所有的公司都在投入更多的資源招募員工，重新設(shè)計(jì)工作和薪酬計(jì)劃以吸引更多的應(yīng)聘者，以及投入更多精力挽留現(xiàn)有的員工。

　　這類變化大多數(shù)都是對(duì)員工管理有益的。我們很難反對(duì)公司把工作職位變得讓應(yīng)聘者覺得更加容易得到、對(duì)他們更加有吸引力、使他們更加向往，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源專業(yè)人士必須警惕一個(gè)趨勢(shì)，那就是：不斷增大的招人壓力迫使人力資源部降低招聘決策的標(biāo)準(zhǔn)。一旦職位長(zhǎng)時(shí)期空缺，負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理和員工就會(huì)降格以求，從尋找最佳人選降低為愿意接受這份工作、并且符合該職位的最低要求的人。這是個(gè)很大的錯(cuò)誤，而且是個(gè)代價(jià)很高的錯(cuò)誤，原因有三：

　　首先，如果招錯(cuò)了人，就會(huì)增加你的招聘成本。因?yàn)檎绣e(cuò)人的結(jié)果就是要么他們?cè)缭甾o職，要么他們很快被公司炒掉。招聘錯(cuò)誤意味著在招聘成本已經(jīng)很高的情況下為同一個(gè)職位重復(fù)招人。

　　第二，聘用不合格的人意味著放棄了聘用其他資質(zhì)更好的人的機(jī)會(huì)。僅僅為了趕快填上職位空缺而選擇資質(zhì)較差的人，說明你沒有留出足夠的時(shí)間去找到真正符合條件的人就結(jié)束了招聘過程。更糟的是，被你忽略掉的資質(zhì)更好的人可能很快就被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從人才市場(chǎng)上挑走了。

　　第三，聘用不合格的人會(huì)增加你現(xiàn)有員工的流失率。人以群分，精英喜歡和精英合作。如果你的明星員工認(rèn)為你公司的招聘標(biāo)準(zhǔn)正在下降，就會(huì)開始在別的公司尋找合適職位，因?yàn)檫@樣他們才能跟專業(yè)的精英合作。

　　公司看過去：甄選方法要正確

　　當(dāng)一家公司決定降低其人才招聘標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，它實(shí)際上就是降低了對(duì)以下幾個(gè)有關(guān)應(yīng)聘人員的問題的關(guān)注程度：。他們是否符合這份工作的最低要求？。他們是否具備出色完成這份工作所必需的經(jīng)驗(yàn)和教育背景？。他們是否具備滿足未來的工作需要所必須具備的種種潛能？。這份工作與他們的工作目標(biāo)相吻合嗎？

　　放寬以上這些標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然可以讓更多的人入選。問題是，任何招聘流程的改變，如果導(dǎo)致被篩選掉的人數(shù)越來越少，則可能會(huì)增加選中不合格人選的幾率。

　　關(guān)鍵在于如何在增加應(yīng)聘人數(shù)的需要和降低聘用錯(cuò)誤人選的風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡。要想在這方面做到最好，就必須系統(tǒng)地審視那些建立在必備條件、工作經(jīng)驗(yàn)、潛能和工作目標(biāo)等要素基礎(chǔ)之上的人才甄選方法，是否需要改變以及改變會(huì)帶來什么影響。

　　必備條件。必備條件是職位候選人絕對(duì)必須擁有的，否則根本不予考慮。這些條件的用處在于使公司避免用錯(cuò)人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨額損失的人。造成這樣的結(jié)果可能是由于公司違反聘用法律；聘來的員工有損害公司利益的行為，例如偷竊；或者聘來的這些員工缺乏最基本的任職資質(zhì)，以至于無法完成某些重要的工作任務(wù)，可能會(huì)使公司蒙受財(cái)產(chǎn)損失，可能對(duì)他們自己、客戶或同事造成傷害。

　　在把必備條件應(yīng)用于聘用決策時(shí)，必須嚴(yán)格遵照招聘標(biāo)準(zhǔn)而且毫不妥協(xié)。不能允許負(fù)責(zé)招聘的經(jīng)理在必備條件這一關(guān)網(wǎng)開一面。如果允許招聘經(jīng)理為個(gè)別人網(wǎng)開一面，很可能會(huì)聘用一個(gè)給公司帶來巨大災(zāi)難的人。

