“中國(guó)企業(yè)的海外領(lǐng)軍人物會(huì)在什么時(shí)候集體性地執(zhí)掌總部大權(quán)？”

　　“五年到十年！”

　　金蝶、用友前副總裁吳強(qiáng)，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)李肅，樸智咨詢副總裁羅暢，三個(gè)人不約而同地對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》給出了同樣的答案。這真的是一個(gè)可以預(yù)見(jiàn)、且不可逆轉(zhuǎn)的商業(yè)大勢(shì)嗎？

　　李肅認(rèn)為，中國(guó)商業(yè)進(jìn)程以十年為一個(gè)周期。“80年代是國(guó)有企業(yè)分化的十年，好的活下來(lái)，差的消失。90年代是國(guó)有和民營(yíng)分化的十年，到2000年，中小型國(guó)企基本上沒(méi)有了。而眼下是競(jìng)爭(zhēng)力分化的十年，誰(shuí)能活下來(lái)，誰(shuí)就在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。2010年開(kāi)始，就到了圍繞國(guó)際化能力分化的十年，誰(shuí)能成為全球性的企業(yè)，誰(shuí)才能存活。”

　　屈指算來(lái)，2005年正是中國(guó)企業(yè)圍繞競(jìng)爭(zhēng)力分化、船到中流的時(shí)刻。再過(guò)五年，即是中國(guó)企業(yè)群體性的展開(kāi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和分化的開(kāi)始，之后再有五年，這場(chǎng)國(guó)際化較量就可基本定局。而眼下，作為中國(guó)企業(yè)中的佼佼者和先行者，海爾、華為、聯(lián)想、TCL等公司已經(jīng)將國(guó)際化進(jìn)行到一個(gè)較為深刻的階段，預(yù)示著中國(guó)企業(yè)即將在跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)入一個(gè)群體性的爆發(fā)期。

　　如果李肅的推斷帶有對(duì)商業(yè)現(xiàn)象的總結(jié)，那么羅暢從宏觀層面的計(jì)算就不失嚴(yán)謹(jǐn)。“中國(guó)在2000年定下計(jì)劃，到2020年國(guó)民生產(chǎn)總值翻兩番。要實(shí)現(xiàn)20年翻兩番，就要求年均增長(zhǎng)率保持在8％左右。必須看到，目前國(guó)內(nèi)商品99％已經(jīng)過(guò)剩，開(kāi)拓海外成為必然，也就意味著中國(guó)企業(yè)增長(zhǎng)的銷(xiāo)售額將有很大部分直接針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)。”按照8％的增長(zhǎng)比例，中國(guó)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)即使從零開(kāi)始，在十年之內(nèi)就會(huì)超過(guò)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，那么統(tǒng)領(lǐng)海外的經(jīng)理人群也就自然獲得了壓倒性的貢獻(xiàn)度和發(fā)言權(quán)。

　　“五年到十年”的推斷并不是咨詢界人士的一廂情愿，親力推動(dòng)國(guó)產(chǎn)軟件國(guó)際化十余年、曾先后擔(dān)任金蝶、用友副總裁的吳強(qiáng)給出了同樣的論斷。而在《中國(guó)企業(yè)家》的采訪中，大部分商界人士也對(duì)這樣的判斷表示贊同。

　　也許，我們可以接著大膽推斷：目前在中國(guó)企業(yè)中領(lǐng)銜海外拓展的人群，就是將要主宰中國(guó)主流商業(yè)的明日之星?！吨袊?guó)企業(yè)家》接下來(lái)的尋訪主題是：他們究竟是誰(shuí)？他們真的能夠如預(yù)期那樣，正在向中國(guó)商界的最主流和最權(quán)威位置逼近？

　　在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)半月的采訪和取證之后，《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)這個(gè)群體有了初步梳理：大致有三類(lèi)企業(yè)，其海外拓展者群體各自具備相應(yīng)的特征。第一類(lèi)是操控國(guó)家戰(zhàn)略性資源的中央國(guó)有大型企業(yè)，其代表人物比如中海油副總楊華、中石油副總周吉平、中化副總羅東江，這個(gè)群體普遍具有海外并購(gòu)和國(guó)際資本市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，在駐外機(jī)構(gòu)或者合資公司中長(zhǎng)期擔(dān)任重要職位，具備相當(dāng)豐富的國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

　　其余兩類(lèi)都屬于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，其中一類(lèi)是中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主體，以家電、IT業(yè)的大中型企業(yè)為主，其代表人物比如海爾副總柴永森、中興副總史立榮、海信副總劉慶華；另一類(lèi)是廣大的中小企業(yè)，它們通常在單一產(chǎn)品上占有極大的市場(chǎng)份額，以江浙一帶的“隱形冠軍”為主，它們的代表人物則幾乎不為媒介所知。

　　這兩類(lèi)企業(yè)目前的海外拓展者具有大致相同的特征：由企業(yè)內(nèi)部所培養(yǎng)，之前有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的并不多見(jiàn)，普遍以營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(zhǎng)，在拓展海外之初主要從事出口業(yè)務(wù)。而兩類(lèi)企業(yè)的最大不同，則在于“隱形冠軍”類(lèi)的擇人標(biāo)準(zhǔn)更加“不拘一格”，只要自身素質(zhì)能夠博得“老板”青睞，而不論學(xué)歷和資歷。

