如果讓你畫(huà)一條魚(yú)，你是選擇從頭、尾、鰭等細(xì)枝末節(jié)開(kāi)始落筆呢，還是從魚(yú)的主要骨干等粗線條開(kāi)始呢？

　　先假設(shè)畫(huà)魚(yú)滿分是100分。如果你選擇了前者，大部分人畫(huà)著畫(huà)著就會(huì)整體走樣，根本不像魚(yú)，或者由于時(shí)間等外界條件限制而完不成整條魚(yú)，結(jié)果你可能得不了60分；相反，如果你選擇后者，只要通過(guò)幾條主線條的描摹，魚(yú)的骨架一搭，一條魚(yú)也就呈現(xiàn)在眼前了，即使還需要花費(fèi)精力去完善和美化你所要描繪的魚(yú)，但至少在把魚(yú)的主要骨架搭建起來(lái)的時(shí)候，因?yàn)樾嗡?，你也?0分勝券在握了。這就是管理學(xué)上很有名的“魚(yú)骨頭（FISHBONE）”理論。

　　對(duì)企業(yè)而言，如何深刻而充分地領(lǐng)悟和運(yùn)用魚(yú)骨頭理論，如何把更多地精力投入到開(kāi)發(fā)和管理大客戶身上，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成敗具有舉足輕重的作用。盡管長(zhǎng)尾理論在今天很盛行，但我們?nèi)匀徊坏貌幻鎸?duì)這樣一個(gè)事實(shí)：5％的客戶帶來(lái)超過(guò)50％的公司收入。

　　佰草集，一家隸屬于上海家化集團(tuán)的中國(guó)化妝品公司，在蘭蔻、雅詩(shī)蘭黛等高檔化妝品云集的市場(chǎng)中，不僅輕松占據(jù)了一席之地，而且打破了洋品牌壟斷高端化妝品市場(chǎng)的神話。解碼其營(yíng)銷基因，除了獨(dú)特的品牌定位，無(wú)疑與佰草集選擇的四兩撥千斤的營(yíng)銷策略息息相關(guān)。

　　他們通過(guò)會(huì)員制實(shí)行大客戶營(yíng)銷，面向會(huì)員的專屬會(huì)所和網(wǎng)上互動(dòng)社區(qū)集中行銷，每年開(kāi)展以白領(lǐng)生活領(lǐng)域?yàn)楹诵牡恼沟暧?jì)劃，組織積分，年度聚會(huì)等會(huì)員活動(dòng)，如今，全國(guó)會(huì)員數(shù)量超過(guò)30萬(wàn)人，一群知性的女性消費(fèi)者已經(jīng)成為其忠誠(chéng)的客戶。此舉帶來(lái)的直接效益是提高了單筆消費(fèi)金額，擴(kuò)大了營(yíng)收，佰草集超過(guò)50％的營(yíng)收都來(lái)自會(huì)員。

　　米勒。黑曼公司把這稱為“絕大多數(shù)雞蛋放在少數(shù)幾個(gè)籃子里”，大客戶管理策略（LAMP）的精髓正在于用動(dòng)態(tài)方法管理主要客戶，并為他們制訂戰(zhàn)略。不過(guò)，我們很遺憾地看到，雖說(shuō)大客戶管理已經(jīng)深入人心，但在實(shí)際生活中，仍有大量的錯(cuò)誤在我們身邊上演。許多人對(duì)大客戶關(guān)系維護(hù)還是停留在一種低層次的、類似請(qǐng)客戶吃飯的公共關(guān)系上，或者以大量擁有大客戶方高層名片為榮，認(rèn)為這些就是關(guān)系資源。還有相當(dāng)一部分的企業(yè)大客戶經(jīng)理認(rèn)為自己通曉對(duì)方上年度財(cái)務(wù)報(bào)表、最新銷售數(shù)據(jù)，因而沾沾自喜。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特征是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，而客戶則是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代利潤(rùn)的主要來(lái)源。在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)剩的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，大客戶對(duì)于各企業(yè)的意義是不言而喻的。大客戶管理也因此成為非常重要的一項(xiàng)管理制度。但是，你是否知道誰(shuí)是你的大客戶，他們需要什么，他們?cè)鯓涌茨?？你的企業(yè)全面實(shí)踐了大客戶管理，還是單純地進(jìn)行銷售？如何才能和大客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系？

