhuǎn)型公司將保持基本構(gòu)架不變下加大精益化。

　　黃曉明稱,公司將改變原有的粗放式為精益式發(fā)展模式,在公司的技術(shù)創(chuàng)新、品牌經(jīng)營、國際化、管控模式以及未來價值平臺上做轉(zhuǎn)型突破。在美的內(nèi)部論壇——“美的社區(qū)”里,一位員工稱,“美的應該提高大規(guī)模制造的成本控制?！?/p>

　　這看似更適合現(xiàn)階段的美的。

　　“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式要和企業(yè)發(fā)展階段和本身切合。”一位美的集團高層坦言,公司并不想把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型復雜化,“美的只是在找尋適合自己的路而已?！?/p>

　　典型家電公司產(chǎn)品的盈利模式

　　●標桿產(chǎn)品盈利模式

　　代表:索尼

　　指企業(yè)一直堅持生產(chǎn)標桿式的高端產(chǎn)品、前衛(wèi)產(chǎn)品、行業(yè)導向產(chǎn)品,以率先進入市場的空當期,以標桿產(chǎn)品較大的附加價值,獲取最大利潤。

　　做法:面對龐大的臺式收音機市場,先開發(fā)微型收音機,再開發(fā)磁帶錄音機、隨身聽;當市場上普及收錄機后,索尼開發(fā)出高保真收錄機。最早研發(fā)晶體管電視機;最早生產(chǎn)系列電視機,索尼電視機走高端路線,比對手貴一倍。最早生產(chǎn) “等離子技術(shù)”系列電視機、“背投技術(shù)”系列電視機、數(shù)字式電視機。

　　索尼電視機因?qū)嵤皹藯U產(chǎn)品盈利模式”而不打價格戰(zhàn),但其利潤卻遠遠高于中國本土彩電品牌的利潤。

　　●目標市場倍速增長盈利模式

　　代表:三星

　　指企業(yè)先選準一個目標市場,這個目標市場的標準是:1。目標市場正處于消費結(jié)構(gòu)進入高成長期,快速進入。2。目標市場的市場容量大,人口多,如美國、中國。3。市場自由化、進入壁壘低、競爭對手少,如美國、中國。

　　做法:先集中全部資源低價入市,產(chǎn)品以多元化、組合型為主,選擇渠道密集型上市,在一個時期內(nèi)擴大銷售規(guī)模,倍速上量。然后,便倍速更新產(chǎn)品,再通過一個階段的產(chǎn)品更新提高售價,一般階段提價在5%~10%左右,倍速更新產(chǎn)品周期為4~6個月。

　　●巨型模塊發(fā)展盈利模式

　　代表:松下

　　指企業(yè)不靠某項產(chǎn)品單項冠軍盈利,而以整個企業(yè)經(jīng)營構(gòu)造形成巨型模塊,整體發(fā)展盈利。

　　做法:松下圍繞一個大類的核心家電產(chǎn)品,實行橫向一體化經(jīng)營。如家電產(chǎn)品橫向擴展,形成相關(guān)多元化的產(chǎn)品線。松下家電產(chǎn)品有制冷產(chǎn)品系列(冰箱、冰柜、空調(diào)器)、廚衛(wèi)產(chǎn)品系列(燃氣灶、熱水器、油煙機、電飲具等)。

　　在此基礎上,松下還實行原材料、配件生產(chǎn)、物流、銷售一體的縱向一體化經(jīng)營。

　　在橫向和縱向一體化經(jīng)營的模式中,再相互交叉組合,形成“巨型模塊發(fā)展盈利模式”。

　　●成本領先模式

　　這是在中國最普遍的一種利潤模式。特別是勞動密集型產(chǎn)業(yè),勞動力成本的優(yōu)勢很容易轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的成本領先優(yōu)勢。

　　長虹在倪潤峰時代,通過大規(guī)模的產(chǎn)品擴充,大幅度拉低產(chǎn)品的價格,淘汰了一些企業(yè),使電視行業(yè)健康成長。所以,成本領先是中國企業(yè)目前可以依賴的非常重要的一個優(yōu)勢。很多企業(yè)急于創(chuàng)造新的模式、新的產(chǎn)品而拋掉成本領先優(yōu)勢,這是一件很危險的事情。只有先發(fā)展好自己的長處,才能揚長避短。