　　三個(gè)標(biāo)本和一個(gè)神秘群體

　　與中國(guó)對(duì)外運(yùn)輸貿(mào)易集團(tuán)（中外運(yùn)）總裁張斌的采訪約在早晨9點(diǎn)。當(dāng)記者提前20分鐘來(lái)到張斌辦公室的時(shí)候，被告知“張總正在會(huì)議之中，請(qǐng)稍作等候”。9點(diǎn)整，記者在布置緊湊、陳設(shè)樸質(zhì)的辦公室里見(jiàn)到了伏案疾書(shū)的張斌：全然沒(méi)有常人早起工作的惺忪，相反，目光厚重，舉止斷然。

　　勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)，這樣的形象似乎與平常大而無(wú)力、散而無(wú)章的國(guó)企印象相去太遠(yuǎn)。然而更出乎預(yù)料的是，張斌的經(jīng)歷就是一個(gè)活標(biāo)本，與記者前來(lái)想要求證的主題不謀而合。

　　張斌在1982年加入中外運(yùn)，1988年6月便被派往中外運(yùn)在海外的子公司美國(guó)華運(yùn)工作，歷經(jīng)六年，成為公司副總裁后回國(guó)。1997年12月開(kāi)始擔(dān)任中外運(yùn)集團(tuán)副總裁，同時(shí)全權(quán)管理中外運(yùn)與跨國(guó)物流巨頭DHL的合資公司。2001年5月，即升任中外運(yùn)集團(tuán)總裁，兼任中外運(yùn)－DHL合資公司董事長(zhǎng)。

　　“中國(guó)大國(guó)企通過(guò)海外子公司和合資公司培養(yǎng)了大量國(guó)際化人才，他就是個(gè)樣板。”與其交往頗密的李肅如此定義張斌。“這種人很早就到海外子公司里，學(xué)習(xí)別人的語(yǔ)言，熟悉別人的文化和商業(yè)環(huán)境。到了合資公司，就學(xué)人家的技術(shù)和管理。對(duì)跨國(guó)企業(yè)了如指掌，這是中國(guó)國(guó)企國(guó)際化人才的主流。”

　　中外運(yùn)是一家天然就需要與外國(guó)企業(yè)對(duì)接的物流運(yùn)輸企業(yè)，張斌作為中外運(yùn)海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人而最終坐上集團(tuán)總裁的位置，顯得自然而然，水到渠成。而同為大國(guó)企掌門(mén)、陜西秦川機(jī)床集團(tuán)總裁龍興元?jiǎng)t是另外一種樣板。

　　龍興元1962年生人，大學(xué)畢業(yè)后即加入秦川，在1993年由技術(shù)轉(zhuǎn)做銷(xiāo)售，1995年升任集團(tuán)主管銷(xiāo)售的副總裁。當(dāng)時(shí)秦川的國(guó)際業(yè)務(wù)主要是出口，由龍興元轄下的銷(xiāo)售部進(jìn)行。期間，龍留學(xué)于美國(guó)加州大學(xué)。2001年，龍興元升任總裁兼董事長(zhǎng)后，加速集團(tuán)國(guó)際化。2003年，借收購(gòu)一家美國(guó)公司，秦川的國(guó)際化形式由單純出口向全面構(gòu)建海外渠道、生產(chǎn)和服務(wù)支持體系轉(zhuǎn)變。而從考察到談判、以及和并購(gòu)后的管理，海外擴(kuò)張的每一步都由龍興元親身打理，自己兼任美國(guó)子公司董事長(zhǎng)。

　　龍興元的故事中最值得提煉的一點(diǎn)是，從掌管海外銷(xiāo)售成長(zhǎng)起來(lái)的他在坐正之后，對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)更加親歷親為，毫不放松。面對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》為什么不委派下屬副總裁分管?chē)?guó)際業(yè)務(wù)的問(wèn)題，龍回答：“國(guó)際業(yè)務(wù)即使現(xiàn)在只占總體10％，但這是一個(gè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，期望能達(dá)到70％，我當(dāng)然不能放手。”龍興元今年43歲，按照國(guó)資委通例，離卸任退休還有近20年。

　　實(shí)際上，像張、龍二人這樣的央企頭面人物，已經(jīng)是一個(gè)人數(shù)不少的群體。于2003年末升任中海油董事長(zhǎng)兼CEO的傅成玉就具有豐富的海外經(jīng)驗(yàn)。留學(xué)于美國(guó)南加州大學(xué)，自1983起，陸續(xù)在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌等外國(guó)石油公司的合資項(xiàng)目中任聯(lián)合管理委員會(huì)主席，1995年任美國(guó)菲利普斯公司國(guó)際石油（亞洲）公司副總裁。

　　張、龍、傅的三段人生，給我們劃出了一個(gè)強(qiáng)烈的驚嘆號(hào)。中央大國(guó)企中，海外業(yè)務(wù)拓展者走上集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)崗位的“扶正”趨勢(shì)竟然早在2000年初就浮出水面。這正契合了我們?cè)诓稍L中總結(jié)出的一段推論：從80年代改革開(kāi)放開(kāi)始，央企派出了大量人才到國(guó)際市場(chǎng)游歷，同時(shí)，這20多年來(lái)國(guó)企和外資的幾百家合資企業(yè)，為中國(guó)培養(yǎng)了一個(gè)巨大的國(guó)際化人才庫(kù)。與此相應(yīng)，國(guó)企的海外少帥群已經(jīng)成為一個(gè)穩(wěn)定而強(qiáng)盛的團(tuán)體。