　　米勒。黑曼公司在《成功的大客戶管理》一書(shū)中指出，明白這些并非可有可無(wú)，它是建立大客戶管理的前提。為此，他們還列出了一整套系統(tǒng)的、可操作性強(qiáng)的構(gòu)架和策略，即大客戶管理策略（LAMP）。同市面上流行的一些所謂“寶典”、“真經(jīng)”相比，這套理論名頭不夠響，不能吸引人眼球，甚至說(shuō)絕不是一本容易閱讀的圖書(shū)。

　　但是，一些國(guó)際大公司已經(jīng)運(yùn)用了大客戶管理策略（LAMP），并取得了巨大的成功。以致于有讀者激動(dòng)地表示，“只要掌握了黑曼博士這本書(shū)中哪怕三分之一的內(nèi)容，你的薪水就應(yīng)該提高至少三分之二。”

　　這么說(shuō)并不夸張，史蒂芬。E.黑曼博士（《成功的大客戶管理》作者之一，也是米勒。黑曼公司董事會(huì)主席）是世界級(jí)營(yíng)銷專家，他撰寫(xiě)的《新戰(zhàn)略營(yíng)銷》被世界營(yíng)銷屆譽(yù)為“十大必讀營(yíng)銷專著”之一，被全球數(shù)千家跨國(guó)企業(yè)列為營(yíng)銷培訓(xùn)指定教程。在這本書(shū)中，黑曼博士摒棄了傳統(tǒng)的控制策略，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的“流程”概念。同時(shí)，該書(shū)提出了“銷售就是合資”的理念，并引入了十幾年來(lái)影響極為深遠(yuǎn)的一個(gè)概念：雙贏。這種雙贏概念的影響很快就顯現(xiàn)出來(lái)，它使這個(gè)締造了“戰(zhàn)略營(yíng)銷”思想的、默默無(wú)名的小公司：米勒。黑曼公司，一躍成為一個(gè)在營(yíng)銷開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖。這家公司的客戶包括許多在國(guó)際上赫赫有名的企業(yè)和組織，其中幾乎包括所有名列《財(cái)富》500家的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)。

　　如今，黑曼博士又出論著：《成功的大客戶管理》。全書(shū)繼承了作者一貫務(wù)實(shí)、求真的態(tài)度，希望通過(guò)詳細(xì)的案例解讀、圖表說(shuō)明，揭示大客戶管理的一些基本規(guī)律。為了讓讀者能夠迅速了解并把握該書(shū)的真諦，現(xiàn)提煉出幾個(gè)關(guān)鍵詞，供讀者參考。

　　一、外部資產(chǎn)

　　傳統(tǒng)意義上，資產(chǎn)的定義非常狹窄，資產(chǎn)僅僅是公司控制下的有形財(cái)產(chǎn)。一些想象力豐富的經(jīng)理人認(rèn)為有些無(wú)形的事物也可以看作資產(chǎn)，比如員工間的友好氛圍、公司的市場(chǎng)聲望。但LAMP認(rèn)為，大客戶也應(yīng)該被定義為資產(chǎn)，是外部資產(chǎn)，進(jìn)而提出一個(gè)革命性的觀點(diǎn)——如果他們是資產(chǎn)，那么他們就必須像其他資產(chǎn)一樣得到管理。

　　一些傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣于把大客戶當(dāng)成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，對(duì)一些屢屢違規(guī)的大客戶不敢提出批評(píng)。東阿阿膠公司在這方面曾經(jīng)吃過(guò)苦頭，片面僵化地理解“大客戶是上帝”，造成強(qiáng)調(diào)客戶利益多，責(zé)任、制約少，其結(jié)果“上帝給企業(yè)制造了麻煩”。實(shí)踐讓東阿阿膠公司認(rèn)識(shí)到，廠家與大客戶（大經(jīng)銷商）是承擔(dān)相應(yīng)利益、責(zé)任和義務(wù)的利益共同體。于是他們進(jìn)行了改革，把大客戶納到自己的管理體系中，效果很好。該企業(yè)認(rèn)為，把大客戶由上帝“降格”為利益共同體，是一種雙贏的策略，發(fā)揮出一加一大于二的作用。

　　當(dāng)然，把大客戶變?yōu)槔婀餐w只是一方面，也不僅僅是為了降低交易成本，LAMP認(rèn)為，大客戶應(yīng)該被看作最重要的公司資產(chǎn)，被有效地實(shí)施管理。它不僅能達(dá)到“經(jīng)商不言商”的境界，確保今日收入的延續(xù)，更能確保這些關(guān)鍵資產(chǎn)在未來(lái)的穩(wěn)定發(fā)展。因?yàn)橹灰粩嘟o予客戶足夠的滿意，客戶資產(chǎn)就能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期效應(yīng)。

