作為上世紀七、八十年代發(fā)端于歐美市場的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)，經(jīng)濟型酒店在中國的蓬勃發(fā)展還僅僅是最近幾年的事。但一個有意思的現(xiàn)象是，就是在這樣一個貌似‘舶來’的行業(yè)里，中國本土品牌卻壓制住了外資品牌，形成了“東風(fēng)全面壓倒西風(fēng)”的局面。

　　不過2009年初，法國酒店集團雅高（Accor）下屬經(jīng)濟型連鎖酒店宜必思（Ibis）突然在中國市場上罕見的10天內(nèi)一連開出5家店，并計劃至2009年底將其在華開店數(shù)翻番。2004年就進入中國的宜必思在過去的5年里是相對‘沉默’的。那么，它突然發(fā)力的原因是什么？對中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)的競爭態(tài)勢又將有怎樣的影響？

　　經(jīng)濟型酒店中方占優(yōu)

　　中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)在短短幾年時間內(nèi)呈爆炸性增長勢頭。截至2008年底，中國經(jīng)濟型酒店數(shù)量達到2805家，中國經(jīng)濟型酒店的客房數(shù)為312930間，分別為2000年的122.0倍和96.7倍。

　　2000-2008年中國經(jīng)濟型酒店數(shù)量變化趨勢

　　中國市場上的經(jīng)濟型酒店被歸結(jié)為三大陣營：第一大陣營是全國性的經(jīng)濟型酒店品牌，例如如家、錦江之星，因為起步早，一直名列行業(yè)前茅；第二大陣營是一些區(qū)域性的經(jīng)濟型酒店品牌，例如上海的莫泰連鎖、廣州的7天酒店連鎖等，大多于2005年前后成立并在區(qū)域市場上立足；第三大陣營是國際酒店管理集團旗下的經(jīng)濟型酒店，例如法國雅高（Accor）集團的宜必思（Ibis）和美國的速8酒店（Super8），基本上在2004年左右進入中國市場。

　　目前中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)“東風(fēng)全面壓倒西風(fēng)”。近兩三年，第二大陣營的經(jīng)濟型酒店品牌，走出自己的區(qū)域積極在全國擴張，在市場份額上已有趕超第一陣營之勢頭。至2009年1月，第二陣營的莫泰、7天、漢庭和格林豪泰四家市場份額合計29%，與如家和錦江之星之和剛好持平，而前三大外資品牌（速8、宜必思和維也納）卻只合計5%的市場占有。[page]

　　2009年1月經(jīng)濟型連鎖酒店品牌市場占有率

　　中外差距源自不同的擴張路徑。從本質(zhì)上來說，國際與國內(nèi)眾經(jīng)濟型酒店在擴張路徑上的區(qū)別是在差異化戰(zhàn)略（differentiation）和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost leadership）上取向的不同。國際品牌通過穩(wěn)扎穩(wěn)打塑造“高附加值、高性價比”的品牌形象，而國內(nèi)品牌如家、7天等國內(nèi)經(jīng)濟型酒店則通過高速擴張，攫取市場份額，力求規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模最大的如家連鎖號稱是目前中國市場上唯一贏利的經(jīng)濟型酒店連鎖。

　　以如家和7天連鎖為代表的國內(nèi)領(lǐng)先經(jīng)濟型酒店，選擇了規(guī)?；?jīng)營優(yōu)先于品牌化經(jīng)營的策略。

　　具體的說，他們用兩種手段實現(xiàn)規(guī)?；?。首先是在開店數(shù)量上大肆跑馬圈地，即采用房產(chǎn)租賃和特許加盟并舉的方式，用最快的速度把資本投到新店開發(fā)中去，結(jié)果在過去3年其店面年均增長率均超過了100%。[page]

