李書福的神秘“內(nèi)閣”
逆勢海外收購、利潤大幅增長,汽車狂人依靠與之互補的團隊令中國最大規(guī)模的民營汽車公司脫胎換骨
2009年3月27日澳大利亞時間凌晨4點,剛剛討論完收購合同全部細節(jié)的吉利控股集團有限公司副總裁、財務總監(jiān)尹大慶猶豫了一下,決定還是去小睡一會。
這是個難得的喘息。作為簽約人之一,他要趕當天早上8點的航班從墨爾本飛赴悉尼,與董事長李書福和總裁楊健會合。在那里,他們將要完成吉利創(chuàng)建以來最大一筆海外收購。由于涉及吉利在香港上市公司的公告時限,這份合約必須在當?shù)貢r間12:00之前簽署。
這種緊迫的日子,59歲的尹大慶已經(jīng)度過了30多天。其間,以超常的速度,吉利獵獲了位于澳大利亞新南威爾士州的DSI自動變速器公司(Drivetrain Systems International)。將這家全球第二大獨立自動變速器公司收入囊中,使吉利制造了中國民營汽車公司迄今為止規(guī)模最大的海外收購案。
這是一場令人矚目的交易,但原因不僅在于里程碑式的行業(yè)意義。就在李書福和他的團隊高負荷運轉(zhuǎn)的這段時間,全球汽車產(chǎn)業(yè)正處于巨變之中:底特律命運難測,傳奇品牌待價而沽,關于中國買家的傳聞肆意流傳。中國本土汽車業(yè)被迫面臨抉擇,自2005年以來,競購羅孚、雙龍品牌的思路已經(jīng)遇阻,整體實力并不強勁的中國汽車公司是否需要海外擴張——尤其在這么個光景下。
吉利試圖提供一種更具啟示性的“抄底”思路。以本土汽車制造商的現(xiàn)實能力,難以把控收購整車公司或品牌后的整合,但關鍵零部件企業(yè)則較易被納入既有體系。最為關鍵的是,對中國現(xiàn)代汽車業(yè)不到20年的歷史而言,核心技術(shù)的缺失始終是最大困撓。
但即使是在如此重要的交易過程中,吉利的創(chuàng)始人、被喻為“汽車瘋子”的李書福仍然保持著他不拘小節(jié)的個人風格。
就在簽約前一天,親自考察過DSI之后,李書福興奮地對尹大慶說:“太劃算了,不用討論合同的細節(jié)了。趕快去簽合同,小事情就不計較了。”為了加快進程,李不僅保留了DSI核心管理團隊,還同意維持原有的薪酬待遇甚至高額獎金,無論經(jīng)濟是否低迷。
即便行外人也對這位45歲的浙江臺州人有所耳聞。曾在建材、電冰箱、摩托車等行業(yè)證明了自己商業(yè)天賦的李書福當初孤注一擲創(chuàng)建的吉利汽車,已成為中國規(guī)模最大的民營汽車公司。高中畢業(yè)后就下海經(jīng)商的李性格爽直,常有驚人之語,是當今中國汽車業(yè)最富爭議的人物之一。在剛剛結(jié)束的上海第13屆國際車展上,吉利展示的那款精心打造的豪華車,被輿論戲稱為“山寨版勞斯萊斯”。
盡管創(chuàng)始人鮮活的形象甚至成為吉利汽車的符號,但這家公司的歷史并非李書福個人的獨角戲。事實上,經(jīng)過多年磨合,李書福已經(jīng)和一個與其個人風格迥異的高管團隊構(gòu)成吉利的主要驅(qū)動力。在此次歷史性海外收購的執(zhí)行過程中,李不時抱有大開大闔式的熱情,但包括尹大慶、楊健、技術(shù)副總裁趙福全等在內(nèi)的高管團隊成員,以苛刻的細節(jié)主義反復審核每一個條款,直至簽約當天凌晨。
