日韩欧美视频一区二区三区,日本高清中文字幕一区二区三区,亚洲四虎在线,日本激情网

利基戰(zhàn)略:中國(guó)企業(yè)全球化策略選擇

2009-05-10 00:37:01      挖貝網(wǎng)

  中國(guó)加入WTO后,市場(chǎng)開放和營(yíng)銷全球化成了中國(guó)企業(yè)必然的選擇。我國(guó)企業(yè)不僅要承受跨國(guó)公司在中國(guó)本土帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,而且還要在人家的土地上與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),并不只是與當(dāng)?shù)毓緺?zhēng)奪市場(chǎng),還要與其他國(guó)際公司搶占份額。產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、顧客的全球化使企業(yè)面臨的不是要不要全球營(yíng)銷的問(wèn)題,而是如何進(jìn)行全球營(yíng)銷的問(wèn)題。企業(yè)要在所面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)才能夠生存下去,否則在競(jìng)爭(zhēng)中勢(shì)必會(huì)處于劣勢(shì),甚至威脅到自身的生存。根據(jù)我國(guó)企業(yè)整體實(shí)力處于劣勢(shì)的實(shí)際情況,借鑒日本等國(guó)企業(yè)在自己處于弱勢(shì)期間采取的營(yíng)銷戰(zhàn)略累積的成功經(jīng)驗(yàn),本文論述了在現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)全球化營(yíng)銷中采取利基戰(zhàn)略的明智性及如何實(shí)施利基戰(zhàn)略。

  一、利基戰(zhàn)略的提出

  理論界有人提出我國(guó)企業(yè)開展全球化營(yíng)銷時(shí)要強(qiáng)勢(shì)出擊,先難后易,好象只有這樣才能顯示中國(guó)企業(yè)的力量。這種不顧企業(yè)自身實(shí)際盲目稱大的做法,容易導(dǎo)致“左傾”冒險(xiǎn)主義的滋長(zhǎng),不利于我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。做市場(chǎng)利基者(MarketNicher)并不存在面子上過(guò)不去的問(wèn)題,只要能夠在國(guó)際市場(chǎng)上立足并生根開花結(jié)果,“勝利者是不受譴責(zé)的”,理性經(jīng)營(yíng)為本,最忌感情用事。

  每個(gè)行業(yè)幾乎都有些小企業(yè),它們專心關(guān)注市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分,在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益,也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場(chǎng)位置在西方稱之為“Niche”,海外通常譯作“利基”。占據(jù)這種市場(chǎng)位置的企業(yè),稱為市場(chǎng)利基者。按照菲利普??铺厍谠凇稜I(yíng)銷管理》中給利基下的定義:利基是更窄地確定某些群體,這是一個(gè)小市場(chǎng)并且它的需要沒有被服務(wù)好,或者說(shuō)“有獲取利益的基礎(chǔ)”。營(yíng)銷者通常確定利基市場(chǎng)的方法是把細(xì)分市場(chǎng)再細(xì)分,或確定一組有區(qū)別的為特定的利益組合在一起的少數(shù)人。如果細(xì)分市場(chǎng)相當(dāng)大,會(huì)吸引許多重量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者,而利基市場(chǎng)相當(dāng)小并只吸引一個(gè)或少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者。我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可能是老大,習(xí)慣于老大的作風(fēng),但到了國(guó)際市場(chǎng)上,與跨國(guó)公司相比只是小企業(yè),特別在初期應(yīng)該把自己放在市場(chǎng)利基者的位子來(lái)考慮營(yíng)銷戰(zhàn)略問(wèn)題,更能夠切合實(shí)際情況。

  美國(guó)著名的管理咨詢專家亨德森說(shuō):戰(zhàn)略在靜態(tài)意義上,它可被認(rèn)為是關(guān)于實(shí)力和弱點(diǎn)的問(wèn)題;從軍事意義上可被認(rèn)為是集中兵力攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)。

 ?。ㄒ唬?戰(zhàn)略“金三角”

