“東軟怎么能活到今天？”

　　經(jīng)濟觀察報：你怎么完成從學者到商人的轉(zhuǎn)變的？

　　劉積仁：首先是好奇心。我覺得一個人能夠做一番事業(yè)，或者說愿意從一個角色變成另外一個角色，首先是你有這種愿望。所謂的好奇心就是你很愿意跨越你原來的認識、知識和能力。

　　當你付諸實踐的時候，要經(jīng)歷的是一個不斷挑戰(zhàn)困難和學習的過程。因為你跨越到的肯定是你原先一無所知的。如果把挑戰(zhàn)困難當成一種成就感的話，對你來說，突破過去的知識和能力的限制，就會更有可能。

　　經(jīng)濟觀察報：你在商業(yè)上的學習方式是什么樣的？

　　劉積仁：很多人都說商業(yè)和學術(shù)有很大不同，對我來講，我更愿意去看有什么東西是相同的，這樣會更集中目標學習不同的東西。它們相同的地方包括：第一，創(chuàng)新精神；第二，都希望找到好的方法，用最短的時間獲得最大的成功；第三，都需要在有限的資金的情況下來達到期望的目標；還有，你同樣要發(fā)展團隊。最大的不同是，做學術(shù)，無論正確和錯誤的結(jié)論都會成為一種成果；而企業(yè)要做錯了，就是失敗，因為你帶來了損失。商業(yè)要更精細，要更堅決地控制風險。在商業(yè)里，還要花精力去想如何滿足客戶的需求，而學術(shù)可以不考慮今天的需要。

　　還有，很多商業(yè)上可以成功的結(jié)果可能并不是你喜歡做的研究，但可能給你帶來成功。這方面的挑戰(zhàn)，更多的不是對你的智商的挑戰(zhàn)，而是對你的思維方式的挑戰(zhàn)。

　　另外，做學術(shù)要特別的專注，而做商業(yè)很多時候需要有更系統(tǒng)的安排，不是將目標放在某一個具體事情的成功上，而是一個系統(tǒng)的成功。在東軟過去的發(fā)展中，我們最關(guān)注的是企業(yè)的持續(xù)性成長，更注重今天的每一項工作對未來的影響，并愿意為未來投資，同時又要兼顧今天的生存需要。這樣的思考方式，可能是我們在過去16年里一直比較幸運的原因。

　　經(jīng)濟觀察報：系統(tǒng)的成功指的是什么？

　　劉積仁：是通過系統(tǒng)的設(shè)計，使在不太容易從單項方面獲得成功的時候，找到可能成功的道路。如東軟在創(chuàng)業(yè)的時候沒有資本，沒有名聲，找人也很困難，當?shù)匾矝]有市場。應(yīng)該說那個時候我們不具備做一個公司最最基本的三個條件：資本，人力資源和市場。

　　而我們的解決方式是：首先與東北大學合作，獲得人才，然后先選擇國外市場，再將我們在國際市場上賺的錢來投資國內(nèi)未來可以有市場的業(yè)務(wù)，當時我們的產(chǎn)品和服務(wù)在國外的價格比較高，而國內(nèi)的公司運營成本低，所以公司運行的效率很高，而做國際的項目，做一些有挑戰(zhàn)性的開發(fā)工作對人才有很大的吸引力，使東軟又擁有了很多優(yōu)秀的人才。當時我們在外地找不到到東軟工作的人，就從企業(yè)跨到學校，在東北大學里搞了東軟的軟件加強班，我們用學校教育體系來給公司培養(yǎng)人才，這樣使得成本降低，也使大學的文化和東軟的文化融合。

　　所以，當東軟上市的時候，很多人問東軟怎么能活到今天，因為“像你們所處的環(huán)境，別說上市，能活幾年都不容易”。這就是因為我們跨越了一個剛剛創(chuàng)業(yè)的公司的一般做法，不是完全通過艱苦的奮斗來完成創(chuàng)業(yè)，而是通過將多種可以使我們成功的要素融合起來，通過國際、國內(nèi)兩個市場的結(jié)合，教育和學術(shù)的結(jié)合，長期和短期的結(jié)合來解決我們所面對的困難。1996年上市，公司成功地度過了最困難的起步階段，踏上了一個新的平臺。

