中國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)開放和營(yíng)銷全球化成了中國(guó)企業(yè)必然的選擇。我國(guó)企業(yè)不僅要承受跨國(guó)公司在中國(guó)本土帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，而且還要在人家的土地上與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并不只是與當(dāng)?shù)毓緺?zhēng)奪市場(chǎng)，還要與其他國(guó)際公司搶占份額。產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、顧客的全球化使企業(yè)面臨的不是要不要全球營(yíng)銷的問(wèn)題，而是如何進(jìn)行全球營(yíng)銷的問(wèn)題。企業(yè)要在所面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)才能夠生存下去，否則在競(jìng)爭(zhēng)中勢(shì)必會(huì)處于劣勢(shì)，甚至威脅到自身的生存。根據(jù)我國(guó)企業(yè)整體實(shí)力處于劣勢(shì)的實(shí)際情況，借鑒日本等國(guó)企業(yè)在自己處于弱勢(shì)期間采取的營(yíng)銷戰(zhàn)略累積的成功經(jīng)驗(yàn)，本文論述了在現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)全球化營(yíng)銷中采取利基戰(zhàn)略的明智性及如何實(shí)施利基戰(zhàn)略。

　　一、利基戰(zhàn)略的提出

　　理論界有人提出我國(guó)企業(yè)開展全球化營(yíng)銷時(shí)要強(qiáng)勢(shì)出擊，先難后易，好象只有這樣才能顯示中國(guó)企業(yè)的力量。這種不顧企業(yè)自身實(shí)際盲目稱大的做法，容易導(dǎo)致“左傾”冒險(xiǎn)主義的滋長(zhǎng)，不利于我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。做市場(chǎng)利基者（MarketNicher）并不存在面子上過(guò)不去的問(wèn)題，只要能夠在國(guó)際市場(chǎng)上立足并生根開花結(jié)果，“勝利者是不受譴責(zé)的”，理性經(jīng)營(yíng)為本，最忌感情用事。

　　每個(gè)行業(yè)幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場(chǎng)位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”。占據(jù)這種市場(chǎng)位置的企業(yè)，稱為市場(chǎng)利基者。按照菲利普?？铺厍谠凇稜I(yíng)銷管理》中給利基下的定義：利基是更窄地確定某些群體，這是一個(gè)小市場(chǎng)并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說(shuō)“有獲取利益的基礎(chǔ)”。營(yíng)銷者通常確定利基市場(chǎng)的方法是把細(xì)分市場(chǎng)再細(xì)分，或確定一組有區(qū)別的為特定的利益組合在一起的少數(shù)人。如果細(xì)分市場(chǎng)相當(dāng)大，會(huì)吸引許多重量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者，而利基市場(chǎng)相當(dāng)小并只吸引一個(gè)或少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者。我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可能是老大，習(xí)慣于老大的作風(fēng)，但到了國(guó)際市場(chǎng)上，與跨國(guó)公司相比只是小企業(yè)，特別在初期應(yīng)該把自己放在市場(chǎng)利基者的位子來(lái)考慮營(yíng)銷戰(zhàn)略問(wèn)題，更能夠切合實(shí)際情況。

　　美國(guó)著名的管理咨詢專家亨德森說(shuō)：戰(zhàn)略在靜態(tài)意義上，它可被認(rèn)為是關(guān)于實(shí)力和弱點(diǎn)的問(wèn)題；從軍事意義上可被認(rèn)為是集中兵力攻擊競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)。

　?。ㄒ唬?戰(zhàn)略“金三角”

　　企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策涉及到三個(gè)方面：企業(yè)自身、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者。這三個(gè)方面各有其不同的利益和目標(biāo)，但又相互聯(lián)系，形成矛盾統(tǒng)一的關(guān)系，被稱為戰(zhàn)略“金三角”。