事實上,高效的逆勢收購只是這個奇特組合的最新成績。關于李書福和他的““內(nèi)閣””之間博弈、制衡的故事布滿了吉利迄今的發(fā)展歷程。現(xiàn)代汽車業(yè)的進步始終依賴兩個關鍵因素:打破常規(guī)的領導者,及其背后將規(guī)則沁入肌理的管理團隊,這在本田宗一郎和他的工程師團隊、亨利?福特二世和他的精明小子團隊那里得到印證。多年來,李書福和他的核心管理團隊始終在尋求這種牢固的互補關系。
對這個團隊的成長而言,2009年值得銘記。
在得到雙龍、福特等公司的長期供應商DSI后,吉利擁有了四速和六速前、后驅(qū)動的大扭矩自動變速器系列產(chǎn)品和技術(shù),同時,DSI研發(fā)中心還在研發(fā)世界先進水平的八速前后驅(qū)動自動變速器、DCT雙離合變速器及CVT無級變速器。這一切將會極大提升吉利的國際化程度、以及未來車型的競爭力。
不僅如此,4月發(fā)布的最新財報顯示,在全球及中國汽車業(yè)整體淪陷的2008年,吉利集團汽車業(yè)務銷量增長16%,凈利潤增長47%,均創(chuàng)造了公司歷史最高紀錄。
外界的好奇正隨之高漲。近年來,包括奇瑞在內(nèi)的高管團隊普遍歷經(jīng)動蕩,吉利的核心管理層何以能在危機中實現(xiàn)高效運作?
至少,多年的合作磨練了這個團隊的內(nèi)在理解力。至今住在工廠宿舍、駕駛吉利牌經(jīng)濟型轎車的李書福深知,汽車不僅是門生意,更是個夢想——將一家中國民營汽車公司打造成全球最成功的汽車公司。
實際上,這是屬于整個團隊和吉利的夢想。幾個核心團隊成員加入吉利時,后者只是一家規(guī)模有限、前途未卜的小公司。“一方面我有清晰的戰(zhàn)略,知道什么樣的人才是吉利真正需要的。另一方面要知道他們有什么理想,怎樣為他們打造一個平臺。除了有一些必要的薪水和職位,更重要是他們的理想怎么實現(xiàn)。”李書福對《環(huán)球企業(yè)家》說,“這個是我們的核心價值理念。”[page]
收購別動隊
對于這個一直致力于實現(xiàn)愿景的團隊來說,收購DSI的機會來得多少有些意外。
今年1月初,DSI的一位中國股東主動來到吉利在杭州的總部,提出了一個聯(lián)合收購計劃。這位股東持有DSI公司18%的股份,希望吉利收購剩余部分,事成后按照4:6比例重新分配股份。此前,他找過一些地方政府尋求合作,未果。
吉利卻表現(xiàn)出濃厚興趣,繁忙的尹大慶專門抽出一天時間與其商談。此時的吉利已成功自主研發(fā)出自動變速器,但僅限于匹配1.8升以下發(fā)動機,無法支撐吉利向中級轎車、SUV市場的日益轉(zhuǎn)型,能夠匹配2.0升以上發(fā)動機的DSI產(chǎn)品整好彌補這一空白。但令尹大慶為難的是,DSI擁有十幾位股東,股權(quán)分散,方案很難實現(xiàn)。
轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在中國最重要的節(jié)日春節(jié)之后,DSI準備執(zhí)行破產(chǎn)程序,審計公司普華永道已經(jīng)成為它的托管人。自2007年吉利收購英國錳銅公司股份以來,這家民營公司已經(jīng)逐步積累起國際化經(jīng)驗。李書福的”內(nèi)閣”成員意識到,對海外交易的迅速判斷和決策至關重要。
2月16日,趙福全帶領項目辦公室來自臺灣和英國的兩名高級經(jīng)理立即啟程進行實地考察。在吉利的超級團隊中,負責技術(shù)價值判斷的趙福全是交易的最初啟動者。7天后,尹大慶、楊健、副總裁南陽飛抵墨爾本,準備參加普華永道發(fā)起的競標。