　　近三年部分國內(nèi)經(jīng)濟型酒店對外融資的主要事件回放

　　由于各酒店對物業(yè)的白日化爭奪，導(dǎo)致2007、2008年經(jīng)濟型酒店物業(yè)租賃成本相比過去一年分別上升40%和25%。外部資本的支持也使得兼并收購式的增長方式成為可能，例如，2007年10月，如家以3.4億元收購了同為經(jīng)濟型酒店的七斗星商旅酒店。經(jīng)濟危機的到來使得外部融資的難度加大，以上述方式擴張的難度也加大，作為應(yīng)對之策，國內(nèi)經(jīng)濟型酒店在2009年初又紛紛加大特許加盟方式擴張的比重，例如，漢庭和7天酒店都先后宣布寬松的加盟條款，對潛在的加盟商進行爭奪。上述三種方式雖然有助于快速擴張，但其共同問題是，各連鎖項目的統(tǒng)一性可能不足，給連鎖品牌的穩(wěn)定性帶來隱患。

　　其次，大力拓寬銷售渠道。例如，如家打造了規(guī)模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站，并簽署了大量的協(xié)議單位客源。7天酒店則利用IT技術(shù)進行整合管理，建成了國內(nèi)獨家集互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心、短信、手機WAP四位一體的酒店查詢、預(yù)訂系統(tǒng)，把渠道的觸角延伸到盡量大的潛在客源中。

　　同大肆擴展規(guī)模相比，國內(nèi)酒店并沒有刻意強調(diào)品牌化經(jīng)營。即便在行業(yè)出現(xiàn)同質(zhì)化的情況下，他們?nèi)源蠖嘀粓猿痔峁┳顦藴实淖∷藓驮绮头?wù)，而不刻意通過更復(fù)雜或細膩的服務(wù)來追求品牌間的差異化。

　　與之不同，外資經(jīng)濟型酒店則大多采取了差異化品牌經(jīng)營優(yōu)先于規(guī)?；?jīng)營的策略。以世界經(jīng)濟型酒店鼻祖、法國雅高集團旗下的宜必思連鎖為例，與之不同，宜必思堅持投資自營方式，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略。由于背靠國際酒店集團雅高，宜必思的資金來源穩(wěn)定，融資成本甚至比利用外部資本的成本還要低。自2004年進入中國以來，宜必思一直堅持在華投資并同時進行管理，全部直營。具體來說，就是直接買地蓋樓，堅持從買地皮、造樓到運營都由自己一手包辦，從根本上保證每一家宜必思都按歐洲標準來操作。

　　宜必思在中國的連鎖店都沿襲其一貫風(fēng)格，全部房間使用中央空調(diào)，同時在酒店配備現(xiàn)代化酒吧、帶露臺的餐廳、24小時小吃服務(wù)和游戲室等等。同時每一家連鎖店都要求通過ISO2002世界管理認證體系，從根本上保證良好的運營管理。這樣做雖然限制了宜必思發(fā)展的速度，卻是完完全全地在事業(yè)、品牌和資金上同時進駐，做一家做好一家，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　為塑造“高附加值、高性價比”的品牌形象，宜必思還追求服務(wù)的細節(jié)，例如在員工手冊中規(guī)定員工與客人對話時，第一句話和最后一句話必須由員工說出。此外，宜必思堅持每一家連鎖店必須通過ISO9001世界管理認證體系，以從根本上保證高品質(zhì)的運營管理。[page]

　　這些做法雖然確保了宜必思穩(wěn)扎穩(wěn)打，并在中國市場塑造了獨特的歐陸風(fēng)格，但也極大的限制了其擴張速度。而根據(jù)規(guī)劃，2010年以后宜必思才會考慮采用特許加盟的方式加速擴張以實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。

　　宜必思發(fā)力之后

　　宜必思為何突然發(fā)力？2008年以來席卷全球的經(jīng)濟危機對中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)影響有限，甚至機會大于沖擊。經(jīng)濟危機雖然導(dǎo)致全球酒店業(yè)入住率持續(xù)低迷，但“高端向中端下移”也成為全球的旅游業(yè)趨勢。阿爾卡特、柯達等國際大公司面對危機迫于削減成本的壓力，在外派員工出差時，從高星級酒店，改選價格更低但服務(wù)品質(zhì)仍有保障的經(jīng)濟型酒店。