　　在這里，我們不妨羅列幾位“國(guó)企海外領(lǐng)軍人”代表。邱子磊，典型海歸，2001年出任中海油高級(jí)副總裁兼CFO，主管海外業(yè)務(wù)和國(guó)際并購(gòu)，相傳與同樣精通海外運(yùn)營(yíng)的新任CEO傅成玉不和，于2005年離職。楊華，邱子磊繼任者，海歸，之前多參與中海油海外并購(gòu)，任中海油國(guó)際有限公司總裁多年。周吉平，中石油副總經(jīng)理，自上世紀(jì)90年代初就是中石油“走出去”戰(zhàn)略的具體操作者，1996起擔(dān)任中石油國(guó)際合作局副局長(zhǎng)。羅東江，中化集團(tuán)副總裁，中化國(guó)際（行情 點(diǎn)評(píng) 資訊）（控股）股份公司董事長(zhǎng)，曾主政數(shù)個(gè)中化海外機(jī)構(gòu)多年。陳久霖，前任中航油副總經(jīng)理、中航油（新加坡）執(zhí)行總裁，主持多項(xiàng)海外并購(gòu)，年前因期權(quán)交易失敗下臺(tái)……[page]

　　“中國(guó)企業(yè)的海外領(lǐng)軍人物會(huì)在什么時(shí)候集體性地執(zhí)掌總部大權(quán)？”

　　“五年到十年！”

　　金蝶、用友前副總裁吳強(qiáng)，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)李肅，樸智咨詢副總裁羅暢，三個(gè)人不約而同地對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》給出了同樣的答案。這真的是一個(gè)可以預(yù)見(jiàn)、且不可逆轉(zhuǎn)的商業(yè)大勢(shì)嗎？

　　李肅認(rèn)為，中國(guó)商業(yè)進(jìn)程以十年為一個(gè)周期。“80年代是國(guó)有企業(yè)分化的十年，好的活下來(lái)，差的消失。90年代是國(guó)有和民營(yíng)分化的十年，到2000年，中小型國(guó)企基本上沒(méi)有了。而眼下是競(jìng)爭(zhēng)力分化的十年，誰(shuí)能活下來(lái)，誰(shuí)就在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。2010年開(kāi)始，就到了圍繞國(guó)際化能力分化的十年，誰(shuí)能成為全球性的企業(yè)，誰(shuí)才能存活。”

　　屈指算來(lái)，2005年正是中國(guó)企業(yè)圍繞競(jìng)爭(zhēng)力分化、船到中流的時(shí)刻。再過(guò)五年，即是中國(guó)企業(yè)群體性的展開(kāi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和分化的開(kāi)始，之后再有五年，這場(chǎng)國(guó)際化較量就可基本定局。而眼下，作為中國(guó)企業(yè)中的佼佼者和先行者，海爾、華為、聯(lián)想、TCL等公司已經(jīng)將國(guó)際化進(jìn)行到一個(gè)較為深刻的階段，預(yù)示著中國(guó)企業(yè)即將在跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)入一個(gè)群體性的爆發(fā)期。

　　如果李肅的推斷帶有對(duì)商業(yè)現(xiàn)象的總結(jié)，那么羅暢從宏觀層面的計(jì)算就不失嚴(yán)謹(jǐn)。“中國(guó)在2000年定下計(jì)劃，到2020年國(guó)民生產(chǎn)總值翻兩番。要實(shí)現(xiàn)20年翻兩番，就要求年均增長(zhǎng)率保持在8％左右。必須看到，目前國(guó)內(nèi)商品99％已經(jīng)過(guò)剩，開(kāi)拓海外成為必然，也就意味著中國(guó)企業(yè)增長(zhǎng)的銷(xiāo)售額將有很大部分直接針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)。”按照8％的增長(zhǎng)比例，中國(guó)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)即使從零開(kāi)始，在十年之內(nèi)就會(huì)超過(guò)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，那么統(tǒng)領(lǐng)海外的經(jīng)理人群也就自然獲得了壓倒性的貢獻(xiàn)度和發(fā)言權(quán)。

　　“五年到十年”的推斷并不是咨詢界人士的一廂情愿，親力推動(dòng)國(guó)產(chǎn)軟件國(guó)際化十余年、曾先后擔(dān)任金蝶、用友副總裁的吳強(qiáng)給出了同樣的論斷。而在《中國(guó)企業(yè)家》的采訪中，大部分商界人士也對(duì)這樣的判斷表示贊同。

　　也許，我們可以接著大膽推斷：目前在中國(guó)企業(yè)中領(lǐng)銜海外拓展的人群，就是將要主宰中國(guó)主流商業(yè)的明日之星。《中國(guó)企業(yè)家》接下來(lái)的尋訪主題是：他們究竟是誰(shuí)？他們真的能夠如預(yù)期那樣，正在向中國(guó)商界的最主流和最權(quán)威位置逼近？