  企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策涉及到三個(gè)方面:企業(yè)自身、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者。這三個(gè)方面各有其不同的利益和目標(biāo),但又相互聯(lián)系,形成矛盾統(tǒng)一的關(guān)系,被稱為戰(zhàn)略“金三角”。

  對(duì)戰(zhàn)略“金三角”的分析,就是制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本條件。對(duì)于開展?fàn)I銷全球化的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),其戰(zhàn)略的優(yōu)劣取決于兩個(gè)基本方面:首先是本企業(yè)戰(zhàn)略是否比國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更適合目標(biāo)市場(chǎng)的需要;其次所用戰(zhàn)略是否適合企業(yè)的資源條件從而能最有效地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)。成功的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,就是企業(yè)采取有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù),使得自己在與競(jìng)爭(zhēng)者有差異的同時(shí),能更好地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì),滿足消費(fèi)者需要。因此,企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)綜合考慮消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和企業(yè)自身資源條件三個(gè)因素,正確判斷本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力、資源狀況,了解消費(fèi)者需要及其變化態(tài)勢(shì),了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和本企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位,認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略走勢(shì),以此為基礎(chǔ),才能作出最佳的決策。

 ?。ǘ⒗鶓?zhàn)略選擇的現(xiàn)實(shí)性

  1、稀缺的資源。我國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)全球化時(shí)營(yíng)銷資源的有限性是利基戰(zhàn)略賴以存在的根本性條件。我國(guó)企業(yè)在人力、物力、財(cái)力、技術(shù)力、生產(chǎn)力、銷售力、品牌力、管理力等資源,與跨國(guó)企業(yè)相比都要稀缺的多,因此,如何充分利用既有的資源,確定合理的資源組合,以達(dá)到資源增值的效果,便成為重大的戰(zhàn)略問(wèn)題。在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的前提下,我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視或不屑一顧而消費(fèi)者卻有沒有很好滿足的狹窄市場(chǎng)上集中配置資源,正是解決這一戰(zhàn)略問(wèn)題所必須遵守的原則。

  2、只有集中才能形成強(qiáng)大的力量。在個(gè)人項(xiàng)目的體育比賽中,一個(gè)運(yùn)動(dòng)員倘若不集中全部精力參賽,那么冠軍的稱號(hào)只不過(guò)是可望不可及的幻想。在集體項(xiàng)目的競(jìng)賽中,任何一只球隊(duì)都必然有上場(chǎng)的第一陣容,而其中又會(huì)有一名主攻手,其他隊(duì)員如何通過(guò)假動(dòng)作、掩護(hù)等作戰(zhàn)技巧將更多的進(jìn)攻機(jī)會(huì)傳遞給主攻手,以充分發(fā)揮出強(qiáng)大的攻擊力量,這是決定博弈勝敗的關(guān)鍵。中小企業(yè)本身資源就少,如果再分散,就更加不堪一擊;只有在特定的領(lǐng)域和特定的市場(chǎng)上集中資源方能形成有優(yōu)勢(shì)的攻擊力量。

  3、集中是生存之道。在本國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)上,我國(guó)企業(yè)占據(jù)天時(shí)、地利、人和,而在國(guó)際戰(zhàn)場(chǎng)上,殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源,因?yàn)橹挥性诟蛹?xì)分的利基市場(chǎng)集中資源才能阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻,只有集中才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果企業(yè)有了所謂的戰(zhàn)略,但不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則,而是分散配置企業(yè)的資源,那么,企業(yè)就難以在決定性方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),就會(huì)喪失目標(biāo)市場(chǎng),動(dòng)搖甚至瓦解企業(yè)生存的根基。

  總之,能否在全球化進(jìn)程中選擇利基市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略集中,能否在某一決定點(diǎn)上造成我方的顯著優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)劣勢(shì),是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。