　　經(jīng)濟觀察報：你提到東軟從一開始創(chuàng)立就是一個長線的公司，有長線的眼光、跨越性的眼光，但是做長線是需要信心的。你有沒有動搖的時候呢？信心從哪兒來？

　　劉積仁：一個人談到信心一定是你對未來可能發(fā)生的風險有清楚的認識并有回避風險的準備，而不是一種模棱兩可的不確定的感覺。在創(chuàng)業(yè)初期，我的信心來自于：第一，中國經(jīng)濟的發(fā)展使在未來對IT服務(wù)的需求將是巨大的。第二，如果有這樣的需求就一定要有這樣的公司來滿足它。那時候中國的軟件公司都很弱小，很少有哪家企業(yè)考慮未來十年會怎樣，如果東軟考慮的長遠一些，我們肯定與他們不同，我現(xiàn)在就可以開始準備未來。第三，當你確信選擇是對的時候，你還需要知道你是否能活到理想實現(xiàn)的那一天。事實上選擇一個理想并不困難，困難的是實現(xiàn)理想的可能方案，因為在實現(xiàn)理想的過程中每一天都需要為生存奮斗，每一天都需要擁有資源。所以你就必須很好地設(shè)計如何獲得資源，來防止因為資源不足而犧牲在光明的征程中。當時我們對自己的技術(shù)能力還是很自信的。不自信的是如何把技術(shù)上的自信轉(zhuǎn)變成商業(yè)上的價值。當時軟件并不值錢，你說賣軟件，可人家看不見，人們更愿意買一個大得能看得見的東西。

　　經(jīng)濟觀察報：這需要遠見。

　　劉積仁：更重要的是團隊擁有了共同的理想和信念。同時我還是相信運氣的。如果東軟起步的時候，中國的經(jīng)濟不是這樣持續(xù)高速發(fā)展的，我們就沒有機會，兩者正好是在同步增長；如果東軟當時沒有能夠跨越到國際市場上，我們在沈陽就很難生存，因為在當?shù)貨]有市場。當時跑到北京去，大家一聽東北人賣軟件就不買，人家會覺得很奇怪，覺得軟件應(yīng)該是北京人賣，至少也是深圳人賣，如果沒有有共同理想的團隊，我們也會像中國的許多軟件企業(yè)一樣，因為想法不同而分裂多次了。

　　東軟的性格

　　經(jīng)濟觀察報：我一直在想東軟這個公司的性格是什么，我不知道你是怎么看的？

　　劉積仁：第一，它不很張揚，從起步的時候我們就不怎么在行業(yè)里面張揚。當我們上市的時候，大家才真正感受到東軟的存在，當年的《計算機世界》列出的“中國IT十大新聞事件”中，有兩件是關(guān)于東軟的，一是中國第一家軟件企業(yè)上市，二是中國第一家軟件園開始投入建立。第二，我們認為自身的修煉最重要，在不張揚的情況下我們很忙，忙什么呢？不是在外面忙，而是忙里面，不斷地提升我們自己產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的基本功，包括在技術(shù)、管理、人力資源的發(fā)展等方面的能力，不斷地打造我們的核心競爭力，希望不管是什么樣的對手，我們都能夠面對。第三，東軟是一個學習型并愿意合作的公司，東軟愿意通過聯(lián)盟來獲得資源，并將與成功的公司合作來獲得更快、更大的成功看成是自己的文化，結(jié)盟是東軟戰(zhàn)略部署里面很重要的一部分，這也是我們的一個性格。

　　經(jīng)濟觀察報：這是不是你個人的性格投射到這家公司的結(jié)果？

　　劉積仁：首先我個人是喜歡這樣的性格的，我認為一個創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)造一個企業(yè)的時候就是要創(chuàng)造這個企業(yè)的性格，比如說我喜歡我們的干部經(jīng)?？匆幌伦约河惺裁疵《皇莾?yōu)點。一個人認識自己的毛病并不很容易，只有別人看得比較清楚。好在我們創(chuàng)業(yè)時大家都來挑我們的毛病，比如說東軟做這個東西不是創(chuàng)新，未來應(yīng)該怎么發(fā)展，等等。當時，一個日本人跟我說，劉教授你是一個教授，我的經(jīng)驗是教授永遠做不了好的企業(yè)家。這一句話激勵著我奮斗了很多年，因為你一直在努力克服你的弱點。