　　在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)半月的采訪和取證之后，《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)這個(gè)群體有了初步梳理：大致有三類(lèi)企業(yè)，其海外拓展者群體各自具備相應(yīng)的特征。第一類(lèi)是操控國(guó)家戰(zhàn)略性資源的中央國(guó)有大型企業(yè)，其代表人物比如中海油副總楊華、中石油副總周吉平、中化副總羅東江，這個(gè)群體普遍具有海外并購(gòu)和國(guó)際資本市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，在駐外機(jī)構(gòu)或者合資公司中長(zhǎng)期擔(dān)任重要職位，具備相當(dāng)豐富的國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

　　其余兩類(lèi)都屬于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，其中一類(lèi)是中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主體，以家電、IT業(yè)的大中型企業(yè)為主，其代表人物比如海爾副總柴永森、中興副總史立榮、海信副總劉慶華；另一類(lèi)是廣大的中小企業(yè)，它們通常在單一產(chǎn)品上占有極大的市場(chǎng)份額，以江浙一帶的“隱形冠軍”為主，它們的代表人物則幾乎不為媒介所知。

　　這兩類(lèi)企業(yè)目前的海外拓展者具有大致相同的特征：由企業(yè)內(nèi)部所培養(yǎng)，之前有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的并不多見(jiàn)，普遍以營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(zhǎng)，在拓展海外之初主要從事出口業(yè)務(wù)。而兩類(lèi)企業(yè)的最大不同，則在于“隱形冠軍”類(lèi)的擇人標(biāo)準(zhǔn)更加“不拘一格”，只要自身素質(zhì)能夠博得“老板”青睞，而不論學(xué)歷和資歷。

　　三個(gè)標(biāo)本和一個(gè)神秘群體

　　與中國(guó)對(duì)外運(yùn)輸貿(mào)易集團(tuán)（中外運(yùn)）總裁張斌的采訪約在早晨9點(diǎn)。當(dāng)記者提前20分鐘來(lái)到張斌辦公室的時(shí)候，被告知“張總正在會(huì)議之中，請(qǐng)稍作等候”。9點(diǎn)整，記者在布置緊湊、陳設(shè)樸質(zhì)的辦公室里見(jiàn)到了伏案疾書(shū)的張斌：全然沒(méi)有常人早起工作的惺忪，相反，目光厚重，舉止斷然。

　　勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)，這樣的形象似乎與平常大而無(wú)力、散而無(wú)章的國(guó)企印象相去太遠(yuǎn)。然而更出乎預(yù)料的是，張斌的經(jīng)歷就是一個(gè)活標(biāo)本，與記者前來(lái)想要求證的主題不謀而合。

　　張斌在1982年加入中外運(yùn)，1988年6月便被派往中外運(yùn)在海外的子公司美國(guó)華運(yùn)工作，歷經(jīng)六年，成為公司副總裁后回國(guó)。1997年12月開(kāi)始擔(dān)任中外運(yùn)集團(tuán)副總裁，同時(shí)全權(quán)管理中外運(yùn)與跨國(guó)物流巨頭DHL的合資公司。2001年5月，即升任中外運(yùn)集團(tuán)總裁，兼任中外運(yùn)－DHL合資公司董事長(zhǎng)。

　　“中國(guó)大國(guó)企通過(guò)海外子公司和合資公司培養(yǎng)了大量國(guó)際化人才，他就是個(gè)樣板。”與其交往頗密的李肅如此定義張斌。“這種人很早就到海外子公司里，學(xué)習(xí)別人的語(yǔ)言，熟悉別人的文化和商業(yè)環(huán)境。到了合資公司，就學(xué)人家的技術(shù)和管理。對(duì)跨國(guó)企業(yè)了如指掌，這是中國(guó)國(guó)企國(guó)際化人才的主流。”

　　中外運(yùn)是一家天然就需要與外國(guó)企業(yè)對(duì)接的物流運(yùn)輸企業(yè)，張斌作為中外運(yùn)海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人而最終坐上集團(tuán)總裁的位置，顯得自然而然，水到渠成。而同為大國(guó)企掌門(mén)、陜西秦川機(jī)床集團(tuán)總裁龍興元?jiǎng)t是另外一種樣板。

　　龍興元1962年生人，大學(xué)畢業(yè)后即加入秦川，在1993年由技術(shù)轉(zhuǎn)做銷(xiāo)售，1995年升任集團(tuán)主管銷(xiāo)售的副總裁。當(dāng)時(shí)秦川的國(guó)際業(yè)務(wù)主要是出口，由龍興元轄下的銷(xiāo)售部進(jìn)行。期間，龍留學(xué)于美國(guó)加州大學(xué)。2001年，龍興元升任總裁兼董事長(zhǎng)后，加速集團(tuán)國(guó)際化。2003年，借收購(gòu)一家美國(guó)公司，秦川的國(guó)際化形式由單純出口向全面構(gòu)建海外渠道、生產(chǎn)和服務(wù)支持體系轉(zhuǎn)變。而從考察到談判、以及和并購(gòu)后的管理，海外擴(kuò)張的每一步都由龍興元親身打理，自己兼任美國(guó)子公司董事長(zhǎng)。

