在目前這樣的市場環(huán)境中，保贏利、保現(xiàn)金流可能是任何營銷策略的首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。

　　 萬科降價， 營銷策略財務(wù)化之成功典范

　　2008年，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的一場全球金融海嘯，給中國經(jīng)濟(jì)造成了很大的沖擊。出口受阻，企業(yè)經(jīng)營困難，股市大跌，房地產(chǎn)滯銷，消費(fèi)者對未來信心不足……

　　這場突發(fā)的全球性金融危機(jī)，使國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)首當(dāng)其沖：各地大量樓盤普遍滯銷，有價無市；房地產(chǎn)企業(yè)資金多數(shù)積壓在土地和存量房上，資金周轉(zhuǎn)極其困難；一批經(jīng)營不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)直接倒閉或面臨倒閉。然而，危機(jī)中，萬科作為國內(nèi)地產(chǎn)巨頭，針對房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷，勇敢地先行一步，率先在各地大幅度降價促銷，使得眾多消費(fèi)者爭相搶購，萬科的樓盤前再次涌現(xiàn)了千人漏夜排隊的情形。萬科此舉雖招來同行和地方政府及前期購房者的一片口水，但卻在短期內(nèi)以薄利多銷的營銷策略快速回籠幾十億資金，增加了公司的現(xiàn)金儲備，也大大增強(qiáng)了公司資金周轉(zhuǎn)能力和抗風(fēng)險能力，避免了存量房滯銷的進(jìn)一步跌價損失風(fēng)險。

　　萬科的快速降價促銷，作為企業(yè)應(yīng)對低迷市場的銷售策略，值得其他企業(yè)深思、借鑒。其實(shí)萬科公司本身并不存在資金周轉(zhuǎn)的太大壓力。早在2006年萬科就做出了“資金將取代土地成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸”的判斷，該公司一直致力于拓寬各種融資渠道，增強(qiáng)資金實(shí)力。萬科的經(jīng)營策略一向比較謹(jǐn)慎，在2007年房地產(chǎn)市場還比較“亢奮”時，萬科就已經(jīng)預(yù)見到其中潛在的風(fēng)險，在經(jīng)過詳細(xì)的財務(wù)分析和精心測算后，做出實(shí)施更為穩(wěn)健的保資金保贏利的營銷策略的決策。在2007年中期報告中，萬科就已經(jīng)提到：“萬科從不會因?yàn)槭袌龅目簥^而轉(zhuǎn)向激進(jìn)，將在市場的變化前保持冷靜，堅持萬科對行業(yè)趨勢的一貫判斷，堅持萬科既定的發(fā)展策略，更為重視成長的質(zhì)量和財務(wù)的穩(wěn)健性”。這說明萬科對房地產(chǎn)市場可能發(fā)生的變化經(jīng)有了充分的預(yù)計，通過實(shí)施快速開發(fā)、快速銷售，提高資金周轉(zhuǎn)率，從而最終提高凈資產(chǎn)回報率的營銷策略和穩(wěn)健的財務(wù)策略，萬科就能夠以更主動的姿態(tài)應(yīng)對這場金融危機(jī)。

　　營銷策略調(diào)整中的財務(wù)管理價值

　　針對消費(fèi)萎縮、市場需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)贏利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須快速調(diào)整自己的經(jīng)營策略。

　　當(dāng)然，在調(diào)整策略之前，企業(yè)必須組織銷售、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行詳細(xì)分析論證，充分發(fā)揮財務(wù)管理的關(guān)鍵作用，以投入產(chǎn)出的眼光、專業(yè)的財務(wù)技術(shù)分析來判斷產(chǎn)品或服務(wù)價值鏈每一個環(huán)節(jié)可以挖掘的潛力、可以節(jié)省的成本、可以簡化的流程……然后對這些潛力和問題進(jìn)行集中整理，找出相應(yīng)的解決方案，按重要性原則，結(jié)合企業(yè)資源能力來調(diào)整和實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)的抗危機(jī)能力。

　　營銷作為企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)資源投入巨大的部門，在危機(jī)中，更需要快速調(diào)整營銷策略，轉(zhuǎn)變以往側(cè)重于銷售量及增長率為核心的經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)為牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線，實(shí)行“以贏利為中心”的營銷策略，業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，財務(wù)管理業(yè)務(wù)化，保障企業(yè)現(xiàn)時和持久的贏利能力，以幫助企業(yè)安全渡過難關(guān)。

