管理與經(jīng)營這兩個概念的區(qū)別是什么？解釋起來似乎很容易，但實際中人們談到管理卻經(jīng)常陷入一種絕對化的理解，強調過程但同時忽略目標。

　　自封管理專家的人們還擅自假設“經(jīng)營業(yè)績”是“正確”管理過程的自然結果，并且認為企業(yè)主圍繞目標所產生的自然行為習慣都有短視的嫌疑。專家們經(jīng)常忽視了，以目標導向組織、規(guī)劃群體行為的企業(yè)主，除了有妄想癖的，投機性的，其實更多是卓有成效的經(jīng)營家。處于“弈棋狀態(tài)”中的企業(yè)主的經(jīng)營行為中包含著為了實現(xiàn)目標而發(fā)生的“自組織”效應，也就是“清晰透徹的目標”中滲透著經(jīng)營策劃、戰(zhàn)略思想、資源配置方案、各級人員對職責的準確理解以及行動中人員配合的默契。

　　毫無疑問，這樣的經(jīng)營系統(tǒng)的有效性更多地是仰仗一批卓有成效的“領導者”的個體貢獻，但這究竟是問題還是境界呢？對方法的執(zhí)著是部分專家的死穴，他們對管理的認識局限在了“知識”的視角（而非實現(xiàn)目的的能力或手段）。

　　容易共識的觀點是：“管理規(guī)范”的組織要更加有效就應該在其內部大力發(fā)展領導型人才，以應對變化的環(huán)境和管理無法勝任的隨時出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。這就是在管理最規(guī)范的企業(yè)中發(fā)出的提升執(zhí)行力的呼吁。“經(jīng)營見長”的企業(yè)要有效、快速擴展就必須固化、發(fā)展一些基本流程和標準，避免隨意性和經(jīng)驗主義主導了組織的眾多常規(guī)過程。

　　既然如此，如何“設置變革的起點”的問題就立體化了。脫去“管理”的完美外衣，假設管理就是對過程的知識和控制責任；假設經(jīng)營就是對目標的追求，就是有策略的行動，就是對人的創(chuàng)造性的訴求。那么“經(jīng)營管理”這個詞匯就生動了。

　　認為我這個劃分沒有意義的人一定是沒有太多經(jīng)驗的，因為實際組織中一大半就是由兩種人組成的：一種是把管理理解為“規(guī)范”的“科學方法”并且是實現(xiàn)目標唯一路徑的人；另一種是把管理視為“規(guī)范”并降低到“后勤保障”地位的投機經(jīng)營者。這個矛盾比人們直觀理解的要復雜得多，也難以解決得多。這實際上構成了中國企業(yè)很多“文化沖突”的核心。

　　不通管理的經(jīng)營家很難做到“治眾如治寡”，很難勝任規(guī)模的壓力和任務的復雜性。他的目光只是聚焦在關鍵人才和一個又一個的具體目標上面；沒有經(jīng)營敏銳的“管理愛好者”普遍具有過程完美的癖好，但對目標只是報以“價值觀”性質的幻想。

　　對以上問題缺乏深刻理解會鬧出很多笑話。比如，有些咨詢顧問一到客戶企業(yè)就立即診斷出很多“嚴峻挑戰(zhàn)”，并且馬上著手架設“規(guī)范”、“流程”。這是很普遍的錯誤，這種失敗也招致了社會對咨詢行業(yè)的質疑。因為涉及到變革，如果是從“僵化于管理執(zhí)著”向“經(jīng)營靈活型”轉變，與從“投機經(jīng)營文化”向“經(jīng)營管理平衡”轉型是兩個完全不同的事件。不從對客戶現(xiàn)實、歷史業(yè)績、“真實”的提升機會的透徹理解入手，肯定會導致幼稚的毛病。

　　再比如，一位強勢的經(jīng)營主義者空降到一家管理很不錯的企業(yè)也可能給體系帶來巨大破壞；一位從商學院進修回來的老板也可能給企業(yè)發(fā)展設置錯誤的軌跡。

　　經(jīng)營和管理之所以容易被割裂還有另外一些內在的原因。經(jīng)營思維和管理建設思維對應著不同的人格特質，在具體實踐中也表現(xiàn)為不同的個體能力。善于經(jīng)營的人眼光注視著外部，敏于發(fā)現(xiàn)機會，敏于行動去捕獲機會，他們是受到業(yè)績激勵的。善于管理的人目光更多是注視著過程，他們是被完美的效率與邏輯合理性激勵的。

　　因此我曾不止一次強調過：領導，實際就是一種高度。這是一個能夠整合管理、戰(zhàn)略、領導三種能力的高度。在這個高度上三種不同的能力有機的結合并服務于一個可持續(xù)的目標。