　　龍興元的故事中最值得提煉的一點(diǎn)是，從掌管海外銷(xiāo)售成長(zhǎng)起來(lái)的他在坐正之后，對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)更加親歷親為，毫不放松。面對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》為什么不委派下屬副總裁分管?chē)?guó)際業(yè)務(wù)的問(wèn)題，龍回答：“國(guó)際業(yè)務(wù)即使現(xiàn)在只占總體10％，但這是一個(gè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，期望能達(dá)到70％，我當(dāng)然不能放手。”龍興元今年43歲，按照國(guó)資委通例，離卸任退休還有近20年。

　　實(shí)際上，像張、龍二人這樣的央企頭面人物，已經(jīng)是一個(gè)人數(shù)不少的群體。于2003年末升任中海油董事長(zhǎng)兼CEO的傅成玉就具有豐富的海外經(jīng)驗(yàn)。留學(xué)于美國(guó)南加州大學(xué)，自1983起，陸續(xù)在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌等外國(guó)石油公司的合資項(xiàng)目中任聯(lián)合管理委員會(huì)主席，1995年任美國(guó)菲利普斯公司國(guó)際石油（亞洲）公司副總裁。

　　張、龍、傅的三段人生，給我們劃出了一個(gè)強(qiáng)烈的驚嘆號(hào)。中央大國(guó)企中，海外業(yè)務(wù)拓展者走上集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)崗位的“扶正”趨勢(shì)竟然早在2000年初就浮出水面。這正契合了我們?cè)诓稍L中總結(jié)出的一段推論：從80年代改革開(kāi)放開(kāi)始，央企派出了大量人才到國(guó)際市場(chǎng)游歷，同時(shí)，這20多年來(lái)國(guó)企和外資的幾百家合資企業(yè)，為中國(guó)培養(yǎng)了一個(gè)巨大的國(guó)際化人才庫(kù)。與此相應(yīng)，國(guó)企的海外少帥群已經(jīng)成為一個(gè)穩(wěn)定而強(qiáng)盛的團(tuán)體。

　　在這里，我們不妨羅列幾位“國(guó)企海外領(lǐng)軍人”代表。邱子磊，典型海歸，2001年出任中海油高級(jí)副總裁兼CFO，主管海外業(yè)務(wù)和國(guó)際并購(gòu)，相傳與同樣精通海外運(yùn)營(yíng)的新任CEO傅成玉不和，于2005年離職。楊華，邱子磊繼任者，海歸，之前多參與中海油海外并購(gòu)，任中海油國(guó)際有限公司總裁多年。周吉平，中石油副總經(jīng)理，自上世紀(jì)90年代初就是中石油“走出去”戰(zhàn)略的具體操作者，1996起擔(dān)任中石油國(guó)際合作局副局長(zhǎng)。羅東江，中化集團(tuán)副總裁，中化國(guó)際（行情 點(diǎn)評(píng) 資訊）（控股）股份公司董事長(zhǎng)，曾主政數(shù)個(gè)中化海外機(jī)構(gòu)多年。陳久霖，前任中航油副總經(jīng)理、中航油（新加坡）執(zhí)行總裁，主持多項(xiàng)海外并購(gòu)，年前因期權(quán)交易失敗下臺(tái)……[page]

　　時(shí)勢(shì)造英雄

　　2000年，27歲的劉慶華擔(dān)任海信集團(tuán)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售副總已整一年。這年5月，忽然被集團(tuán)派到悉尼大學(xué)學(xué)習(xí)工商管理課程。10月歸國(guó)，就旋即被任命為進(jìn)出口公司總經(jīng)理，開(kāi)始全權(quán)負(fù)責(zé)開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)。職業(yè)生涯的改變就在轉(zhuǎn)瞬之間，劉始料未及。

　　劉慶華海外之旅的背后，是以海信為代表的中國(guó)家電企業(yè)集體“走出去”的大背景，他認(rèn)為，“在90年代早期，國(guó)內(nèi)就有家電企業(yè)開(kāi)始有意識(shí)地涉入國(guó)際市場(chǎng)，但絕大多數(shù)對(duì)國(guó)際化沒(méi)有清晰認(rèn)識(shí)。所以當(dāng)時(shí)重心是進(jìn)口，在于如何滿足國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。上世紀(jì)90年代末，是已在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的企業(yè)真正開(kāi)始往外走的時(shí)代，應(yīng)該說(shuō)在2000年這個(gè)點(diǎn)，絕大多數(shù)尤其是比較成熟的家電企業(yè)，開(kāi)始以出口為先導(dǎo)，系統(tǒng)地進(jìn)行海外拓展。”

　　年輕、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，干銷(xiāo)售起家、有營(yíng)銷(xiāo)技能的積累，屬于企業(yè)的“子弟兵”，了解本企業(yè)文化并得到充分信任，這三個(gè)特點(diǎn)成為劉慶華被集團(tuán)看中并委以重任的原因。這些因素，是《中國(guó)企業(yè)家》采訪中大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)挑選海外少帥的共有標(biāo)準(zhǔn)。

　　跟劉慶華一樣，志高空調(diào)的張平在接手海外業(yè)務(wù)之初對(duì)國(guó)際市場(chǎng)幾乎一無(wú)所知。之前在志高三年，先做品牌后做營(yíng)銷(xiāo)。張平認(rèn)為，做品牌跟做營(yíng)銷(xiāo)或者開(kāi)拓海外沒(méi)有本質(zhì)的差別，“都重在一個(gè)溝通”。可為什么偏是這樣一批人，而不是對(duì)海外市場(chǎng)更了解的國(guó)際空降兵構(gòu)成了在中國(guó)主流的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的海外少帥主體？