　　業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，這對大多數(shù)沒有財務(wù)基礎(chǔ)的銷售管理者而言，是一個較難的課題。但企業(yè)可以通過內(nèi)外部財務(wù)資源，來系統(tǒng)培訓(xùn)銷售管理者，提高銷售管理者和銷售人員的財務(wù)素養(yǎng)，并在銷售實(shí)踐中加以落實(shí)、推進(jìn)。

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　　 在目前這樣的市場環(huán)境中，保贏利、?，F(xiàn)金流可能是任何營銷策略的首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。

　　 萬科降價， 營銷策略財務(wù)化之成功典范

　　2008年，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的一場全球金融海嘯，給中國經(jīng)濟(jì)造成了很大的沖擊。出口受阻，企業(yè)經(jīng)營困難，股市大跌，房地產(chǎn)滯銷，消費(fèi)者對未來信心不足……

　　這場突發(fā)的全球性金融危機(jī)，使國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)首當(dāng)其沖：各地大量樓盤普遍滯銷，有價無市；房地產(chǎn)企業(yè)資金多數(shù)積壓在土地和存量房上，資金周轉(zhuǎn)極其困難；一批經(jīng)營不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)直接倒閉或面臨倒閉。然而，危機(jī)中，萬科作為國內(nèi)地產(chǎn)巨頭，針對房地產(chǎn)市場持續(xù)低迷，勇敢地先行一步，率先在各地大幅度降價促銷，使得眾多消費(fèi)者爭相搶購，萬科的樓盤前再次涌現(xiàn)了千人漏夜排隊的情形。萬科此舉雖招來同行和地方政府及前期購房者的一片口水，但卻在短期內(nèi)以薄利多銷的營銷策略快速回籠幾十億資金，增加了公司的現(xiàn)金儲備，也大大增強(qiáng)了公司資金周轉(zhuǎn)能力和抗風(fēng)險能力，避免了存量房滯銷的進(jìn)一步跌價損失風(fēng)險。

　　萬科的快速降價促銷，作為企業(yè)應(yīng)對低迷市場的銷售策略，值得其他企業(yè)深思、借鑒。其實(shí)萬科公司本身并不存在資金周轉(zhuǎn)的太大壓力。早在2006年萬科就做出了“資金將取代土地成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸”的判斷，該公司一直致力于拓寬各種融資渠道，增強(qiáng)資金實(shí)力。萬科的經(jīng)營策略一向比較謹(jǐn)慎，在2007年房地產(chǎn)市場還比較“亢奮”時，萬科就已經(jīng)預(yù)見到其中潛在的風(fēng)險，在經(jīng)過詳細(xì)的財務(wù)分析和精心測算后，做出實(shí)施更為穩(wěn)健的保資金保贏利的營銷策略的決策。在2007年中期報告中，萬科就已經(jīng)提到：“萬科從不會因?yàn)槭袌龅目簥^而轉(zhuǎn)向激進(jìn)，將在市場的變化前保持冷靜，堅持萬科對行業(yè)趨勢的一貫判斷，堅持萬科既定的發(fā)展策略，更為重視成長的質(zhì)量和財務(wù)的穩(wěn)健性”。這說明萬科對房地產(chǎn)市場可能發(fā)生的變化經(jīng)有了充分的預(yù)計，通過實(shí)施快速開發(fā)、快速銷售，提高資金周轉(zhuǎn)率，從而最終提高凈資產(chǎn)回報率的營銷策略和穩(wěn)健的財務(wù)策略，萬科就能夠以更主動的姿態(tài)應(yīng)對這場金融危機(jī)。

　　營銷策略調(diào)整中的財務(wù)管理價值

　　針對消費(fèi)萎縮、市場需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)贏利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須快速調(diào)整自己的經(jīng)營策略。

　　當(dāng)然，在調(diào)整策略之前，企業(yè)必須組織銷售、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)等部門對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行詳細(xì)分析論證，充分發(fā)揮財務(wù)管理的關(guān)鍵作用，以投入產(chǎn)出的眼光、專業(yè)的財務(wù)技術(shù)分析來判斷產(chǎn)品或服務(wù)價值鏈每一個環(huán)節(jié)可以挖掘的潛力、可以節(jié)省的成本、可以簡化的流程……然后對這些潛力和問題進(jìn)行集中整理，找出相應(yīng)的解決方案，按重要性原則，結(jié)合企業(yè)資源能力來調(diào)整和實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)的抗危機(jī)能力。