一幅誘人的景象展現(xiàn)在這支迅速組建的收購別動隊面前。位于澳大利亞工業(yè)區(qū)新南威爾士州的DSI工廠,擁有3.6萬平方米的廠房并具備18萬臺自動變速器產(chǎn)能,尤其吸引吉利的是位于維多利亞州的擁有40多名工程師的DSI研發(fā)中心。
盡管之前已經(jīng)閱讀了相關資料,但別動隊成員親眼所見后仍然喜出望外:研發(fā)中心內(nèi)測試設備非常齊全,能夠進行自動變速器的金相(金屬結(jié)構(gòu))、抗老化、耐久性試驗,以及與發(fā)動機匹配的實驗;在這里,一款自動變速器進行相當于25萬公里行駛距離的測試時,只更換機油,不更換齒輪。
另一個場景激發(fā)了吉利團隊別樣的熱忱。破產(chǎn)后,DSI的員工人數(shù)從380驟降至130名。楊健清楚記得,工廠門口前擺著各色帳篷和房車,這是被裁員工在示威抗議。當他們看到中國人乘坐的汽車時,不停揮動雙手,以表達對工作的渴求。楊健等人不禁放下車窗,向他們揮手致意。
不過,熱忱仍然要落實到繁瑣的競標過程中。吉利委托已合作3年之久的全球并購顧問洛希爾公司(Rothschild)在當?shù)貙ふ曳珊拓攧疹檰枴5较つ岬诙?,尹大慶一行便與洛希爾、Baker &McKenzie律師事務所和安永會計師事務所的顧問進行談判。2月25日,吉利與這三家公司簽署了服務合同。對DSI資產(chǎn)進行評估的同時,吉利的收購團隊也進行了明確分工。其中尹大慶負責財務方面的談判,南陽掌控具體汽車業(yè)務談判,楊健則根據(jù)每日進展做出決策。[page]
超值交易
對DSI資產(chǎn)的評估是對收購團隊的關鍵考驗。
“最吸引人的還是研究中心和加工設備這兩樣東西。”尹大慶告訴《環(huán)球企業(yè)家》。據(jù)估算,重建一所類似的研發(fā)中心至少需要2億元人民幣,而修建工廠的費用至少需要5億元投入。
吉利發(fā)現(xiàn),這座擁有80多年歷史工廠里的陳舊機器價值不菲。例如,自動變速箱里面的回轉(zhuǎn)油路加工要求精度非常高。一般做法是表面剖開后加工再拼,但DSI的孔加工設備可以直接打出彎孔。身為美國汽車工程師學會院士的趙福全,曾擔任前戴姆勒-克萊斯勒公司技術(shù)中心研究總監(jiān),他認為這種加工能力不可思議。
這些出色的設備不具有多少賬面價值,反而會在時間長河中成為損益表中的沖減項目,但這僅從財務角度來看,超級團隊試圖對DSI價值作出全面考量。一個重要問題是,由于技術(shù)改進經(jīng)由數(shù)代工程師傳承而來,沉淀于其中的無形資產(chǎn)價值要超越設備本身。“因為是全資收購,所以吉利100%擁有這些技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)。”楊健對本刊說。
有了這個共識,收購后的整合思路也由此確定。為了延續(xù)技術(shù)傳承,李書福的團隊為DSI度身定制了管理模式:吉利在澳大利亞注冊成立了一家附屬于香港上市公司的全資子公司DSI控股有限公司(DSI Holdings Pty Ltd.),來收購DSI全部資產(chǎn),吉利不向DSI派駐任何高管,而是通過控股公司董事會控制DSI原有高層團隊,以具體的績效考核目標進行管理。
對于風險難測的海外收購來說,這種模式其實頗為實用。一方面,DSI的經(jīng)營穩(wěn)定性及優(yōu)勢得以保持;另一方面,屏蔽了中國公司進行海外收購時常被詬病的管理、人才輸出問題。更重要的是,此舉解決DSI陷入困境的根本問題——戰(zhàn)略定位。