 ?。ㄈ├鶓?zhàn)略的有利性

  中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上暫時(shí)沒有能力做市場(chǎng)領(lǐng)先者和挑戰(zhàn)者,而選擇在較大的市場(chǎng)上做市場(chǎng)追隨者的話,很難切入全球化市場(chǎng)。做市場(chǎng)利基者,可以爭(zhēng)取在較小的市場(chǎng)上;或者在其他更適合的利基市場(chǎng)上成為領(lǐng)導(dǎo)者。如果中國(guó)企業(yè)不想與大公司在國(guó)際市場(chǎng)上發(fā)生直接矛盾,那么通常要將目標(biāo)定在大公司不屑一顧的小市場(chǎng)上。哈德羅克咖啡連鎖店在亞洲也采用了利基策略,將其服務(wù)市場(chǎng)定位于新潮青年人以及旅游者,而不是普通大眾。而其他一些酒吧也運(yùn)用這一思想,將市場(chǎng)重新定位,如集中于“爵士樂愛好者市場(chǎng)”等等。

  實(shí)行這一思想的主要意義在于,在整個(gè)市場(chǎng)上占有較低份額的公司可以通過(guò)靈活巧妙地拾遺利基,見縫插針,從而實(shí)現(xiàn)高額利潤(rùn)??死サ潞同F(xiàn)伍納二人詳細(xì)研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴的因素。他們發(fā)現(xiàn)這些公司幾乎都可以說(shuō)是市場(chǎng)利基者。例如A.T.克勞士公司,它將其著名的優(yōu)質(zhì)金筆定位在豪華高價(jià)的市場(chǎng)上,專門供高級(jí)管理人員、主管和職業(yè)學(xué)者們使用。由于不是將力量分散于各個(gè)層次的鋼筆市場(chǎng),而是專注于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)市場(chǎng),該公司獲得了高額利潤(rùn)和銷售額的迅速增長(zhǎng)。這兩位專家還發(fā)現(xiàn)了這些經(jīng)營(yíng)有方的中型公司的另外一些共同特征,包括提供高品質(zhì)產(chǎn)品,收取附加費(fèi)用、創(chuàng)造新的經(jīng)驗(yàn)曲線以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

  為什么市場(chǎng)利基這種戰(zhàn)術(shù)會(huì)帶來(lái)巨大收益呢?根本原因就在于進(jìn)行市場(chǎng)利基的公司事實(shí)上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群,因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費(fèi)者的需求。并且,市場(chǎng)利基者可以依據(jù)其所提供的附加價(jià)值收取更多的利潤(rùn)額??傊?,市場(chǎng)利基者獲得的是高邊際收益,而密集市場(chǎng)營(yíng)銷者獲得的只是高總量收益。

  那么怎樣才算一個(gè)理想的利基市場(chǎng)呢?一般說(shuō)來(lái),理想的利基市場(chǎng)具有以下特征:(1)該市場(chǎng)具有足夠的規(guī)模和購(gòu)買力,能夠盈利;(2)該市場(chǎng)具備發(fā)展的潛力;(3)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一 顧;(4)公司具備所必需的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù);(5)公司已在顧客中建立了良好的聲譽(yù),能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。

  二、利基戰(zhàn)略的專業(yè)化定位

  我國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),遠(yuǎn)離本土,在本國(guó)原有的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在或不再那么明顯了,采取利基戰(zhàn)略既是明智之舉也是不得已而為之。利基戰(zhàn)略在某種意義上是集中戰(zhàn)略的具體體現(xiàn),而集中戰(zhàn)略重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三點(diǎn),它們是:1、不僅要做到空間上的集中,而且還要做到時(shí)間上的集中。即在決定方向(或者說(shuō)決定性的地點(diǎn))和決定性時(shí)機(jī),巧妙地集中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在此時(shí)此地更為強(qiáng)大的營(yíng)銷資源。這是戰(zhàn)略集中的基本涵義。2、一方面,要力爭(zhēng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的絕對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì),另一方面,即不能取得絕對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì),也要巧妙地使用營(yíng)銷資源,以便在決定性地點(diǎn)上造成相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)中最能體現(xiàn)戰(zhàn)略指揮藝術(shù)的正是獲得這種相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、為了在主要方向、決定性地點(diǎn)上集中優(yōu)勢(shì)資源,就應(yīng)不惜在次要方非決定性地點(diǎn)上作出犧牲,以便節(jié)省資源,做到有所集中,有所節(jié)約。