　　值得注意的是，LAMP理解的客戶不僅僅是傳統(tǒng)意義上的“對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的”大客戶，它還包括兩類：一是某小群客戶（通常在20％左右）。他們提供了除50％外的其余25％公司收入；二是某組前景可觀的小客戶。他們有望在眼下或是未來(lái)成為20％客戶群的一部分——或者更有甚者成為5％“核心”的組成部分。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說(shuō)潛在價(jià)值，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭(zhēng)把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個(gè)“芝麻”，實(shí)際上則是丟了一個(gè)“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。

　　LAMP建議，不要“只盯著池塘里最大的魚(yú)”，應(yīng)該集中所有的資源投資上述三類客戶，即大客戶。

　　二、動(dòng)態(tài)

　　為什么有那么多的“客戶計(jì)劃”效率低下，甚至被證明是無(wú)用功？仔細(xì)閱讀一下，計(jì)劃書(shū)普遍存在這樣一個(gè)問(wèn)題，對(duì)客戶狀況往昔的回顧甚過(guò)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，計(jì)劃書(shū)充斥著“即時(shí)過(guò)期的”信息，試圖靠這樣的過(guò)期信息來(lái)對(duì)大客戶進(jìn)行控制，LAMP把它形象地比喻為“試圖通過(guò)汽車的后視鏡找到自己將要去的地方”。

　　無(wú)疑，這種來(lái)源于過(guò)時(shí)數(shù)字的預(yù)計(jì)很少是準(zhǔn)確的，因?yàn)樗麄儧](méi)有考慮今天和明天的動(dòng)態(tài)現(xiàn)實(shí)，去年的最大客戶未必是明年的最大客戶，原來(lái)的中小客戶如果做得成功也會(huì)成為大客戶，而且客戶的需求也不是一成不變的。所以企業(yè)的大客戶管理應(yīng)該是完全動(dòng)態(tài)的。LAMP詳細(xì)地講解了這種方法論，它是個(gè)180度的大轉(zhuǎn)變，完全拋離了傳統(tǒng)的、后視鏡似的觀察客戶的方法。擁有LAMP分析法，你絕對(duì)不會(huì)再次“在泥濘中穿行”。

　　為了幫助讀者區(qū)分有用和無(wú)用的信息，LAMP提出兩個(gè)原則：搜集和你賣給客戶的東西相關(guān)的資料；搜集和客戶所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)相關(guān)的資料。特別是第二個(gè)原則，很有必要。極端地說(shuō)，要比客戶更了解客戶自己。

　　大客戶管理是企業(yè)的一種長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)行為，據(jù)研究，從識(shí)別一個(gè)客戶價(jià)值到將對(duì)方發(fā)展成為具有長(zhǎng)期合作潛力的大客戶需要長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間。企業(yè)對(duì)大客戶的管理要戒除投機(jī)心態(tài)，對(duì)大客戶關(guān)系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性，要充分了解大客戶的業(yè)務(wù)形勢(shì)，以及對(duì)我公司、我公司所處行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法。這樣可以有助于讀者養(yǎng)成從大客戶的視角看問(wèn)題。

　　簡(jiǎn)言之，管理大客戶要堅(jiān)持“動(dòng)態(tài)分析，動(dòng)態(tài)管理”的原則，把握大客戶動(dòng)態(tài)的同時(shí)，也不斷創(chuàng)新大客戶管理，克服例行公事心態(tài)，防患于未然。

　　三、舍與得

　　資源是有限的，在資源投入時(shí)必須知道如何取舍，知道什么叫機(jī)會(huì)成本，什么都想得到就可能什么都得不到。對(duì)客戶也是如此，要常常關(guān)注銷售增長(zhǎng)，同時(shí)也要考慮投入產(chǎn)出比，在取得同等銷售增長(zhǎng)時(shí)，選擇投入產(chǎn)出效率更高的市場(chǎng)、渠道及產(chǎn)品。盡管這個(gè)選擇可能很痛苦，但卻是必須的。這個(gè)時(shí)候眼里要能融進(jìn)沙子，要有足夠的膽識(shí)和心理準(zhǔn)備。LAMP稱之為“放棄。讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去陶醉吧”。

　　曾幾何時(shí)，“永不放棄”成為企業(yè)人的一種理念，甚至是一種美德，“有1％的希望，就做100％的努力”、“盡力了就不后悔”。但是，這種想法并不是聽(tīng)起來(lái)那么美妙。戰(zhàn)地醫(yī)生必須學(xué)會(huì)的最艱難的一個(gè)抉擇就是：1個(gè)小時(shí)的時(shí)間是分配給回天乏力的重癥傷員，還是其他更多可能獲救的傷員。現(xiàn)實(shí)的確很殘酷，但認(rèn)清事實(shí)卻是成為合格醫(yī)生或成功企業(yè)的必備條件。