　　對(duì)戰(zhàn)略“金三角”的分析，就是制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本條件。對(duì)于開展?fàn)I銷全球化的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其戰(zhàn)略的優(yōu)劣取決于兩個(gè)基本方面：首先是本企業(yè)戰(zhàn)略是否比國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更適合目標(biāo)市場(chǎng)的需要；其次所用戰(zhàn)略是否適合企業(yè)的資源條件從而能最有效地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)。成功的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是企業(yè)采取有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，使得自己在與競(jìng)爭(zhēng)者有差異的同時(shí)，能更好地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，滿足消費(fèi)者需要。因此，企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)綜合考慮消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和企業(yè)自身資源條件三個(gè)因素，正確判斷本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力、資源狀況，了解消費(fèi)者需要及其變化態(tài)勢(shì)，了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和本企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略走勢(shì)，以此為基礎(chǔ)，才能作出最佳的決策。

　?。ǘ⒗鶓?zhàn)略選擇的現(xiàn)實(shí)性

　　1、稀缺的資源。我國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)全球化時(shí)營(yíng)銷資源的有限性是利基戰(zhàn)略賴以存在的根本性條件。我國(guó)企業(yè)在人力、物力、財(cái)力、技術(shù)力、生產(chǎn)力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國(guó)企業(yè)相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達(dá)到資源增值的效果，便成為重大的戰(zhàn)略問(wèn)題。在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的前提下，我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視或不屑一顧而消費(fèi)者卻有沒有很好滿足的狹窄市場(chǎng)上集中配置資源，正是解決這一戰(zhàn)略問(wèn)題所必須遵守的原則。

　　2、只有集中才能形成強(qiáng)大的力量。在個(gè)人項(xiàng)目的體育比賽中，一個(gè)運(yùn)動(dòng)員倘若不集中全部精力參賽，那么冠軍的稱號(hào)只不過(guò)是可望不可及的幻想。在集體項(xiàng)目的競(jìng)賽中，任何一只球隊(duì)都必然有上場(chǎng)的第一陣容，而其中又會(huì)有一名主攻手，其他隊(duì)員如何通過(guò)假動(dòng)作、掩護(hù)等作戰(zhàn)技巧將更多的進(jìn)攻機(jī)會(huì)傳遞給主攻手，以充分發(fā)揮出強(qiáng)大的攻擊力量，這是決定博弈勝敗的關(guān)鍵。中小企業(yè)本身資源就少，如果再分散，就更加不堪一擊；只有在特定的領(lǐng)域和特定的市場(chǎng)上集中資源方能形成有優(yōu)勢(shì)的攻擊力量。

　　3、集中是生存之道。在本國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)上，我國(guó)企業(yè)占據(jù)天時(shí)、地利、人和，而在國(guó)際戰(zhàn)場(chǎng)上，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，因?yàn)橹挥性诟蛹?xì)分的利基市場(chǎng)集中資源才能阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，只有集中才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果企業(yè)有了所謂的戰(zhàn)略，但不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則，而是分散配置企業(yè)的資源，那么，企業(yè)就難以在決定性方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)喪失目標(biāo)市場(chǎng)，動(dòng)搖甚至瓦解企業(yè)生存的根基。

　　總之，能否在全球化進(jìn)程中選擇利基市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略集中，能否在某一決定點(diǎn)上造成我方的顯著優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)劣勢(shì)，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。

　?。ㄈ├鶓?zhàn)略的有利性

　　中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上暫時(shí)沒有能力做市場(chǎng)領(lǐng)先者和挑戰(zhàn)者，而選擇在較大的市場(chǎng)上做市場(chǎng)追隨者的話，很難切入全球化市場(chǎng)。做市場(chǎng)利基者，可以爭(zhēng)取在較小的市場(chǎng)上；或者在其他更適合的利基市場(chǎng)上成為領(lǐng)導(dǎo)者。如果中國(guó)企業(yè)不想與大公司在國(guó)際市場(chǎng)上發(fā)生直接矛盾，那么通常要將目標(biāo)定在大公司不屑一顧的小市場(chǎng)上。哈德羅克咖啡連鎖店在亞洲也采用了利基策略，將其服務(wù)市場(chǎng)定位于新潮青年人以及旅游者，而不是普通大眾。而其他一些酒吧也運(yùn)用這一思想，將市場(chǎng)重新定位，如集中于“爵士樂愛好者市場(chǎng)”等等。

