案例：

A公司是一個從事研制、生產(chǎn)和銷售預拌商品混凝土（簡稱商砼）的建筑企業(yè)，其員工的薪酬體系主要由“崗位工資+績效工資+工齡工資”組成，不同崗位的員工享受不同的崗位工資；績效工資堅持做到將生產(chǎn)績效考核與薪酬直接聯(lián)系起來，即將公司每月生產(chǎn)的商砼方量與績效工資掛鉤，按一定比例提成，這一規(guī)定有一定的合理性，從目前情況看，各部門領導和員工對這一制度并沒有太多的異議；工齡工資則是公司為留住老員工而專設的。

具體來說，首先，公司為了激勵部門經(jīng)理與副經(jīng)理做好本部門管理與協(xié)調(diào)工作，其崗位工資和績效工資都比普通員工高：總經(jīng)理助理的崗位工資為每月2500元，績效工資為每方量0.6元；部門經(jīng)理的崗位工資為2000元，績效工資為每方量0.3元。部門副經(jīng)理的崗位工資相同，都為1600元，績效工資為每方量0.27元。

其次，公司為了激勵不同工種的一線員工努力工作，也制定了細致可行的薪酬標準。其中一線員工（包括調(diào)度、質(zhì)檢員、試驗員、操作工、巡檢工、司機、裝載機手等）崗位工資統(tǒng)一為每月1200元，調(diào)度的績效工資為每方量0.21元；操作工的績效工資為每方量0.18元；巡檢工的績效工資為每方量0.19元；司機績效工資為每方量0.19元；裝載機手的績效工資為每方量0.17元。

最后，公司對輔助工這一類臨時工，實行固定工資1400元。

就福利來說，公司能夠遵照國家有關規(guī)定，及時為全體員工繳納住房公積金、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、計劃生育保險、傷殘保險和醫(yī)療保險等各種福利。

案例分析：

此案例中，總體來說，A公司已經(jīng)建立了一套比較合理的薪酬制度，本文旨在分析A公司薪酬體系存在的一些問題，并提出改進意見。該公司在薪酬設計方面存在以下幾個問題：

1.崗位工資標準不太合理。公司針對不同崗位設置不同崗位工資，不同級別的管理人員的崗位工資差別明顯，能有效激勵員工做好自己的本職工作，積極承擔自己的工作職責。而處于一線的員工，崗位基本一致，沒有很好地體現(xiàn)員工所承擔的崗位職責，如：同樣是司機，泵車司機與值班車司機，因設備的價值不同，所承擔的責任顯然不同，這一點，在一線員工的崗位工資沒能很好地體現(xiàn)出來。

2.績效工資掛鉤的指標不僅過于單一，而且在某些部門還沒有很好地體現(xiàn)出來。員工績效工資掛鉤的指標僅與公司每年每月生產(chǎn)的方量掛鉤，容易產(chǎn)生波動，造成在生產(chǎn)旺季時，績效工資高，而在生產(chǎn)淡季或市場開發(fā)受阻時，績效工資低，增加薪酬的風險和不確定性，容易造成公司員工隊伍不穩(wěn)定，流動性大。同時，對于公司經(jīng)營者，僅簡單地將其工資與年產(chǎn)方量掛鉤，導致了公司經(jīng)營者為了個人利益，在任職期間內(nèi)只注重方量的產(chǎn)生，而不注重回款，無法真正考核公司經(jīng)營者在任職期的經(jīng)營業(yè)績。

3.績效工資的分類設置不科學不合理。公司職能管理部門的員工占公司的總?cè)藬?shù)比例相對較小，但他們對整個公司的發(fā)展卻起著關鍵的作用。由于對這些人的素質(zhì)要求相對都比較高，所以薪酬也應較高。而且從客觀上講，作為并不直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益的職能管理部門，如財務部門的會計、出納等員工主要任務是對公司實施嚴格和科學的財務管理，相對于直接創(chuàng)造效益的一線員工，無公司效益好壞，承擔的風險較小，其工作數(shù)量和質(zhì)量都相對比較穩(wěn)定，所以其薪酬應具有相對的穩(wěn)定性。

但在A公司管理部門的員工，效益工資所占的比例顯然過高。

4.需要解決員工晉升通道狹窄的問題。公司員工的晉升通道比較狹窄，公司崗位工資固定，員工欲加工資必須先升職，可是高職位的數(shù)量有限，不可能每位出色的員工都能夠順利晉升職務。而且，有些業(yè)務或者技術很出色的員工，真正到了領導或者管理崗位上后，倒發(fā)揮不出其本人的工作優(yōu)勢，個人發(fā)展受到影響，同時還影響了整個部門的發(fā)展。能否解決公司員工的晉升問題，將影響到公司業(yè)務技術骨干和關鍵崗位員工的去留，也影響到公司戰(zhàn)略的實施。

針對上述分析，考慮到在公司薪酬成本中的比重、從業(yè)人員數(shù)量和對公司的重要性等相關因素，可從如下幾個方面對案例中的薪酬體系進行改進：

1.經(jīng)營者年薪制

經(jīng)營者年薪制要解決的是負責整個企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)營者的薪酬問題，衡量他的工作績效和貢獻，顯然與普通員工有明顯的不同，不僅要考核每年生產(chǎn)商砼的方量，同時也要注重企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，在設計其年薪時，應遵循以下幾個原則：