　　顯然，有效的大客戶管理能夠集中企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，從戰(zhàn)略上重視大客戶，深入掌握、熟悉客戶的需求和發(fā)展的需要，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)發(fā)、培育和維護(hù)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的大客戶，為大客戶提供優(yōu)秀的產(chǎn)品，建立和維護(hù)好持續(xù)的客戶關(guān)系，幫助企業(yè)建立和確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過(guò)大客戶管理，解決采用何種方法將有限的資源（人、時(shí)間、費(fèi)用）充分投放到大客戶上，從而進(jìn)一步提高企業(yè)在每一領(lǐng)域的市場(chǎng)份額和項(xiàng)目簽約成功率，改善整體利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。

　　而這，也是整個(gè)LAMP分析法始終所貫徹的一個(gè)原則，某些客戶相較其他擁有更高的潛在收益——所以應(yīng)該得到相應(yīng)的管理。其中，終止投資則是集中投資的最基本行為。

　　通過(guò)阻止時(shí)間和資金耗盡，它幫助你保存了不良投資經(jīng)常浪費(fèi)的資源，將其轉(zhuǎn)移到更可預(yù)示的結(jié)果上。更重要的是，它可以鞏固你在有價(jià)值的大客戶方的地位。向他們展示你已經(jīng)準(zhǔn)備好的在某些領(lǐng)域服務(wù)于他們的利益。在這些領(lǐng)域里，唯有你才能做到最好。

　　四、契約申明

　　天上飛過(guò)一群大雁，有經(jīng)驗(yàn)的獵手總是選擇其中一只打，而不是對(duì)一群大雁開(kāi)槍。同理，現(xiàn)在的大客戶經(jīng)常被稱為“章魚(yú)公司”，內(nèi)部各種關(guān)系、部門繁綜復(fù)雜，而我們實(shí)際所對(duì)應(yīng)的往往只是其中一個(gè)部門，甚至個(gè)別兩個(gè)人，也就是“章魚(yú)的某個(gè)手”。契約申明就具有很明確的指向性，也只有這樣，才能制定出最有效的戰(zhàn)略。

　　遺憾的是，在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，管理者常常傾向于擴(kuò)大客戶的參與部門，這樣帶來(lái)的結(jié)果之一是失去重心，焦點(diǎn)模糊化，在眾多客戶部門中迷失方向。更可怕的是，計(jì)劃中客戶參與部門的增多極有可能使公司把產(chǎn)品和服務(wù)銷售給了錯(cuò)誤的對(duì)象。

　　而契約申明能夠有效的解決這個(gè)問(wèn)題，它的焦點(diǎn)極為狹窄，僅限于某個(gè)限定客戶的一小部分。類似于公司的章程，定義了大客戶營(yíng)銷活動(dòng)的基本方向。標(biāo)準(zhǔn)版的契約申明就三個(gè)內(nèi)容：“你銷售給該大客戶的哪個(gè)部門？我們稱其為你的銷售領(lǐng)域（youfieldofplay）。你準(zhǔn)備銷售什么（what）給客戶？以及你對(duì)該客戶公司的貢獻(xiàn)（contribution）。”

　　這三個(gè)問(wèn)題看似很簡(jiǎn)單，但無(wú)數(shù)試驗(yàn)一再證明它的有效性。它的提出與中外兵法思想中諸如孫子的“我專敵分”， *** 的“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)擊破敵人”有著異曲同工之妙。在世界范圍內(nèi)，匈奴、突厥、蒙古等軍隊(duì)的閃電式突襲，希臘的斯巴達(dá)克方陣，羅馬軍團(tuán)的整體作戰(zhàn)，均為世人所熟知。這些經(jīng)典案例無(wú)不包含已被一些企業(yè)家奉為圭臬的真理：傷其十指，不如斷其一指。

　　而在大客戶營(yíng)銷上，它的表現(xiàn)就為契約申明。它的延伸意義是，“不要老是向客戶推銷產(chǎn)品，而是要向客戶創(chuàng)造價(jià)值”，這句營(yíng)銷“真言”在這里被體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)然，不要指望契約申明一次就能夠解決問(wèn)題，契約申明本身的三點(diǎn)內(nèi)容就需要花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)精準(zhǔn)定義。此外，契約申明明確后，還需要制定戰(zhàn)略、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃、重溫或調(diào)整等。只有當(dāng)一整套流程嚴(yán)格執(zhí)行后，你才會(huì)發(fā)覺(jué)它竟然那么有魔力。