　　營銷作為企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)資源投入巨大的部門，在危機(jī)中，更需要快速調(diào)整營銷策略，轉(zhuǎn)變以往側(cè)重于銷售量及增長率為核心的經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)為牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線，實(shí)行“以贏利為中心”的營銷策略，業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，財務(wù)管理業(yè)務(wù)化，保障企業(yè)現(xiàn)時和持久的贏利能力，以幫助企業(yè)安全渡過難關(guān)。

　　業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，這對大多數(shù)沒有財務(wù)基礎(chǔ)的銷售管理者而言，是一個較難的課題。但企業(yè)可以通過內(nèi)外部財務(wù)資源，來系統(tǒng)培訓(xùn)銷售管理者，提高銷售管理者和銷售人員的財務(wù)素養(yǎng)，并在銷售實(shí)踐中加以落實(shí)、推進(jìn)。

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　　營銷策略財務(wù)化的實(shí)施方式

　　國內(nèi)外市場的快速變化，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，使得企業(yè)的營銷策略總是需要不斷地改變和調(diào)整。在目前這樣的市場環(huán)境中，保贏利、?，F(xiàn)金流可能是任何營銷策略首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。財務(wù)化的營銷策略大致分以下幾種方式：

　　1.合理快速降價式營銷策略

　　大多數(shù)經(jīng)濟(jì)界人士認(rèn)為，這場由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)，其影響在2009年才剛開始，全球消費(fèi)者信心仍未恢復(fù)，大多數(shù)消費(fèi)者還會捂緊錢袋子，節(jié)衣縮食過日子。因此，大多數(shù)企業(yè)仍將面臨需求下降，訂單萎縮的市場環(huán)境。面對短期不可能好轉(zhuǎn)的危機(jī)環(huán)境，企業(yè)應(yīng)果斷降價，降低產(chǎn)品的毛利率，以薄利多銷的方式來快速銷售，提高銷售周轉(zhuǎn)率，增加銷售量，加快消化庫存量，回籠資金，以量的擴(kuò)張來保障一定的贏利能力和安全的現(xiàn)金流。這樣的營銷策略對房地產(chǎn)企業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)有較好的適用性。市場只會給反應(yīng)敏捷者機(jī)會，誰先行一步，誰就會在競爭中處于有利地位。企業(yè)經(jīng)營者不要再沉浸在以前的輝煌或暴利的回味中，心里還在不斷地指望政府給予救市。企業(yè)必須清楚，消費(fèi)者才是產(chǎn)品的最終埋單者，市場最終還是消費(fèi)者說了算，而消費(fèi)者需要的是最具性價比的產(chǎn)品；只有牢牢把握住消費(fèi)者的消費(fèi)心理，才能緊緊把握住商機(jī)。近期蘇州陽澄湖大閘蟹滯銷，蟹農(nóng)叫苦連天，就是一個很好的銷售策略失敗明證。除了蟹農(nóng)單戶經(jīng)營的高成本因素之外，蟹農(nóng)對金融危機(jī)缺乏財務(wù)分析，還維持以往的習(xí)慣性思維，維持高價銷售策略而忽視金融危機(jī)中消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣變化，對消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)購買力變化缺乏分析。維持原價，甚至漲價，結(jié)果是蟹賣不出去，大量的蟹囤在湖中和專賣店中，蟹農(nóng)的經(jīng)營成本進(jìn)一步加大。如果蘇州蟹農(nóng)再不降價促銷，其損失只會更大。

　　2.節(jié)衣縮食式銷售策略

　　如果面對需求總量絕對萎縮的市場環(huán)境，企業(yè)再降價也是徒勞無益。企業(yè)能做的銷售策略就是收縮戰(zhàn)線，裁減銷售區(qū)域和銷售人員，重新調(diào)整銷售組織架構(gòu)，退出無量無利區(qū)域，保留有利潤或有潛力的市場，以不虧損和少虧損為導(dǎo)向，保存現(xiàn)金實(shí)力，保持產(chǎn)品的品牌影響力，在寒風(fēng)中苦守希望，以期待經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的好轉(zhuǎn)。