　　“如果你是志高董事長(zhǎng)，你會(huì)用幾百萬(wàn)找個(gè)對(duì)志高毫無(wú)了解的老外做海外市場(chǎng)，還是用工資只有老外十分之一的在企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的內(nèi)部員工？”志高總裁李興浩快人快語(yǔ)，他如此反問(wèn)記者。在李眼中，這個(gè)值得將自己親身把控十年的營(yíng)銷(xiāo)大權(quán)托付的人，具有幾個(gè)簡(jiǎn)樸卻極為珍貴的素質(zhì)：誠(chéng)信、執(zhí)行力、和對(duì)企業(yè)文化的深刻理解。

　　這些觀點(diǎn)，吳強(qiáng)深以為然。“中國(guó)企業(yè)走向世界，具備開(kāi)放思想、同時(shí)具備良好素質(zhì)的本土人才是首選。”海龜“對(duì)中國(guó)企業(yè)母體很難有深入認(rèn)識(shí)。”實(shí)際上，用友自2004年初就打出旗幟的國(guó)際化進(jìn)程最初系由海派職業(yè)經(jīng)理人、空降兵何經(jīng)華擔(dān)綱，但何因“個(gè)人原因”在2004年年末驟然離職。董事長(zhǎng)王文京找來(lái)的替任者，即是本土化的吳強(qiáng)。

　　其實(shí)海信、志高、甚至用友的嘗試性選擇并不偶然。國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)玻璃制造商福耀在1996年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)曹德旺大膽任命美國(guó)人，但很快發(fā)現(xiàn)“財(cái)務(wù)失控”。由于美國(guó)銀行資金調(diào)轉(zhuǎn)與國(guó)內(nèi)不同，福耀美國(guó)總經(jīng)理居然可以不得到授權(quán)而私自調(diào)走資金。大吃一驚的曹德旺立即調(diào)派兒子曹暉前往主政，直到今日，曹暈仍兼任福耀總部和海外子公司總經(jīng)理數(shù)職。

　　英雄不問(wèn)出處，是競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)挑選海外少帥一大特征。比如，幫助李書(shū)福實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)汽車(chē)出口冠軍“狂想”的趙杰，做國(guó)際貿(mào)易之前是政府官員。春蘭馮斌，在執(zhí)掌進(jìn)出口公司之前干了六年的新聞傳播和公關(guān)宣傳。而這一特征在江浙一代專事小商品生產(chǎn)的“隱形冠軍”企業(yè)里達(dá)到極致。邱楊友1982年生人，進(jìn)入浙江杰克縫紉機(jī)公司時(shí)只中專學(xué)歷。從2002年夏季進(jìn)入杰克到2004年5月成為國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理總領(lǐng)海外業(yè)務(wù)，邱只用了2年時(shí)間。而董事長(zhǎng)阮積祥“慧眼識(shí)英雄”所花的時(shí)間更短，他似乎在邱剛進(jìn)入杰克后不久就“看準(zhǔn)”了那個(gè)“貌不驚人卻異?？炭?rdquo;的年輕人。所謂不唯資歷，只唯實(shí)。

　　站在劉慶華所說(shuō)的中國(guó)企業(yè)正式開(kāi)展國(guó)際化的大背景下，海外業(yè)務(wù)得到的是總部的特殊支持。在海信，公司總體的生產(chǎn)和銷(xiāo)售實(shí)行出口優(yōu)先。無(wú)論多少，海外訂單必須先于國(guó)內(nèi)滿足，成為集團(tuán)內(nèi)部的鐵律。在春蘭，董事長(zhǎng)陶建幸給予海外業(yè)務(wù)政策傾斜。對(duì)來(lái)自海外不同市場(chǎng)的個(gè)性化需求，國(guó)內(nèi)研發(fā)部門(mén)會(huì)不論簡(jiǎn)繁，一一定制。

　　而政策和資源的傾斜需要數(shù)量上的見(jiàn)證。幾乎所有的海外擴(kuò)展企業(yè)，都把海外業(yè)務(wù)份額當(dāng)作一個(gè)硬性指標(biāo)。比如華為，計(jì)劃在今年海外業(yè)務(wù)就超過(guò)50％；秦川機(jī)床，預(yù)備把海外業(yè)務(wù)從10％提升到70％；出口冠軍吉利，要把三分之二的汽車(chē)賣(mài)到國(guó)外；隱形冠軍杰克縫紉機(jī)，幾乎把今后的所有增長(zhǎng)都押注到了海外市場(chǎng)……

　　正如上文提到的，李肅論斷“國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)將在五年后成為中國(guó)企業(yè)完成優(yōu)劣分化的主題”，羅暢推測(cè)“海外業(yè)務(wù)的比重將在十年內(nèi)超過(guò)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)”。一個(gè)看重能力的提升，一個(gè)強(qiáng)調(diào)數(shù)量的超越。在這里，兩種說(shuō)法相互印證，得到了劃一的注解。

　　在海外業(yè)務(wù)占據(jù)優(yōu)先和海外銷(xiāo)售增重的背后，是海外領(lǐng)軍人不斷加重的話語(yǔ)權(quán)。一個(gè)必然的趨向是，他們開(kāi)始對(duì)企業(yè)總部的資源有更大的調(diào)動(dòng)權(quán)，對(duì)戰(zhàn)略決策有更大的影響力。