（1）權利與義務對等的原則：給予經(jīng)營者的權利和義務必須要達到一種平衡，較大的權利要用更多的義務來約束，較多的義務要用較大的權利來彌補，使其能充分的發(fā)揮作用。

（2）風險與收益相稱的原則：較高的風險水平應該對應較高的收益水平，才能具有較強的激勵性。讓經(jīng)營者承受較高的風險意味著要給予其相對應的較高的收益。

（3）激勵與約束并舉的原則：相當一部分企業(yè)對經(jīng)營者的薪酬制度，只強調(diào)薪酬的激勵性，而忽略了約束機制的建立與完善。事實上，經(jīng)營者不可能每個人都具有自覺的約束行為，僅有激勵作用的薪酬機制是遠遠不夠的。所以，在設計經(jīng)營者年薪制時，不但要給經(jīng)營者必要和應有的利潤分配權，更應注重與激勵對等的職位約束。

（4）長期與短期結合的原則：以往的經(jīng)營承包制，短期內(nèi)企業(yè)的效益和經(jīng)營者個人收入都明顯提高，但往往都是粗放型或掠奪式的經(jīng)營，從未考慮企業(yè)的長期發(fā)展。所以，在設計年薪制的構成時，要充分考慮薪酬的短期激勵和長期激勵功能。

按照薪酬設計的基本原則，在此行業(yè)經(jīng)營者薪酬水平調(diào)查的基礎上，我們建議對于公司經(jīng)營者應以一年為完整經(jīng)營周期進行考核，實行年薪制，其薪酬結構應由“基本年薪＋效益年薪”組成。其中，基本年薪為年薪總額的40％，按月平均發(fā)放。效益年薪基數(shù)為年薪總額的60％，根據(jù)年終經(jīng)營目標考核結果發(fā)放，其確定的計算公式為：效益年薪=效益年薪基數(shù)*（全年實現(xiàn)并真正回收的利潤金額/年初計劃利潤總額）。第二年才真正回收的利潤，另按一定系數(shù)從效益年薪中提取。

2.薪酬體系再設計

針對A公司原來薪酬體系中存在的問題，新的薪酬方案將首先要考慮以下幾個問題：

（1）參考市場工資水平，提高部門副經(jīng)理以上員工的薪酬水平，并與一般員工的薪酬水平拉開差距，適當調(diào)低一般員工的薪酬水平。

（2）降低部門副經(jīng)理以上員工與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例，部門副經(jīng)理以下員工相應調(diào)整與企業(yè)效益掛鉤的指標。

（3）根據(jù)職位資源和崗位特點，增設薪酬晉級等級。

（4）增設學歷工資。

根據(jù)公司目前所處的經(jīng)營環(huán)境，同時通過對公司人力資源管理現(xiàn)狀及公司目前薪酬體系的分析與診斷，了解公司崗位較多，既有行政管理人員、生產(chǎn)技術人員，也有銷售人員及后勤事務人員，任何單一的薪酬結構都不能滿足整個公司所有崗位的需要。因此，為兼顧薪酬體系的多方面功能，滿足不同崗位的需要，本次薪酬結構的設計擬采用結構薪酬體系，由不同的組成部分去發(fā)揮薪酬的不同作用。其主要由三部分組成：a（崗位工資）+b（結構工資）+c（績效工資）。

（1）崗位工資：在結構薪酬體系中崗位工資占主要部分，其占全部薪酬的總額的50％，而崗位工資以崗位評價結果為主要依據(jù)，用崗位工資的差異來體現(xiàn)每個崗位對企業(yè)的相對價值大小，從而實現(xiàn)員工的內(nèi)部公平感。

（2）結構工資：體現(xiàn)員工個體差異，實現(xiàn)同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學歷、職務和技能等要素，其占全部薪酬的總額的20％.為鼓勵員工努力學習，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動技能，為公司的發(fā)展儲備各種人才，增強公司的競爭力。我們在薪酬結構中設立學歷津貼；對生產(chǎn)技術人員實行崗位技能工資，建立不同的技能等級標準，并由相關部門每年對技術人員的技術等級進行一次評審。

（3）績效工資：設計出來的薪酬體系應該表現(xiàn)為工作效率高、業(yè)績良好的員工必定會得到更高的報酬（或認可），同時每一個員工都可以循序漸進地得到充分發(fā)揮自己工作水平的機會，對工作條件差、很難取得成績的工作應該給予特殊的補貼。通過對公司員工的績效考評，量化員工對公司的貢獻，真正做到公正、公平，公開，減少暗箱操作，使薪酬體系真正發(fā)揮激勵作用。經(jīng)過績效考核獲得的有關工作業(yè)績，工作能力與工作態(tài)度方面的獎勵報酬，其占全部薪酬總額的30％.

即：薪酬總額=崗位工資+結構工資+績效工資

其中：

①崗位工資只以崗位價值定報酬，不考慮人的因素：

②結構工資因人的背景因素不同而發(fā)生變化；

③績效工資因人的工作態(tài)度與工作業(yè)績的考核結果不同而發(fā)生變化。

④崗位工資、結構工資按月發(fā)放；本月績效工資根據(jù)月（季度）績效考核結果核算，在下月或下季度每月平均發(fā)放（根據(jù)績效考核周期而定）。

本方案的設計目標即通過調(diào)整薪酬中“活”的部分，既突出激勵因素，又符合職能部門特點，使之成為推動員工積極向上、提高工作效率的催化劑。