  所以,市場(chǎng)利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化,通過(guò)專業(yè)化來(lái)體現(xiàn)集中化,可供市場(chǎng)利基者選擇的專業(yè)化定位有:

  1.最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過(guò)切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功契進(jìn)日本市場(chǎng)的。

  2.垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)鏈,以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn),然后收購(gòu)美國(guó)電動(dòng)工具分銷渠道實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全球化之目的。

  3.小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80:20法則,集中80%的精力滿足20%的重量級(jí)客戶,對(duì)盈利貢獻(xiàn)較低的小客戶視而不見,我們可以反其道而行之,集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國(guó)市場(chǎng)的小容量冰箱正好滿足了美國(guó)大學(xué)生的需求。

  4.特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門向一個(gè)或幾個(gè)大客戶銷售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國(guó)內(nèi)寧檬酸生產(chǎn)基地,按照高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)要求重點(diǎn)供應(yīng)寶潔美國(guó)總部對(duì)寧檬酸原料的需求,成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨(dú)秀。

  5、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實(shí)驗(yàn)設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷27個(gè)不同種類的家庭自制甜點(diǎn)——都是小批量生產(chǎn),并且按照阿米什的配方與當(dāng)?shù)仫L(fēng)味特點(diǎn)相結(jié)合來(lái)創(chuàng)作。

  6.加工專業(yè)化。這類公司只為訂購(gòu)客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

  7、服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。例如,一家銀行可以獨(dú)辟蹊徑,接受客戶用電話申請(qǐng)貸軟,并將現(xiàn)金交予客戶。

  8、銷售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務(wù)。例如,某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

  三、市場(chǎng)利基戰(zhàn)略三步曲

 ?。ㄒ唬?、創(chuàng)造利基機(jī)會(huì)

  1、捕捉消費(fèi)者的煩惱點(diǎn)。營(yíng)銷的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)顧客的需要和欲望,并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù),這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費(fèi)者的需要或解決他們所面臨問(wèn)題的工具。消費(fèi)者的煩惱就是企業(yè)的商機(jī)。所謂消費(fèi)者的煩惱,其實(shí)就是競(jìng)爭(zhēng)者尚未染指的潛在需求市場(chǎng)。著名廣告專家里斯和屈特在《市場(chǎng)定位:廣告攻心戰(zhàn)略》一書中說(shuō):“要找出市場(chǎng)間隙,必須要能不隨波逐流,而要逆向思考,如果大家都朝西,你就試試看是否朝東走得通。”這里強(qiáng)調(diào)的間隙,并非是生產(chǎn)上的間隙,而是消費(fèi)者心中的間隙,也就是消費(fèi)者心中尚未很好滿足的需求。

  在60年代以前,MIJ(日本制造)往往是“質(zhì)次價(jià)低”的代名詞。憑“車到山前必有路,有路必有豐田車”聞名天下的日本豐田公司首次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí),同樣難逃厄運(yùn)。豐田人不得不臥薪嘗膽,重新制定市場(chǎng)策略,投入大量人力和資金,有組織地搜集市場(chǎng)信息,在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上,去捕捉市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì),選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。要進(jìn)入幾乎是通用、福特獨(dú)霸的美國(guó)汽車市場(chǎng),對(duì)初出茅廬的豐田公司來(lái)說(shuō),無(wú)異于以卵擊石。但通過(guò)調(diào)查,豐田發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車市場(chǎng)并非鐵板一塊,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高,美國(guó)人的消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式正在發(fā)生變化,那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱,汽車作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、便利性;符合大眾利益要求,較低的購(gòu)置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便;隨著交通擁擠日趨惡化,要求提供??糠奖?,轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國(guó)一些大公司卻無(wú)視這些信號(hào),繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車,完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機(jī)。