　　兩重磨練

　　縱使萬(wàn)般優(yōu)越，但若就此認(rèn)定海外少帥們盡可以高枕無(wú)憂、只等順位晉升，則大錯(cuò)特錯(cuò)。個(gè)人角色和能力能否跟上國(guó)際化的深入和企業(yè)架構(gòu)的升級(jí)、能否應(yīng)對(duì)公司政治，將會(huì)對(duì)當(dāng)前的海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　“長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。”一拒絕披露姓名的某民營(yíng)企業(yè)副總在采訪中打趣，他借此暗示，自己有被淘汰的危險(xiǎn)。這位副總裁本科畢業(yè)，拓展海外市場(chǎng)5個(gè)年頭，功績(jī)顯著。但隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的深入，由單純銷(xiāo)售進(jìn)入到整合渠道、建立工廠、打造品牌的階段，他深覺(jué)力不從心。“以前只跟大的銷(xiāo)售打交道，現(xiàn)在則要面對(duì)廣泛的本土人群。就像進(jìn)入到人民戰(zhàn)爭(zhēng)的汪洋大海，語(yǔ)言、對(duì)文化的理解、專業(yè)技能、人際資源，忽然發(fā)現(xiàn)全不夠用！”[page]

　　這正是科爾尼全球副總裁譚瑞所稱的“第二波效應(yīng)”。簡(jiǎn)言之，第一波海外拓展者首要任務(wù)在于搶占灘頭陣地，令國(guó)際業(yè)務(wù)從無(wú)到有，常以銷(xiāo)售為主、同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)巨大。這時(shí)公司需要對(duì)拓展者有充分信任，所以本企業(yè)派出的營(yíng)銷(xiāo)人員是不二人選。但當(dāng)國(guó)際化進(jìn)階到本土化的高級(jí)形態(tài)，外派的本部人員就很難有效調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)刭Y源，這時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和環(huán)境真正了解的本土人才成為首選。

　　“找到本土人才把自己替代掉，就是首批海外拓展者的歷史使命！”麥肯錫顧問(wèn)吳亦兵如此總結(jié)。不過(guò)，被替代并不意味著職業(yè)生涯就此斷送，重新定位、轉(zhuǎn)換角色成為關(guān)鍵。

　　吳強(qiáng)曾在金蝶和用友兩家軟件公司拓展海外業(yè)務(wù)，他一直把自己形容成“軸承里的滾珠”，即促成海外經(jīng)理人和公司總部有效對(duì)接。一方面，駕馭海外人才為我所用；另一方面，能將總部戰(zhàn)略向海外推行。承上啟下，左右逢源。“語(yǔ)言能力、通曉國(guó)際商業(yè)規(guī)則、經(jīng)驗(yàn)的積累，是做好這個(gè)角色的必要技能。”吳強(qiáng)說(shuō)。

　　喬松則是遭遇“第二波效應(yīng)”的另一典型。2003年年末，時(shí)任聯(lián)想高級(jí)副總的喬松從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)抽身，被任命拓展海外業(yè)務(wù)，開(kāi)始與IBM展開(kāi)并購(gòu)談判。一年之后，并購(gòu)成功。當(dāng)整3倍規(guī)模的IBM PC部門(mén)融入聯(lián)想，原IBM高管順理成章地成為新聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)者。“擺渡人”喬松則憑借與IBM談判一年多所積累的語(yǔ)言能力和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)成為首席采購(gòu)官，負(fù)責(zé)對(duì)新聯(lián)想極為重要的供應(yīng)鏈整合。另，與喬松情形相仿的，還有同樣經(jīng)歷海外并購(gòu)的京東方副總韓建國(guó)。

　　無(wú)論“滾珠”吳強(qiáng)還是“整合”者喬松，其協(xié)調(diào)與平衡的功力決定其能否再上一層。比如，如何說(shuō)服總部根據(jù)海外的不同商業(yè)習(xí)俗而改變既定規(guī)則，如何把海外市場(chǎng)的個(gè)性化需求，與總部規(guī)模效益和統(tǒng)一管理兩大訴求協(xié)調(diào)起來(lái)，被吳強(qiáng)視為一大挑戰(zhàn)。喬松需要面對(duì)的，則是如何把中美兩方的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)融在一起、如何將兩方的不同規(guī)則合為一體的“整合”性難題。

　　譚瑞也指出，當(dāng)企業(yè)國(guó)際化走向深入，矩陣形的管理架構(gòu)會(huì)成為首選，就不再會(huì)有對(duì)海外業(yè)務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理人。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人會(huì)采取一套成熟的培訓(xùn)機(jī)制，有接班人潛質(zhì)的人選將被派往海外市場(chǎng)和各個(gè)職能部位進(jìn)行“輪崗”。身處矩陣中的經(jīng)理人同時(shí)面臨多方制衡，而協(xié)調(diào)和平衡能力變得至為關(guān)鍵。