　　五：90天回顧

　　做好前期客戶分析，制訂適宜的戰(zhàn)略，但管理者卻往往沮喪的發(fā)現(xiàn)，他們的營(yíng)銷目標(biāo)依然如空中樓閣，僅僅停留在一摞摞的計(jì)劃文件中。原因很簡(jiǎn)單，我們周圍的環(huán)境在時(shí)刻的變化中，任何內(nèi)外部的不確定因素都會(huì)影響實(shí)際計(jì)劃的發(fā)生與否。

　　但大多數(shù)管理者顯然對(duì)營(yíng)銷的控制缺少應(yīng)有的思維和方法，這也是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)普遍遇到的難題：營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)、績(jī)效評(píng)定，組織構(gòu)架等都可以移植到組織中，可是，營(yíng)銷的控制卻無(wú)跡可循，無(wú)比棘手。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，年初預(yù)算的調(diào)整，活動(dòng)執(zhí)行的橫生枝節(jié)，都讓營(yíng)銷人員一籌莫展，無(wú)論是一線營(yíng)銷人員，還是區(qū)域經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)，都不敢輕易的堅(jiān)持或者變更原有的營(yíng)銷計(jì)劃，畢竟，銷量目標(biāo)不達(dá)成，誰(shuí)敢負(fù)這個(gè)責(zé)任？

　　西方管理學(xué)界對(duì)此一直進(jìn)行研究，1948年，美國(guó)數(shù)學(xué)家維納提出了控制論的概念，并將其定義為研究動(dòng)物和機(jī)器中控制和通信的科學(xué)，不過(guò)，控制論的應(yīng)用范圍逐漸擴(kuò)大到了社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，管理學(xué)家把這種理論應(yīng)用到了營(yíng)銷系統(tǒng)，要想提高營(yíng)銷系統(tǒng)的執(zhí)行力，必需能夠?qū)I(yíng)銷方案及時(shí)糾偏，建立強(qiáng)有力的營(yíng)銷反饋體系。

　　米勒。黑曼公司提出的“90天回顧”策略即為一種基于控制論原理的方法，給處于迷茫中的營(yíng)銷經(jīng)理人更多的實(shí)戰(zhàn)啟迪。他們認(rèn)為，在策略制定大約3個(gè)月，或一個(gè)會(huì)計(jì)季度后，管理者需要重新評(píng)估所處的形勢(shì)，回顧的首要舉措是重溫契約申明，該銷售領(lǐng)域是否依然合適？我們是否銷售了最好的產(chǎn)品或服務(wù)？通過(guò)該銷售領(lǐng)域，我們?yōu)榭蛻魩?lái)了哪些附加價(jià)值？

　　一旦討論完這些問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)就該判斷，三個(gè)月前制定的契約申明是否依然有效？不過(guò)，這僅是開(kāi)始，管理者更需要從不同的緯度評(píng)判這種營(yíng)銷策略取得的成績(jī)和問(wèn)題，以及如何重新制定計(jì)劃。而這種緯度正如書(shū)中所述：五個(gè)關(guān)鍵要素，機(jī)會(huì)與威脅，對(duì)戰(zhàn)略的啟示……。依據(jù)這種清晰的指標(biāo)判斷，管理者對(duì)營(yíng)銷的控制力得到增強(qiáng)便不足為奇。

　　曾經(jīng)有一位母親向她即將開(kāi)始獨(dú)立生活的兒子提出一個(gè)很好的建議，她說(shuō)：“永遠(yuǎn)買好鞋和好床，因?yàn)槟阌邪肷谛隙冗^(guò)，其余半生在床上度過(guò)。”這句話折射出一個(gè)正確的原則：永遠(yuǎn)都不要在最重要的東西上打折扣。顯然，大客戶管理策略（LAMP）不是一個(gè)偽命題，也不是一項(xiàng)“銷售活動(dòng)”，而是一個(gè)嚴(yán)肅的、跨部門的管理流程，是企業(yè)營(yíng)銷主渠道始終保持良好戰(zhàn)斗力的必備。

　　凡是追求可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，都必須鄭重承諾：永遠(yuǎn)都不會(huì)在重要的大客戶身上打折扣。因?yàn)閷?duì)大客戶打折扣就是對(duì)企業(yè)的未來(lái)安全打折扣。“如果你要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，你就必須集中有限的資源在那些最可能獲得高額回報(bào)的機(jī)會(huì)上。然后你要通過(guò)系統(tǒng)管理這些有承諾的資源來(lái)保住所作的各項(xiàng)投資。”