  2、瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授通過(guò)嚴(yán)密的競(jìng)爭(zhēng)者分析后,得出結(jié)論:“最好的戰(zhàn)場(chǎng)是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力較弱的細(xì)分市場(chǎng)。”對(duì)方的虛弱之點(diǎn)就是我方理想的攻擊點(diǎn),所謂弱點(diǎn),是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿意度之間存在差異,正是這一差異構(gòu)成我們的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的令消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品或服務(wù),即能夠有力地打擊競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn),那么,該市場(chǎng)就可以作為我們的目標(biāo)市場(chǎng),這正是‘避實(shí)擊虛’思想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的應(yīng)用。豐田定位于美國(guó)小型車市場(chǎng),但該市場(chǎng)也并非沒有對(duì)手的賽場(chǎng),德國(guó)大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查,充分掌握了對(duì)手的優(yōu)劣,除了車型滿足消費(fèi)者需求之外,其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮;暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)大眾車的抱怨。對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的機(jī)會(huì),對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上,豐田公司精確地勾畫出一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng),設(shè)計(jì)出滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車。花冠車(CORNA),以其外型小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)終于敲開了美國(guó)市場(chǎng)的大門,步入成功之路。

 ?。ǘU(kuò)大利基份額

  一旦成功地切入某個(gè)利基市場(chǎng),也就是說(shuō)找到了市場(chǎng)立足點(diǎn),“宜將剩勇追窮寇”,就要開始致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。既然是利基市場(chǎng),自然是食之無(wú)味、棄之可惜的“雞肋”,如何在雞肋中嘗出美味來(lái)?如何讓本小利微的利基市場(chǎng)為你盈利?擴(kuò)大利基市場(chǎng)份額有兩種思路:

  1、“多種田”。莊稼的產(chǎn)量取決于播種的面積和單產(chǎn)量。當(dāng)產(chǎn)品被某一特定消費(fèi)者群體所認(rèn)可,證明它能滿足目標(biāo)消費(fèi)者的特定需求,就可以擴(kuò)大銷售區(qū)域,讓更多的消費(fèi)者知道這個(gè)產(chǎn)品的存在和它的好處。例如,海爾的小冰箱一旦被紐約市場(chǎng)的在校大學(xué)生所接受,就可以設(shè)法將產(chǎn)品分銷到其它區(qū)域市場(chǎng),促成更多的大學(xué)生購(gòu)買海爾小冰箱。先廣種,哪怕薄收,多一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)就多一次銷售的機(jī)會(huì),為日后的厚收打下基礎(chǔ)。

  2、“種好田”。一是選擇好田來(lái)種,二是把好田種好,以提高單位面積產(chǎn)量。把好田種好的集中表現(xiàn)是讓消費(fèi)者成為你的忠誠(chéng)顧客,不斷地消費(fèi)你的產(chǎn)品,或老顧客帶來(lái)新顧客,而企業(yè)可能在同一個(gè)顧客身上賺取更多的利潤(rùn)。伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁劉小明受命于危難之間,在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失在于開發(fā)出的冰箱并不能滿足中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣,于是在外觀功能上盡可能地迎合中國(guó)人的口味,發(fā)現(xiàn)一個(gè)在冰箱使用上的特殊的中國(guó)國(guó)情:中國(guó)人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量,1998年,推出了系列“新靜界”冰箱。因?yàn)闈M足了消費(fèi)者求靜的消費(fèi)需求,“新靜界”一炮打響。“其實(shí),伊萊克斯的優(yōu)勢(shì)不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對(duì)的,品牌的變數(shù)也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢(shì)為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的道理,“三流公司賣產(chǎn)品,二流公司賣服務(wù),一流公司賣品牌,而超一流公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產(chǎn)負(fù)債表上反應(yīng)的財(cái)富。”伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的:客戶滿意度高能擁有好口碑,可以實(shí)現(xiàn)重復(fù)銷售,伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷售中賺取利潤(rùn)。事實(shí)上,在伊萊克斯年初新上馬的空調(diào)銷售中,有30%的消費(fèi)者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤(rùn)。