　　其實(shí)，矩陣架構(gòu)和輪崗制早已在領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)中廣泛采用。中外運(yùn)張斌和秦川龍興元都對(duì)此種做法深以為然。以聯(lián)想為例，中國(guó)PC、國(guó)際PC、中國(guó)手機(jī)三條業(yè)務(wù)線，就和采購(gòu)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、研發(fā)等職能部門(mén)相互支持，也相互節(jié)制。喬松本人曾在聯(lián)想多個(gè)位置“輪崗”，稱這是對(duì)經(jīng)理人的系統(tǒng)訓(xùn)練，樂(lè)此不疲。在華為，一度負(fù)責(zé)海外拓展的徐直軍就在4年前調(diào)回國(guó)內(nèi)主抓3G，而在思科訴訟案爆發(fā)后重又“殺”回美國(guó)。

　　某種意義上，與矩陣架構(gòu)如影隨形的輪崗制還成為“公司政治”的一種隱蔽手法。流動(dòng)性大，則難以成為一方諸侯一手遮天。又尤其當(dāng)海外拓展屬于戰(zhàn)略舉措、企業(yè)一把手普遍親自參與構(gòu)建并監(jiān)督的現(xiàn)狀下，作為海外戰(zhàn)略執(zhí)行者的“少帥”們，處境更為敏感。張斌和龍興元兩位，就親自印證了國(guó)企掌門(mén)對(duì)海外業(yè)務(wù)的重視程度。前者以為矩陣結(jié)構(gòu)更易于管理，“通過(guò)我的職能部門(mén)就能直達(dá)海外”；而后者認(rèn)定，被并購(gòu)公司和總部的整合必須在自己掌控之下。

　　這種情況在一般的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)里也非常普遍。比如，任正非、張瑞敏、李東生等都對(duì)各自企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略投入相當(dāng)?shù)木?，并涉入頗深。近幾年來(lái)，有關(guān)海爾國(guó)際化的幾乎所有言論都出自張瑞敏一人之口。就在喬松與IBM團(tuán)隊(duì)展開(kāi)并購(gòu)談判的同時(shí)，柳傳志和楊元慶與IBM董事長(zhǎng)保持著高層溝通。在志高空調(diào)，創(chuàng)始人李興浩對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)銷(xiāo)權(quán)親自掌控達(dá)10年之久。在相當(dāng)依賴出口的隱型冠軍企業(yè)，海外業(yè)務(wù)常常都由“大老板”親自把持……

　　在此背景下，海外拓展者與公司掌門(mén)及其背后總部勢(shì)力的微妙處境無(wú)疑駛?cè)肓斯菊蔚?ldquo;深水區(qū)”。而尤其在央企，已經(jīng)成為海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人不得不邁過(guò)的一道坎。

　　在李肅眼里，海外少帥跟公司總部“建立關(guān)系”事關(guān)“活還是死？”。“尤其在國(guó)際化初期，你還不是公司主流。如果不能跟當(dāng)時(shí)的主流對(duì)接就很危險(xiǎn)，跟他對(duì)抗你就得下臺(tái)。”當(dāng)被問(wèn)及對(duì)海外業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人有何忠告，中外運(yùn)老總張斌避過(guò)不談，轉(zhuǎn)而侃起一番“做人”原則：“我給干部訓(xùn)練班講課，第一條就是人要有敬畏精神，做事有底線。典型就是曾國(guó)藩，當(dāng)年掃平長(zhǎng)毛之后，應(yīng)該說(shuō)他想做什么都有實(shí)力。但他底線很清楚，一直做順臣。跟后來(lái)的袁世凱不一樣。”

　　無(wú)獨(dú)有偶，曾經(jīng)叱咤一時(shí)、卻在年前因丑聞下臺(tái)的中國(guó)航油（新加坡）執(zhí)行總裁陳久霖也對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》講過(guò)一次“曾國(guó)藩”，故事大體相仿。曾國(guó)藩與太平天國(guó)對(duì)戰(zhàn)之初，曾在七次連勝之后遭遇大敗，幾乎一蹶不振就此沉溺；后來(lái)受人啟發(fā)悟出失敗根由：前線交兵，后備糧草卻不濟(jì)。自此開(kāi)始曾國(guó)藩就有一半時(shí)間留守京城、與朝中官員禮尚交往，自此后一路順意，終成一代師表。

　　數(shù)字化“海外少帥”

　　在對(duì)15家企業(yè)的采訪中，本刊記者對(duì)海外業(yè)務(wù)拓展者人群做了一個(gè)小調(diào)查，結(jié)果如下：

　　在此群體中，62.5％以上的職位在高級(jí)副總裁以上，75％擁有獨(dú)立的海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)，50％獨(dú)立決策日常運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

　　75％認(rèn)為戰(zhàn)略思考能力對(duì)于海外拓展最為重要，其次分別是創(chuàng)新能力和全球視野。

　　29％認(rèn)為自己成為企業(yè)總裁的可能性“比較大”，57％認(rèn)為“一般”，沒(méi)有人認(rèn)為可能性“非常大”或者“非常小”。

　　100％對(duì)公司國(guó)際化的前景樂(lè)觀，非常樂(lè)觀的占63％.

　　50％進(jìn)入公司之前沒(méi)有從事海外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，38％有過(guò)類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)。

　　100％精通一門(mén)外語(yǔ)：英語(yǔ)。

　?。ū究{(diào)研部胡媛、曾蘭為本次報(bào)道提供了調(diào)查支持）

　　文/本刊記者 程苓峰 劉 濤 王 琦