作為一家獨立的自動變速器制造商,其管理團隊在技術(shù)把控上相當出色,但缺乏整體戰(zhàn)略思考,此前DSI的運營過分依賴雙龍這樣的大客戶。去年以來,金融危機的重壓粉碎了這種唇齒相依的關系。隨著福特將訂單從5萬臺減至2.5萬臺,以及雙龍進入破產(chǎn)保護程序,需5萬臺年銷量方能維持盈虧平衡的DSI陷入困境。危機爆發(fā)前,雙龍的控股公司上汽集團曾向DSI伸出橄欖枝,但經(jīng)營良好的DSI拒絕了這一要求。
在競標過程中,吉利的收購團隊試圖在這個意義上突出自我優(yōu)勢。作為一家整車制造商,吉利自身的成長便能在很大程度上解決訂單缺口,僅吉利與英國錳銅在上海制造“倫敦TAXI”的合資公司英倫帝華每年就計劃從DSI采購1萬臺自動變速器。更重要的是,吉利將和DSI成立一家面向中國公司的自動變速器合資公司,以幫助它開啟中國市場。
對整車制造商身份和身后龐大中國市場的強調(diào),為吉利在競標中徒增優(yōu)勢。在對手印度拖拉機和商用車制造商Mahindra因產(chǎn)能有限而退出后,吉利成為唯一的競標者。
這使吉利在報價方面平添籌碼。包括庫存、設備、技術(shù)等在內(nèi)的DSI全部賬面資產(chǎn)總計約為1.08億澳元。但在缺乏對手的情況下,吉利的報價只需保證第一債權(quán)人和第二債權(quán)人的權(quán)益。吉利初步支付4740萬澳元現(xiàn)金完成收購,考慮到運營資金調(diào)整,最高收購價不會超過5800萬澳元。這筆交易相當于打了對折。[page]
全明星
這筆由無數(shù)個精算的財務環(huán)節(jié)構(gòu)成超值交易,對收購團隊來說,是一場全方位的博弈。
原本,重啟DSI工廠運轉(zhuǎn)需要吉利追加投資近2000萬澳元,但吉利不必因此支付高達7800萬現(xiàn)金——超級團隊找到了DSI的第一債權(quán)人蘇格蘭銀行。尹大慶和他的同伴們深知,迅速出售DSI是這家銀行最迫切的目標。吉利向蘇格蘭銀行申請貸款4500萬澳元,即蘇格蘭銀行和第二債權(quán)人的債權(quán)本金總額。
在3月下旬與債權(quán)人最后討論是否收購DSI時,吉利獲得了這筆較低利息的貸款。這樣一來,蘇格蘭銀行身兼?zhèn)鶛?quán)人和貸款方,吉利只需向其支付相應的利息即可。在此基礎上,尹大慶以沒有發(fā)生現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為理由,拒絕向蘇格蘭銀行支付通常商業(yè)貸款時產(chǎn)生的安排費用(Arrangement fee),吉利因此節(jié)省了約180萬澳元的財務成本。
回想起整個過程,尹大慶認為及時把握收購時機是超值交易的決定性因素。“這次收購劃算就在于DSI剛剛宣布破產(chǎn)我們就完成了收購。吉利收購的就像一條速凍的魚,但是剛好把它凍得僵硬的時候,我們把它放到水中,它又活了。”尹大慶笑著說。
吉利之所以如此快捷地完成收購,一方面因為它在香港上市,能夠迅速調(diào)動大筆資金而不受國家外匯管制。但從更深層面來看,這也得益于一支能力出眾的團隊奮戰(zhàn)在最前線。趙福全、尹大慶和南陽分別在技術(shù)、財務等層面掌控談判,他們的判斷由總裁楊健綜合起來與李書福充分溝通,并敢于在第一時間迅速做出決策。而這個團隊的核心人物李書福,始終予以充分授權(quán),讓他們盡展所長。