　　單個企業(yè)無力改變?nèi)袠I(yè)萎縮的大氣候。企業(yè)唯一要做到就是果斷壓縮經(jīng)營成本和開支，裁減人員，減少不必要的市場投入，以壯士斷臂的勇氣來保存實(shí)力。像奢侈品行業(yè)，要在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中做到銷售增長、好的贏利回報，應(yīng)該是件很不容易的事情。與其空想，還不如節(jié)衣縮食，保留希望，期待來年，這可能是最好的銷售策略選擇。

　　3.以利潤為中心式銷售策略

　　利潤是所有企業(yè)的核心追求，但要在企業(yè)的銷售實(shí)踐中真正體現(xiàn)，卻是件不容易的事。首先，企業(yè)的決策者要有以利潤為中心的經(jīng)營理念；同時也要具備可執(zhí)行的管理基礎(chǔ)和能力。企業(yè)老板往往求大貪大，以為大就是強(qiáng)，大就是贏利多。這與資本追求價值最大化的理念格格不入，結(jié)果往往使企業(yè)陷于經(jīng)營誤區(qū)，空有銷量，少有贏利。

　　以利潤為中心，是在對企業(yè)的現(xiàn)有資源做科學(xué)的SWOT分析后，對企業(yè)做合適的市場定位，選擇合適的市場區(qū)域，開發(fā)和經(jīng)營相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，在保證合理銷量的基礎(chǔ)上追求利潤最大化，從而保障資本的最優(yōu)增值回報。

　　以利潤為導(dǎo)向的銷售策略，就是謀求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最佳組合，強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比，而不是以單純的銷售量為出發(fā)點(diǎn)來安排配備資源。這體現(xiàn)在企業(yè)的銷售目標(biāo)上，就是以現(xiàn)有的市場為基礎(chǔ)，對可能實(shí)現(xiàn)的銷售目標(biāo)進(jìn)行財務(wù)化測算，選擇投入產(chǎn)出率最好的銷售方案。

　　例如，A公司營銷中心2009年計劃銷售B系列產(chǎn)品20萬臺，其中B1產(chǎn)品出廠價4000元(不含增值稅)，銷售毛利15％，計劃銷售量10萬臺；B2產(chǎn)品出廠價4500元，銷售毛利20％，計劃銷售量5萬臺；B3產(chǎn)品出廠價5000元，銷售毛利25％，計劃銷售量5萬臺。計劃總銷售額8.75億元，目標(biāo)毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細(xì)分析了市場和競爭對手后認(rèn)為，B1產(chǎn)品與競品相比，已經(jīng)沒有多大的優(yōu)勢，2009年要完成10萬臺任務(wù)基本不可能。但公司目標(biāo)利潤不能改變，而B2產(chǎn)品還有很大的市場潛力，可以通過加大B2產(chǎn)品的目標(biāo)量，以確保目標(biāo)利潤達(dá)成。最后銷售副總把B1產(chǎn)品減少到7萬臺，B2產(chǎn)品增加了2萬臺，總計劃銷售量變?yōu)?9萬臺，目標(biāo)毛利保持在1.675億元。

　　以利潤為中心，同時需要改變對銷售區(qū)域和銷售經(jīng)理的績效考核制度，以效益為導(dǎo)向引導(dǎo)銷售人員銷售方式，并根據(jù)利潤貢獻(xiàn)度來設(shè)計獎勵制度。

　　在金融危機(jī)中，改變企業(yè)決策者和經(jīng)營者的經(jīng)營導(dǎo)向，以資本報酬率來衡量經(jīng)營的成敗，與以銷售增長率和銷售規(guī)模等非綜合指標(biāo)的大小為成敗標(biāo)準(zhǔn)的方式相比，對現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營更具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

　　4.渠道創(chuàng)新式營銷策略

　　在這場危機(jī)中，如果企業(yè)的傳統(tǒng)銷售渠道嚴(yán)重受阻，改變傳統(tǒng)銷售方式，尋找新的渠道來渡過難關(guān)就顯得尤為迫切和重要。