　　另外，不要簡單模仿成功，也需要對自己心理的挑戰(zhàn)，因為所有外部評價你的標準幾乎都來自于成功的經(jīng)驗，要將自己表現(xiàn)得跟別人不一樣，壓力很大，比如說我們做軟件的為什么做醫(yī)療了呢？我們做軟件為什么搞了信息技術(shù)學院呢？東軟的模式是微軟，還是IBM，還是印度？總是有一只無形的手來控制著你的選擇，要擁有你自己的性格，從而走出一條適合于自己發(fā)展的道路，這一方面，我很得益于做教授的思維。

　　經(jīng)濟觀察報：東軟的性格比較溫和，會不會導致缺乏競爭意識和進取心呢？

　　劉積仁：你仔細留意東軟過去采取的動作會發(fā)現(xiàn)，許多人會認為東軟很瘋狂，比如說在中國軟件（12.39，1.13，10.04％，吧）產(chǎn)業(yè)很初級的階段在沈陽搞軟件園，比如說跨行業(yè)做醫(yī)療，比如說投入那么多資本做學院，比如說在國內(nèi)大規(guī)模的以犧牲利潤換市場份額的數(shù)字圈地運動，在大家對外包不看好的時候，大規(guī)模的國際業(yè)務(wù)的推動……東軟的性格中還包括了它的堅決和果斷性。

　　我們講太極，太極不是沒有力量，而是以柔克剛。為什么不是以剛克剛？因為我們的“剛”力度不夠，我們還沒有那么大的資本，還沒有那么多的經(jīng)驗。在這種情況下我們會跟別人融合，通過融合來面對強大的對手，而不是絕對的較量。與此同時，你也不能企圖把所有的光環(huán)都戴在你身上，你要愿意跟別人分享你的資源、你的成功、你的思想。

　　“不要把個人的‘領(lǐng)導力’滲透到無處不在”

　　經(jīng)濟觀察報：你個人的管理風格是什么？

　　劉積仁：對我來講，我更愿意把精力集中在策略和大方向上的把握上，而在具體的操作層面我更愿意放手信任，讓更多的人來實現(xiàn)他們的價值。這樣的考慮，使東軟有一批優(yōu)秀的年輕人在這個過程中不斷成長。這也讓我有更多精力去考慮戰(zhàn)略和系統(tǒng)的工作。這樣對我來講，哪一天我走下舞臺的時候，我會感覺到更安全，因為我們已經(jīng)擁有了一個可以駕馭這個公司的有充分實踐經(jīng)驗、對企業(yè)文化有相當了解并得到了員工尊敬的領(lǐng)導者團隊。

　　經(jīng)濟觀察報：你怎么保證自己的領(lǐng)導力呢？

　　劉積仁：承載公司領(lǐng)導力的不應(yīng)該是哪個人，而是一個組織，一個團隊，一個可以讓領(lǐng)導力變成行動的企業(yè)文化，你個人擁有領(lǐng)導者的思想要表現(xiàn)在一個系統(tǒng)的組織決策體系中。

　　董事長對公司的重大投資、高層的任免、方向的選擇等負有重要的責任，而實現(xiàn)這個責任要通過公司的制度。你不能將個人的權(quán)力與公司的權(quán)力混為一談。領(lǐng)導者更不應(yīng)該將自己個人的領(lǐng)導力滲透到無處不在。

　　你要充分信任你用的人，要相信他們會比你做得好，你要認可所期待的理想目標在發(fā)展過程中可能會有一定的偏差，你要讓應(yīng)該完成這項工作的人來實現(xiàn)，你要給他們空間，而這樣的空間使得每個人都有一種成就感。

　　有一句話我認為比較正確，當一個公司出現(xiàn)問題面臨倒閉的時候，絕對是最高決策人的責任，而一個公司的成功絕對不是最高決策者一個人的功勞。你成功的時候，你會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導力分布在這個團隊的許多人身上，你只是其中的一員。