事實上,對DSI的收購只是李書福神秘”內(nèi)閣”的一次小規(guī)模海外實地演練。在其背后,一個多達十余人的經(jīng)營管理委員會構(gòu)成了吉利的全明星高管團隊。
他們之中有李書福的長期追隨者、吉利集團老員工以及從外部聘請的職業(yè)經(jīng)理人,履歷不同、性情各異。李書福挑選人才的重要標準并非出色的能力,而是共同的理想和團隊精神。“不要排除異己,只要不是故意壞我們的事,就是人才。他也想把事情做好,如果方式上的問題,或者其它問題,你就不要把他看成是一個問題。他有哪個特長,你就叫他去干哪個事。”李書福告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
負責媒體傳播和公共關系的吉利副總裁王自亮是李書福早年結(jié)識的好友。1994年時任《臺州日報》副總編輯的王自亮第一次見到李書福時,他很驚訝于一個在農(nóng)村成長的年輕創(chuàng)業(yè)者對當時宏觀經(jīng)濟的走向和市場規(guī)律具有透徹理解。李書福的智慧類型不是王自亮所熟悉的知識分子式的,而是源于民間,未經(jīng)教化,鮮活通透。
不過,王自亮加盟吉利的過程歷經(jīng)波折。2002年,任浙江省政府辦公廳研究室主任、浙江省政府研究室處長的王沒有應邀加入這家前途未卜的民營公司。但李書福并不放棄,在2005、2006年兩次邀請。在一次赴美工作考察中,王自亮因為別人對吉利品牌的誤解而與對方大吵一架,回國后便決心加入吉利,為它樹立一個清晰的品牌形象。“他不需要你眾星拱月,你為他的事業(yè)著想,他就會欣賞你。”王自亮對本刊說。
如果說吉利的全明星陣容遵循什么規(guī)律,那就是不拘一格。副總裁安聰慧代表著吉利自己培養(yǎng)的人才,大學畢業(yè)后,財會科班出身的安便加入吉利。
39歲的安目前管理著寧波生產(chǎn)基地。但當年,安聰慧負責集團財務審計工作時,吉利還是一家2000人規(guī)模的摩托車公司。1996年李書福決心進入汽車業(yè)務,安聰慧至今還記得自己和另外兩名助手隨同李書??疾煺{(diào)研的情景。一次,駛經(jīng)浙江金華附近趕上道路塌方,他們被困在公路上。在高價從周邊村民手中買來方便面之后,李書福讓幾個年輕人先吃。“我看著這個老板,感覺他的工作態(tài)度和待人都很不錯。他志向很宏偉,真是干事業(yè)的人。回來之后我就決定了,跟這個老板干。”安聰慧告訴本刊。
不過,對任何一家公司來說,最能展現(xiàn)領導者的判斷力、包容力、也最富戲劇性的人才模式仍是“空降”。事實上,在吉利的多元化團隊中,外聘的明星經(jīng)理人所占比例最大。尤為著名的當屬DSI收購團隊的核心成員,尹大慶和趙福全。[page]
三顧茅廬
現(xiàn)實來看,如此多的空降兵在一家公司發(fā)揮各自所長,實屬難得。這在很大程度上得益于李書福在人才策略上的不懈堅持。
被仰融從杜邦公司挖到華晨公司擔任CFO后,尹大慶在4年半內(nèi)幫助華晨實現(xiàn)了48億元利潤。2002年8月,李書福親自邀請已離開華晨的尹大慶出任吉利財務負責人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大慶用將近兩年的時間,讓李書福思考如何將吉利改造成一家現(xiàn)代化公司,而不是傳統(tǒng)的家族企業(yè)。尹認為,這是吉利未來有可能成長為頂級企業(yè)的基礎。