　　對大多數(shù)以出口為主的中小企業(yè)而言，2008年的這場金融海嘯，讓這些企業(yè)瀕臨倒閉，訂單急劇下降，應(yīng)收款變成呆賬收不回來，出口產(chǎn)品的低利潤，這幾個因素同時襲來，很多的出口型中小企業(yè)就扛不住了。

　　對以出口為主的中小企業(yè)而言，為在危機(jī)中求得生存，惟有快速找到新的產(chǎn)品銷售渠道，才有可能解決產(chǎn)品的出路問題。我國的出口企業(yè)，原來產(chǎn)品往往多銷往歐美市場，但歐美市場現(xiàn)在是危機(jī)的重災(zāi)區(qū)，短期內(nèi)不會有大的改善，這些企業(yè)急需去開拓歐美以外的國外市場。

　　但在新開拓的市場中，企業(yè)一定要做好商業(yè)調(diào)查和財務(wù)風(fēng)險評估，評估、核實(shí)新區(qū)域客戶的商業(yè)信用，以確保貨款資金的正?；厥?，降低出口貨款損失。同時，針對國家最近出臺的刺激國內(nèi)消費(fèi)政策的利好，出口企業(yè)也可以眼光向內(nèi)，花力氣做好國內(nèi)市場的調(diào)查分析，在現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)能力的基礎(chǔ)上，開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品來豐富收入來源，保障企業(yè)的獲利能力。

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　　企業(yè)實(shí)際運(yùn)作時應(yīng)注意的問題

　　1. 營銷策略財務(wù)化的知識及能力準(zhǔn)備

　　企業(yè)決策者的學(xué)識、能力和經(jīng)驗(yàn)決定著這個企業(yè)的經(jīng)營策略，營銷策略從屬于企業(yè)的經(jīng)營策略。如果企業(yè)的決策者缺乏對經(jīng)營管理財務(wù)化運(yùn)作的認(rèn)可，那營銷策略財務(wù)化只會是一句空話。這就需要決策者具備良好的財務(wù)素養(yǎng)，企業(yè)具備較強(qiáng)的財務(wù)管理能力及規(guī)劃運(yùn)作水平。財務(wù)知識可以通過短期培訓(xùn)加以提升，但決策者對企業(yè)價值管理理念及財務(wù)核心作用的認(rèn)同則是一個長期、漸進(jìn)的過程，企業(yè)只有真正具備以上條件才可以大膽實(shí)施營銷管理的財務(wù)化運(yùn)作。

　　2. 需要企業(yè)對所處市場及行業(yè)有一個準(zhǔn)確的判斷

　　了解市場，熟悉行業(yè)，對企業(yè)自身的優(yōu)劣勢有清晰的判斷，只有這樣，企業(yè)才能作出準(zhǔn)確的決策。企業(yè)對任何重大的經(jīng)營及銷售策略調(diào)整，都需要建立在詳細(xì)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，只有信息完備，知己知彼，并對可能方案反復(fù)論證，集思廣益，群策群力，才能找到適合自己走的路。

　　3. 樹立“不虧、少虧也是贏利”的經(jīng)營理念

　　市場上沒有常勝將軍，沒有永遠(yuǎn)贏利的企業(yè)。市場不會給所有經(jīng)營者以利潤回報，尤其是在當(dāng)前的金融危機(jī)中，能渡過難關(guān)，安全生存下來就是硬道理。企業(yè)經(jīng)營者必須調(diào)整好自己的心態(tài)，對暫時沒有利潤的市場，可相應(yīng)制定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，樹立“不虧、少虧也是贏利”的經(jīng)營理念，維持生存就是最好的贏利。

　　4.不要太拘泥于財務(wù)細(xì)節(jié)

　　財務(wù)管理有其局限性，追求資本回報是財務(wù)管理的核心，規(guī)避風(fēng)險同樣也是財務(wù)管理的本能。但由于企業(yè)經(jīng)營面臨的環(huán)境總是不確定的，所有的經(jīng)營條件及風(fēng)險也難以在決策前了解得清清楚楚，要知道，所有的決策均存在風(fēng)險。因此，企業(yè)的決策者既要科學(xué)決策，也要敢于決策；不要拘泥于小節(jié)，受制于細(xì)節(jié)，一旦大的方面沒有問題，就要大膽地決策實(shí)施。否則，等各種條件具備時，將會錯失發(fā)展的良機(jī)。