　　工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景。有一個(gè)最佳方法能夠減少應(yīng)聘者數(shù)目，這就是：在工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景上設(shè)定非常高的要求。

　　招聘經(jīng)理可以通過詢問應(yīng)聘者諸如是否擁有“3到5年的市場(chǎng)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)”或者“化學(xué)工程的學(xué)士學(xué)位”之類的問題進(jìn)行迅速的篩選。不過，這類根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景標(biāo)準(zhǔn)來篩選應(yīng)聘者的方法也存在問題，就是它會(huì)使選擇范圍過于狹窄和過于局限，即使應(yīng)聘者能夠適應(yīng)工作也是如此。

　　公司不應(yīng)該根據(jù)應(yīng)聘者過往的工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景來決定是否聘用員工，而是應(yīng)該根據(jù)他們以往的工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景，來判斷他們是否已經(jīng)具備職位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用與否的決定。

　　在根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景設(shè)定甄選標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要把下列問題謹(jǐn)記于心：這些標(biāo)準(zhǔn)為什么重要？你認(rèn)為應(yīng)聘者具備某種程度的工作經(jīng)驗(yàn)或教育背景就會(huì)使他們擁有什么樣的能力？除此之外，應(yīng)聘者是否可以通過其他途徑獲得這些能力？

　　能力強(qiáng)的人可能在某個(gè)職位上干一年，就能學(xué)到別人可能需要花五年甚至更久的時(shí)間才能學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)招聘經(jīng)理考慮那些工作經(jīng)驗(yàn)和教育背景可能看起來與原來的要求有所不同，但同樣可以通過這些獲得符合職位要求的能力的應(yīng)聘者。例如，很多零售公司會(huì)考慮聘用曾經(jīng)當(dāng)過老師的人來擔(dān)任店面經(jīng)理。盡管當(dāng)老師和當(dāng)?shù)昝娼?jīng)理看起來差距相當(dāng)大，但實(shí)際上這兩種職業(yè)對(duì)于計(jì)劃、組織和與人溝通的能力等方面的要求是非常相似的。

　　潛能。了解過去的工作經(jīng)驗(yàn)并非評(píng)估應(yīng)聘者的潛能的唯一途徑。你可以采用性格測(cè)量和能力測(cè)試之類的行為評(píng)估工具，它們可以提供有關(guān)應(yīng)聘者對(duì)于不同工作所體現(xiàn)出來的能力的大量信息。通常，這些工具對(duì)于應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)的預(yù)測(cè)，要比根據(jù)以往工作經(jīng)驗(yàn)所得到的評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確得多。

　　但是，這類工具相對(duì)比較復(fù)雜，使用時(shí)必須很小心。使用經(jīng)過合理驗(yàn)證的行為評(píng)估方法，會(huì)系統(tǒng)地提升你所招募的員工的素質(zhì)，但是設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法會(huì)帶來相反的效果。

　　如果你認(rèn)為對(duì)員工的招聘必須著重強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的潛能，那么你的公司就要做好準(zhǔn)備，去管理很有才能但經(jīng)驗(yàn)不足的員工。聘用有很大潛能的員工，其好處在于他們是可以培養(yǎng)的好苗子，不利之處則是你要投入大量的時(shí)間和資源來發(fā)揮他們的潛能。這就需要大力支持他們?nèi)ソ邮芴魬?zhàn)并容許他們犯錯(cuò)，因?yàn)橄胍玫饺魏斡幸饬x的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，這些是不可避免的。

　　靈活處理。在職位安排中要保持一種靈活處理的思維。首先要檢驗(yàn)?zāi)愕穆毼话才帕鞒?，找出?duì)應(yīng)聘流程影響最大的因素。然后，用既可以增加合格應(yīng)聘者的人數(shù)，又不至于使過多的不合格的應(yīng)聘者流入甄選流程的方法，來測(cè)試一下這些因素會(huì)發(fā)生怎樣的變化。比如，某些情況下你可能需要增加某些方面的必備條件（例如潛能），同時(shí)降低其他方面的必備條件（例如工作經(jīng)驗(yàn)）。

　　記住，你的目標(biāo)不僅僅是簡(jiǎn)單地增加應(yīng)聘者的數(shù)量或縮短招到人填補(bǔ)職位空缺的時(shí)間，還要提高你的公司更快速地找到合適應(yīng)聘者的能力。