尹大慶加入吉利的后果是,李書福家族成員全部退出公司經(jīng)營;堅持民營體制,拒絕國有企業(yè)參股吉利。尹還為吉利帶來了一套現(xiàn)代化內(nèi)部控制體系,實現(xiàn)了資產(chǎn)管理者、使用者和所有者三權(quán)分立、互相制約的管理模式。例如,一定數(shù)額以上的預算須首先經(jīng)過財務部門審核,總裁才有權(quán)進行審批,同時,財務部門沒有批準權(quán),最終決定權(quán)仍掌握在總裁手中。財務總監(jiān)只向董事會而非總裁匯報,這樣,總裁和財務總監(jiān)之間形成了制約關系。
擺脫家族式管理,建立現(xiàn)代化管理體系,這是當代中國民營公司趨之若鶩但難于實現(xiàn)的夢想。在經(jīng)歷了史上最動蕩的時期后,吉利終于擁有了更為健康的體魄。
在現(xiàn)在的吉利,尹是吉利最敢于在工作上與李書福對抗的人。“我不是為了挑戰(zhàn)而來,也不是為錢來的。我是為這個事業(yè)而來。”尹大慶說,“我是為了尋找一個能夠體現(xiàn)中國人力量的地方??我相信憑借我的智慧和能力可以讓吉利活得更好!”
如果說尹大慶的經(jīng)歷代表著李書福人才策略的包容性,那么趙福全則體現(xiàn)了李獨特的洞察力。
2004年趙全福離開前戴姆勒-克萊斯勒回國加入華晨金杯,后者的經(jīng)營狀況十分糟糕。李書福試圖輾轉(zhuǎn)說服他轉(zhuǎn)投吉利,但后者堅持留在華晨共度難關,這令李書福對趙福全更為欣賞。隨著華晨依靠駿捷等車型獲得成功,李以“三顧茅廬”的姿態(tài)不停游說。
2006年的一天,趕赴香港的李書福在機場安檢通道排隊,一回頭看到要搭乘同一航班的趙福全。更湊巧的是,航班晚點了4個小時,倆人借機長聊起來。當時恰逢吉利準備收購英國錳銅股份,與華晨合同到期的趙福全低調(diào)參加了該項目的談判團隊。此后,趙決定加入吉利。
“從個人角度來講,我并不關注這家企業(yè)有多大的名聲,更多的是我認為這個企業(yè)要向上,有一個追求。我相信自己有能力,能夠幫助這家公司。”趙福全告訴本刊,“大企業(yè)也是從小企業(yè)發(fā)展來的,而且我骨子里相信中國也需要這種小企業(yè)來發(fā)展。”
來到吉利后,李書福給予他充分的授權(quán)與空間,趙福全則為吉利建立起一套規(guī)范的研發(fā)體系。他上任之后第一項成果就是為研究院編寫了一套21冊總計24本的技術(shù)手冊,工程師人手一冊,并搭建了5個技術(shù)平臺和15個產(chǎn)品平臺。在剛剛結(jié)束的上海車展上,吉利推出了21款設計定型的可量產(chǎn)新車型,其中9款車型將在一年半內(nèi)實現(xiàn)量產(chǎn)。
盡管際遇不同,但趙福全和尹大慶卻帶有這個明星團隊的標志性特征:首先,打造一家稱雄于世界的中國本土汽車公司,是他們的共同理想;另一方面,他們深諳公司愿景與自我能力,大多顯得過分自信,這甚至會導致外界誤解。但正是這些特點,真實呈現(xiàn)出李書福本人的價值觀和思維方式。[page]
博弈
盡管人才濟濟,但并非沒有挑戰(zhàn)。強者之間的沖突反而會耗損整體創(chuàng)造力——吉利如何破除那條關于明星團隊的詛咒。
吉利經(jīng)管會的會議往往形同戰(zhàn)場。“我剛到吉利的時候,覺得他們不像其它企業(yè),他們怎么這么直白啊,太坦率了。人和人之間好像不怕得罪人。”副總裁張愛群對本刊說。在加入吉利之前,她曾在神龍汽車、奇瑞汽車等多家公司工作。“但6年過后,我也變得和他們一樣。”