　　實(shí)行這一思想的主要意義在于，在整個(gè)市場(chǎng)上占有較低份額的公司可以通過(guò)靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實(shí)現(xiàn)高額利潤(rùn)?？死サ潞同F(xiàn)伍納二人詳細(xì)研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴的因素。他們發(fā)現(xiàn)這些公司幾乎都可以說(shuō)是市場(chǎng)利基者。例如A.T.克勞士公司，它將其著名的優(yōu)質(zhì)金筆定位在豪華高價(jià)的市場(chǎng)上，專門供高級(jí)管理人員、主管和職業(yè)學(xué)者們使用。由于不是將力量分散于各個(gè)層次的鋼筆市場(chǎng)，而是專注于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)市場(chǎng)，該公司獲得了高額利潤(rùn)和銷售額的迅速增長(zhǎng)。這兩位專家還發(fā)現(xiàn)了這些經(jīng)營(yíng)有方的中型公司的另外一些共同特征，包括提供高品質(zhì)產(chǎn)品，收取附加費(fèi)用、創(chuàng)造新的經(jīng)驗(yàn)曲線以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

　　為什么市場(chǎng)利基這種戰(zhàn)術(shù)會(huì)帶來(lái)巨大收益呢？根本原因就在于進(jìn)行市場(chǎng)利基的公司事實(shí)上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費(fèi)者的需求。并且，市場(chǎng)利基者可以依據(jù)其所提供的附加價(jià)值收取更多的利潤(rùn)額?？傊?，市場(chǎng)利基者獲得的是高邊際收益，而密集市場(chǎng)營(yíng)銷者獲得的只是高總量收益。

　　那么怎樣才算一個(gè)理想的利基市場(chǎng)呢？一般說(shuō)來(lái)，理想的利基市場(chǎng)具有以下特征：（1）該市場(chǎng)具有足夠的規(guī)模和購(gòu)買力，能夠盈利；（2）該市場(chǎng)具備發(fā)展的潛力；（3）強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一 顧；（4）公司具備所必需的能力和資源以對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；（5）公司已在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。

　　二、利基戰(zhàn)略的專業(yè)化定位

　　我國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，遠(yuǎn)離本土，在本國(guó)原有的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在或不再那么明顯了，采取利基戰(zhàn)略既是明智之舉也是不得已而為之。利基戰(zhàn)略在某種意義上是集中戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，而集中戰(zhàn)略重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)，它們是：1、不僅要做到空間上的集中，而且還要做到時(shí)間上的集中。即在決定方向（或者說(shuō)決定性的地點(diǎn)）和決定性時(shí)機(jī)，巧妙地集中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在此時(shí)此地更為強(qiáng)大的營(yíng)銷資源。這是戰(zhàn)略集中的基本涵義。2、一方面，要力爭(zhēng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的絕對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，另一方面，即不能取得絕對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，也要巧妙地使用營(yíng)銷資源，以便在決定性地點(diǎn)上造成相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)中最能體現(xiàn)戰(zhàn)略指揮藝術(shù)的正是獲得這種相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、為了在主要方向、決定性地點(diǎn)上集中優(yōu)勢(shì)資源，就應(yīng)不惜在次要方非決定性地點(diǎn)上作出犧牲，以便節(jié)省資源，做到有所集中，有所節(jié)約。

　　所以，市場(chǎng)利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，通過(guò)專業(yè)化來(lái)體現(xiàn)集中化，可供市場(chǎng)利基者選擇的專業(yè)化定位有：

　　1.最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過(guò)切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功契進(jìn)日本市場(chǎng)的。

　　2.垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，然后收購(gòu)美國(guó)電動(dòng)工具分銷渠道實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全球化之目的。

　　3.小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80％的精力滿足20％的重量級(jí)客戶，對(duì)盈利貢獻(xiàn)較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100％的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國(guó)市場(chǎng)的小容量冰箱正好滿足了美國(guó)大學(xué)生的需求。

　　4.特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門向一個(gè)或幾個(gè)大客戶銷售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國(guó)內(nèi)寧檬酸生產(chǎn)基地，按照高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)要求重點(diǎn)供應(yīng)寶潔美國(guó)總部對(duì)寧檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨(dú)秀。