　　從長期來看，中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)仍有巨大的發(fā)展空間。在經(jīng)濟型酒店行業(yè)成熟的美國市場，經(jīng)濟型酒店與星級酒店的比例大致為7:3，而當前中國經(jīng)濟型酒店的行業(yè)占有比例僅僅只有10%左右。根據(jù)宜必思判斷，2010年前對經(jīng)濟型酒店需求的增長率，受金融風(fēng)暴影響較直接的歐洲北美為15%，拉美為79%，非洲和中東地區(qū)為117%，包括中國在內(nèi)的亞太地區(qū)則為194%。

　　盡管如此，短期內(nèi)“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”的格局不會改變。中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)發(fā)展時日尚短，行業(yè)集中度也不高，目前仍處于產(chǎn)品競爭階段，因此市場份額的比拼在很長時間仍會是競爭的主流。行業(yè)龍頭如家連鎖計劃今、明兩年各開200家左右酒店，到2010年底在全國范圍達到1000家。宜必思近期的發(fā)力仍是“穩(wěn)扎穩(wěn)打”下的發(fā)力，市場份額將繼續(xù)被國內(nèi)品牌遠遠甩在身后。雖然宜必思計劃2009年在華開店數(shù)翻番，但新開店仍將全部為投資直營店，2010年之后宜必思才會考慮在中國市場使用特許加盟的方式加速開店步伐。

　　中長期來說，宜必思在中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)上的地位會逐漸提升。由于背后有雅高集團在戰(zhàn)略上的強力支持，宜必思縱然短期虧損且市場份額大幅落后，仍然有很大可能挺過行業(yè)的戰(zhàn)國時代和潛在整合。與之相似規(guī)模的國內(nèi)中小經(jīng)濟型酒店卻可能在未來逐漸被如家、7天等整合。目前中國經(jīng)濟型酒店已經(jīng)出現(xiàn)追求差異化的趨勢，宜必思在品牌、管理、人才上的優(yōu)勢將在未來有更大的發(fā)揮余地。

　　結(jié)論建議

　　任何一個行業(yè)都有其競爭成功的關(guān)鍵因素。對于以普通商務(wù)者和大眾旅行者為主要服務(wù)對象的經(jīng)濟型酒店來說，其核心的商業(yè)價值在于用低廉的價格提供舒適而不低檔的酒店服務(wù)，即價廉、物美。因此，通過規(guī)?；?jīng)營實現(xiàn)成本和價格控制，以及通過品牌化經(jīng)營以保證服務(wù)品質(zhì)，就成為在這個行業(yè)廝殺比拼的兩個最關(guān)鍵要素。

　　其實，在成熟的經(jīng)濟型酒店市場，規(guī)模化經(jīng)營和差異化品牌經(jīng)營都是有其生存之道的。但中國市場的特殊性在于，經(jīng)濟型酒店作為一個‘舶來’的概念，其本身的出現(xiàn)和高速發(fā)展也就是近幾年的事。中國消費者更看重其廉價和便捷的特質(zhì)，但作為一個整體還沒有出現(xiàn)太多需求分層。在這種情況下，突出規(guī)模化帶來的成本和價格優(yōu)勢、同時保持足夠好（good enough）的服務(wù)和適度的品牌形象，自然就勝過了過分追求高度差異化的品牌特質(zhì)、卻忽略規(guī)模的模式了。

　　可見，對于關(guān)鍵競爭要素的把握不同是造成經(jīng)濟型酒店行業(yè)“東風(fēng)全面壓倒西風(fēng)”的根本原因，并且這種局面在短期內(nèi)不會改變。但從中長期來說，中國消費者一定會出現(xiàn)進一步的需求分化。屆時，以宜必思為代表的外資經(jīng)濟型酒店將依賴其管理和人才上的優(yōu)勢在品牌差異化的方向上獲得更大的發(fā)揮余地。

　　對于在其他行業(yè)與外資競爭的國內(nèi)企業(yè)來說，經(jīng)濟型酒店行業(yè)的“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”除了可以增強自信心之外，還有兩點重要的啟示：第一，在競爭中一定要結(jié)合自身行業(yè)的發(fā)展階段，‘在正確的時間做正確的事情’；第二，當有多個競爭要素需要把握的時候，兼顧各要素的基礎(chǔ)上突出最關(guān)鍵要素，要優(yōu)于過分重視某要素而忽視其他的策略。