最近的一次激烈爭論發(fā)生在前不久。關于“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車,讓吉利汽車走遍全世界”這句新口號是否恰當,管理團隊展開激戰(zhàn)。反對意見認為“最”這個字所蘊含的極端性不符合吉利目前的市場角色。但李書福反駁說:“如果自己都不敢這么去說,那還怎么能夠做好呢?”雙方僵持不下,最終,按老規(guī)矩投票,新口號僅以微弱優(yōu)勢勝出。
為稀釋沖突所產(chǎn)生的內(nèi)在壓力,經(jīng)管會奉行一種“集體決策、個人負責”的原則。即便對某項決議強烈反對,一旦在經(jīng)管會議上決定之后,個人也只能保留意見。“董事長在重大問題上不可動搖,他會和你論辯。碰到不同意見時,他也會說‘那就先放放吧’。”王自亮說道。
很大程度上,這些人才長期留在吉利,正是由于李書福給予了充分的空間,包括相互博弈和挑戰(zhàn)李書福本人的空間。
但一位不愿透露姓名的高管也表達了不同看法:“但這不是他發(fā)自內(nèi)心的妥協(xié),只是為了企業(yè)的發(fā)展,迫不得已容忍管理層。有一天他可能又不會妥協(xié)了,要看他內(nèi)心的魔鬼是關在瓶子里還是釋放出來。”
或許,李書福和他的”內(nèi)閣”正是在這種相互博弈中,使吉利完成了脫胎換骨般的蛻變。
按照曾經(jīng)主流的看法,吉利這種既沒有與國際巨頭合資,又不隸屬于國營集團的汽車公司命運未卜。但現(xiàn)在,這家堅持獨立、體制靈活且志向遠大的民營企業(yè)開始顯現(xiàn)出極強的競爭力。在從低端車型轉(zhuǎn)向中高端車型的表象下,是吉利向著國際化的現(xiàn)代管理制度的謀變。
實際上,收購DSI只是其很長一段時間以來國際化程度提升的階段性成果。過去兩年,吉利通過參股英國錳銅公司,海外市場銷售已完成了國際化的初步蛻變。在這個不斷嘗試的過程中,吉利在部門職能、人才等各方面的國際化程度逐步加深,今天的吉利可謂中國國際化程度最高的民營汽車公司。
與此同時,這些蛻變始終以汽車業(yè)原始競爭力為根基。中國汽車業(yè)極易被品牌塑造、新能源、小型車等諸多時髦概念所牽絆,從而忽視在核心技術(shù)上的缺失。這不是吉利的作為。
如果沒有李書福對自動變速器技術(shù)的渴求,吉利不會在第一時間派出核心管理層親赴澳大利亞,并迅速完成收購。對吉利來說,這種渴求總是和商業(yè)利益相結(jié)合。以收購DSI為例,即便外部采購也需上億元現(xiàn)金的聯(lián)合研發(fā)費用,但通過融資手段,吉利只需支付不足1億現(xiàn)金便獲得核心技術(shù)100%的知識產(chǎn)權(quán)。對核心技術(shù)的不懈追逐,是吉利價值觀和長期戰(zhàn)略的體現(xiàn),也是將其明星管理團隊聯(lián)系在一起的內(nèi)在紐帶。
對此,李書福卻總是感到隱憂 “我最擔心的是,我們的想法,核心價值理念,我們所形成的管理上的文化建設的方向,不要在今后的發(fā)展中淡化了。不要因為取得了一些成績而忘了本,忘了根。”李書福感慨道,“我們始終要明白,自己在這個行業(yè)中不是最成功的,也不是最有競爭力的。我們怎么樣能天天小心謹慎,天天有自我認識的提高。”或許,這是李書福本人自我博弈的一種方式。
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