　　5、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實(shí)驗(yàn)設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷27個(gè)不同種類的家庭自制甜點(diǎn)——都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當(dāng)?shù)仫L(fēng)味特點(diǎn)相結(jié)合來(lái)創(chuàng)作。

　　6.加工專業(yè)化。這類公司只為訂購(gòu)客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

　　7、服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨(dú)辟蹊徑，接受客戶用電話申請(qǐng)貸軟，并將現(xiàn)金交予客戶。

　　8、銷售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

　　三、市場(chǎng)利基戰(zhàn)略三步曲

　?。ㄒ唬?、創(chuàng)造利基機(jī)會(huì)

　　1、捕捉消費(fèi)者的煩惱點(diǎn)。營(yíng)銷的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)顧客的需要和欲望，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費(fèi)者的需要或解決他們所面臨問(wèn)題的工具。消費(fèi)者的煩惱就是企業(yè)的商機(jī)。所謂消費(fèi)者的煩惱，其實(shí)就是競(jìng)爭(zhēng)者尚未染指的潛在需求市場(chǎng)。著名廣告專家里斯和屈特在《市場(chǎng)定位：廣告攻心戰(zhàn)略》一書中說(shuō)：“要找出市場(chǎng)間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。”這里強(qiáng)調(diào)的間隙，并非是生產(chǎn)上的間隙，而是消費(fèi)者心中的間隙，也就是消費(fèi)者心中尚未很好滿足的需求。

　　在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“質(zhì)次價(jià)低”的代名詞。憑“車到山前必有路，有路必有豐田車”聞名天下的日本豐田公司首次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，同樣難逃厄運(yùn)。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場(chǎng)策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場(chǎng)信息，在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，去捕捉市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。要進(jìn)入幾乎是通用、福特獨(dú)霸的美國(guó)汽車市場(chǎng)，對(duì)初出茅廬的豐田公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于以卵擊石。但通過(guò)調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車市場(chǎng)并非鐵板一塊，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購(gòu)置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供?？糠奖?，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國(guó)一些大公司卻無(wú)視這些信號(hào)，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機(jī)。

　　2、瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授通過(guò)嚴(yán)密的競(jìng)爭(zhēng)者分析后，得出結(jié)論：“最好的戰(zhàn)場(chǎng)是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力較弱的細(xì)分市場(chǎng)。”對(duì)方的虛弱之點(diǎn)就是我方理想的攻擊點(diǎn)，所謂弱點(diǎn)，是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構(gòu)成我們的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)有能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的令消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，即能夠有力地打擊競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)，那么，該市場(chǎng)就可以作為我們的目標(biāo)市場(chǎng)，這正是‘避實(shí)擊虛’思想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的應(yīng)用。豐田定位于美國(guó)小型車市場(chǎng)，但該市場(chǎng)也并非沒有對(duì)手的賽場(chǎng)，德國(guó)大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對(duì)手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)大眾車的抱怨。對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的機(jī)會(huì)，對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車。花冠車（CORNA），以其外型小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)終于敲開了美國(guó)市場(chǎng)的大門，步入成功之路。

　?。ǘU(kuò)大利基份額

　　一旦成功地切入某個(gè)利基市場(chǎng)，也就是說(shuō)找到了市場(chǎng)立足點(diǎn)，“宜將剩勇追窮寇”，就要開始致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。既然是利基市場(chǎng)，自然是食之無(wú)味、棄之可惜的“雞肋”，如何在雞肋中嘗出美味來(lái)？如何讓本小利微的利基市場(chǎng)為你盈利？擴(kuò)大利基市場(chǎng)份額有兩種思路：

　　1、“多種田”。莊稼的產(chǎn)量取決于播種的面積和單產(chǎn)量。當(dāng)產(chǎn)品被某一特定消費(fèi)者群體所認(rèn)可，證明它能滿足目標(biāo)消費(fèi)者的特定需求，就可以擴(kuò)大銷售區(qū)域，讓更多的消費(fèi)者知道這個(gè)產(chǎn)品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場(chǎng)的在校大學(xué)生所接受，就可以設(shè)法將產(chǎn)品分銷到其它區(qū)域市場(chǎng)，促成更多的大學(xué)生購(gòu)買海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)就多一次銷售的機(jī)會(huì)，為日后的厚收打下基礎(chǔ)。