 ?。ㄈ⒈Wo(hù)利基市場(chǎng)

  當(dāng)利基市場(chǎng)開始賺錢時(shí),一起會(huì)引起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意,對(duì)手會(huì)來(lái)?yè)寠Z這個(gè)利基市場(chǎng)的勝利果實(shí)。越來(lái)越多的大公司也在劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位去服務(wù)于這些利基市場(chǎng)。例如,可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業(yè)務(wù)。這些產(chǎn)品是通過(guò)售貨機(jī)來(lái)出售的,在夏天時(shí)提供冰鎮(zhèn)咖啡,而在冬季則提供熱飲罐裝產(chǎn)品。實(shí)際上,為了阻礙市場(chǎng)的發(fā)展,可口可樂公司將其在美國(guó)市場(chǎng)出售的領(lǐng)先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以,我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上享受利基市場(chǎng)帶來(lái)的好處時(shí),還要時(shí)刻準(zhǔn)備如何保護(hù)自己開發(fā)出來(lái)的利基市場(chǎng)。

  1、樹立差異化優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話,那么現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要武器則為“差別優(yōu)勢(shì)”。所謂“差別優(yōu)勢(shì)”有二個(gè)基本含義,一是“差別”,即與競(jìng)爭(zhēng)者不同的,有差異的地方,這突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個(gè)性,要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格或者服務(wù)、促銷等一切競(jìng)爭(zhēng)手段上選擇較少的幾項(xiàng),開發(fā)具有特色的長(zhǎng)時(shí)期利基,這是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢(shì)”,即不僅要與競(jìng)爭(zhēng)者形成差別,而且還需要使這種差別成為我之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、且有資源能力可以實(shí)現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法,而優(yōu)勢(shì)是集中的目的。70年代,豐田在美國(guó)市場(chǎng)面對(duì)德國(guó)大眾的小型車抗衡,豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢(shì)作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量?jī)?yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美,內(nèi)部裝飾精致典雅,舒適的座椅,柔色的玻璃,發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比德國(guó)大眾提高了一倍,甚至連汽車扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)消費(fèi)者的口味,花冠車一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng),很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外,在生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運(yùn)動(dòng)和“QC”小組活動(dòng),也保證了豐田車的信譽(yù)。其次是價(jià)格優(yōu)。為了吸引客戶,豐田在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略,“光冠”定價(jià)在2,000美元以下,“花冠”為1,800美元以下,比同類車型的美國(guó)車和德國(guó)車都低得多,連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型的低價(jià)策略,加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費(fèi)用低,產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng),為豐田車樹立起物美價(jià)廉的良好形象,使美國(guó)廠商既無(wú)還手之力,又無(wú)招架之功,大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施的銷售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化,以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐田車的疑慮,從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

  2、以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。以市場(chǎng)潛在需求為導(dǎo)向,針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點(diǎn)的變化,將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場(chǎng)需求,在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進(jìn)的突破口。豐田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后受到了多方挑戰(zhàn):德國(guó)大眾與豐田同屬小型車,售后服務(wù)也不比豐田差;實(shí)力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā);兩國(guó)間的貿(mào)易摩擦,或多或少使美國(guó)公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場(chǎng),采取了“技術(shù)創(chuàng)新”戰(zhàn)略,以新技術(shù)戰(zhàn)勝對(duì)手。1970年,美國(guó)政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》,而豐田在此之前就把竭力開發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略,從1964年便開始了此項(xiàng)技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器,7年間投入了一千億日元的資金和一萬(wàn)人的力量,僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種,并很快在“追擊者”高級(jí)轎車中安裝了這種裝置,從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時(shí),還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料25%—30%的省油車,以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對(duì)受石油危機(jī)沖擊后渴望開上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車的美國(guó)人來(lái)說(shuō),無(wú)異于久旱逢甘雨。

相關(guān)閱讀