　　經(jīng)濟觀察報：很多中國企業(yè)家在這方面都有這樣的弱點。

　　劉積仁：極端地講，如果選擇的每一個部下都是你的拷貝，這也很危險。為什么？你這個企業(yè)在做重大決策的時候沒有不同的聲音，大家都聽你的。習慣之后，好像誰要說不同的話就是跟你作對似的。時間長了，會形成一種特別不好的公司文化。同事說劉老師我覺得這個應(yīng)該這樣，我不能說你住嘴，要首先認真聽，你說的難聽并不能改變我是你的上司，領(lǐng)導者先要成為一個聆聽者，再成為領(lǐng)導者和決策者。

　　我認為這是企業(yè)家精神里面最重要的一部分，而這部分精神的形成可能是中國企業(yè)走向成熟的一個最重要的過程。特別是當這個公司是創(chuàng)業(yè)者一手創(chuàng)立的時候。這種創(chuàng)業(yè)型的公司是否能夠走向一個正常的公司，就取決于在這個過程中創(chuàng)業(yè)者是否能夠把這種文化轉(zhuǎn)型過來，當他的影響力不在的時候公司能否正常地運行。所以我一直跟我們的人講，“各位，你們做你們對公司最有價值的事，對我來講，有一個符號對我已經(jīng)足夠了：我是東軟的創(chuàng)始人，這個公司能存在一百年、一千年，就是我最大的榮耀，不管后來是誰在發(fā)展這家公司”，我不會說“這件事是我做成功的，那件事也是我做成功的”，這沒有意義，因為一個成功的企業(yè)、一個長壽的企業(yè)會有無數(shù)個成功，你個人沒有能力來完成全部。

　　經(jīng)濟觀察報：你這種心態(tài)是怎么形成的？

　　劉積仁：心態(tài)與經(jīng)歷有很大的關(guān)系，我經(jīng)歷過文化大革命。我父親被游街、被批斗過，我的家也被別人占領(lǐng)，被抄家了，我看到過各種各樣的斗爭，我自己也經(jīng)歷了停課、鬧革命。

　　然后我當了工人，我做過煤氣救護工、電影放映員，然后突然有一天我變成教授，而且很年輕就成為教授了。這種戲劇性的變化，會讓你覺得不可思議。然后，你突然創(chuàng)立了一家公司，接下來，突然有一天媒體將你評為中國的商業(yè)領(lǐng)袖。

　　當你走過來你會發(fā)現(xiàn)這個世界就是這樣，讓你活得很不自在，也會突然讓你不知所措，這都很正常。所以你不能夠把每天正常的事情想得不正常，這就是生活，要學會承受。

　　經(jīng)濟觀察報：你強勢過嗎？

　　劉積仁：我認為大部分人都覺得我總是笑容可掬，態(tài)度和藹。但這可能主要表現(xiàn)在表面，在重大問題上，包括重要的決策，包括用人，做一個企業(yè)的領(lǐng)導者，你不能不成為強勢的一類，但是這不需要表現(xiàn)在臉上。我會選擇一種委婉的表達。所以我經(jīng)常說一個人的意志并不完全表現(xiàn)在他的態(tài)度上，而表現(xiàn)在他對問題的處理果斷方面。處理問題必須果斷，因為領(lǐng)導人必須這樣，在這個方面你不能模糊，重大問題面前你必須有堅定的立場。比如說公司方向的選擇，比如讓醫(yī)療進到我們的產(chǎn)業(yè)中，比如東軟在硬件業(yè)務(wù)方面不斷退出，比如大規(guī)模國際化業(yè)務(wù)的開展，比如進入IT教育行業(yè)，比如公司品牌重組等等，公司在這些重大的問題上往往都有內(nèi)部意見分歧，而這種不一致更多地出自于一些高級管理人員的擔心，他們熱愛這家公司，因此才會比較擔心，在這些重大問題上，公司的利益和長遠發(fā)展的需要，需要我強勢，而不是一種妥協(xié)。這就是我們講的所謂的中國“道”，也就是說要把握你在什么時候應(yīng)該強，什么時候應(yīng)該弱。比如對你的員工應(yīng)該表現(xiàn)得更謙虛，你本來位置已經(jīng)夠高，還那么強硬就沒意思了。