　　2、“種好田”。一是選擇好田來(lái)種，二是把好田種好，以提高單位面積產(chǎn)量。把好田種好的集中表現(xiàn)是讓消費(fèi)者成為你的忠誠(chéng)顧客，不斷地消費(fèi)你的產(chǎn)品，或老顧客帶來(lái)新顧客，而企業(yè)可能在同一個(gè)顧客身上賺取更多的利潤(rùn)。伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失在于開發(fā)出的冰箱并不能滿足中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國(guó)人的口味，發(fā)現(xiàn)一個(gè)在冰箱使用上的特殊的中國(guó)國(guó)情：中國(guó)人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因?yàn)闈M足了消費(fèi)者求靜的消費(fèi)需求，“新靜界”一炮打響。“其實(shí)，伊萊克斯的優(yōu)勢(shì)不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對(duì)的，品牌的變數(shù)也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢(shì)為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的道理，“三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產(chǎn)負(fù)債表上反應(yīng)的財(cái)富。”伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實(shí)現(xiàn)重復(fù)銷售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷售中賺取利潤(rùn)。事實(shí)上，在伊萊克斯年初新上馬的空調(diào)銷售中，有30％的消費(fèi)者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤(rùn)。

　?。ㄈ⒈Ｗo(hù)利基市場(chǎng)

　　當(dāng)利基市場(chǎng)開始賺錢時(shí)，一起會(huì)引起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意，對(duì)手會(huì)來(lái)?yè)寠Z這個(gè)利基市場(chǎng)的勝利果實(shí)。越來(lái)越多的大公司也在劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位去服務(wù)于這些利基市場(chǎng)。例如，可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業(yè)務(wù)。這些產(chǎn)品是通過(guò)售貨機(jī)來(lái)出售的，在夏天時(shí)提供冰鎮(zhèn)咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產(chǎn)品。實(shí)際上，為了阻礙市場(chǎng)的發(fā)展，可口可樂公司將其在美國(guó)市場(chǎng)出售的領(lǐng)先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上享受利基市場(chǎng)帶來(lái)的好處時(shí)，還要時(shí)刻準(zhǔn)備如何保護(hù)自己開發(fā)出來(lái)的利基市場(chǎng)。

　　1、樹立差異化優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話，那么現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要武器則為“差別優(yōu)勢(shì)”。所謂“差別優(yōu)勢(shì)”有二個(gè)基本含義，一是“差別”，即與競(jìng)爭(zhēng)者不同的，有差異的地方，這突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個(gè)性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格或者服務(wù)、促銷等一切競(jìng)爭(zhēng)手段上選擇較少的幾項(xiàng)，開發(fā)具有特色的長(zhǎng)時(shí)期利基，這是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢(shì)”，即不僅要與競(jìng)爭(zhēng)者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、且有資源能力可以實(shí)現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢(shì)是集中的目的。70年代，豐田在美國(guó)市場(chǎng)面對(duì)德國(guó)大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢(shì)作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量?jī)?yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比德國(guó)大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)消費(fèi)者的口味，花冠車一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運(yùn)動(dòng)和“QC”小組活動(dòng)，也保證了豐田車的信譽(yù)。其次是價(jià)格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國(guó)車和德國(guó)車都低得多，連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型的低價(jià)策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費(fèi)用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹立起物美價(jià)廉的良好形象，使美國(guó)廠商既無(wú)還手之力，又無(wú)招架之功，大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施的銷售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

　　2、以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。以市場(chǎng)潛在需求為導(dǎo)向，針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點(diǎn)的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場(chǎng)需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進(jìn)的突破口。豐田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后受到了多方挑戰(zhàn)：德國(guó)大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實(shí)力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國(guó)間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國(guó)公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場(chǎng)，采取了“技術(shù)創(chuàng)新”戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對(duì)手。1970年，美國(guó)政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從1964年便開始了此項(xiàng)技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬(wàn)人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級(jí)轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時(shí)，還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料25％—30％的省油車，以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對(duì)受石油危機(jī)沖擊后渴望開上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于久旱逢甘雨。