最近在網(wǎng)上經(jīng)常看到有文章說：管理落后比技術落后更可怕，其實現(xiàn)實是這樣的，民營企業(yè)在最近幾年成為國家發(fā)展主力軍，但是民營企業(yè)在管理之上還存在很多問題。本文筆者總結了四大方面，也可以說是民營企業(yè)身上的腫瘤。

1. 模仿之痛

其實在企業(yè)初期，對于民營企業(yè)大多數(shù)都是從代工發(fā)展起來的，即使在后來發(fā)展中，有自己的產品，但是很多都是模仿國外的設計等，以汽車為例：在最近車展上，比如有一款SUV，前面像寶馬X5，后面像雷克薩斯RX；還有一款小車，遠看和奔馳SMART幾乎一模一樣。說明中國很多企業(yè)在搞模仿和抄襲，其實豐田也是靠抄襲起家，豐田第一輛汽車就是完全照著一輛雪佛蘭車“復制”出來的。但是在模仿的時候，有沒有考慮要模具的精度，制造工藝，設計的成熟度等等。

1.1 模仿：青出于藍勝于藍

對于模仿來說，如果說豐田一直靠模仿，能夠成就今天的豐田嗎？要在模仿的基礎上不斷創(chuàng)新，企業(yè)在模仿別人設計的時候，要考慮要你能否把設計轉化為自己的設計，自己的生產能力能否達到設計的要求，特別是有一些企業(yè)模仿別人后，自己的工序能力根本達不到，特別是自己相關供應商能力也是達不到，生產出來的產品仔細一看，顯得特別蹩腳；所以說本土企業(yè)在發(fā)展中不能簡單的抄襲。 模仿要創(chuàng)新。

1.2 模仿： 要勇于爭第一

企業(yè)也清楚，模仿別人出路更窄，創(chuàng)新又存在極大風險，弄不好要傷元氣，穩(wěn)妥的作法又難以真正打開局面。但是企業(yè)要想生存必須要走出自己的路，俗話說：不想做將軍的士兵不是好士兵，所以說對于企業(yè)在行業(yè)里面來說也是這樣。

2. 執(zhí)行力過度集中之痛

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重點因素。執(zhí)行力到底多重要，在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)，無疑都具有很強的執(zhí)行力。一旦你不幸輸給了競爭對手，究其原因一定是你的執(zhí)行力出了問題：

A.目標不切合實際

B.要么是對外部環(huán)境缺乏了解

C.在關鍵崗位上用錯了人

D.沒能跟執(zhí)行人員及時進行有效的溝通

E.流程都滯后于預定的規(guī)劃日期等

所以說執(zhí)行力對于一個企業(yè)的重要性質，對于民營企業(yè)廠來說，企業(yè)最大的執(zhí)行者基本都是老板本人，其實在創(chuàng)業(yè)初期，老板憑借者過人的膽識，眼光。打下自己的一片天空，但是隨著公司的發(fā)展，必須要做到：

A. 了解自己，放手別人

在時代發(fā)展，看看自己是否能夠跟上時代的發(fā)展，如果自己跟不上時代的發(fā)展，那你請賢人讓位置。對于你的下屬要多問多聽，這就要求領導者要多提問，多傾聽，要有針對性，而不是空泛之詞。領導者要做到納于言而敏于行，因為員工永遠不會聽你說了什么，而是看你做了什么。“千里馬常有，而伯樂不常有”。一個企業(yè)的老板一定是個能人，不一定是能發(fā)現(xiàn)人才的人。

B. 讓制度監(jiān)督執(zhí)行力

讓企業(yè)成為一個言論自有的地方，而不是企業(yè)什么事情，都是老板說的對，要讓員工去發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，提出好的提案。這樣，在企業(yè)領導者在對某項目/公司發(fā)展大計進行決策的時候，要讓員工進行參與，讓大家參與，要讓企業(yè)形成“企業(yè)是大家的這種文化”。

3. 信任的危機+家族危機管理之痛

3.1創(chuàng)業(yè)初期：

為什么這么寫呢，對于民營企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，“夫妻店模式”/“全家齊上陣”。這個模式在創(chuàng)業(yè)初期的時候，因為是一家人，所以說團結，吃苦這個是根本。

3.2企業(yè)成長期：

在企業(yè)成長期來說，對于企業(yè)因為業(yè)務各種關系等繁忙，企業(yè)在這個時候往往忽視了企業(yè)的管理制度的制定和執(zhí)行。這個時候也是企業(yè)的嫡系部隊就會在這個時候，開始占領自己的領地。。

3.3在企業(yè)成熟期：

與企業(yè)剛開始發(fā)展時候相比，企業(yè)這個時候更需要各種專業(yè)人才補充新鮮血液，這樣才能與企業(yè)的嫡系部隊互相彌補，嫡系部隊自認為對企業(yè)創(chuàng)業(yè)有功，與企業(yè)有特殊關系，時時以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”。民企嫡系部隊素質一般是偏低，雖然他們具有吃苦和敢打敢拼的精神。但是他們的素質決定了他們不具備管理人員的水平，這個時候如果企業(yè)的決策者素質也是比較低下的話，就會由于企業(yè)裁判員水平低下，造成大批優(yōu)秀外聘人員流失。在企業(yè)成熟期，對于民營企業(yè)來說，人才是阻礙企業(yè)發(fā)展最大的憑證。嫡系部隊與外聘管理人員發(fā)生磨擦沖突，并將他們排斥在“圈”外，外聘員工沒有了歸屬感，上下溝通受阻，導致整個企業(yè)管理水準下降。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因為他們難于融入家族圈內，其抱負得不到施展，很難有成就感，無奈只好走為上策。外聘人員在企業(yè)，給企業(yè)帶來了他的先進的管理理念和經(jīng)驗，由于得不到企業(yè)決策者的信任和家族嫡系部隊的阻礙，很多都是以失敗告終，面對嫡系部隊的問題，企業(yè)決策者要在企業(yè)首先建立和完善系統(tǒng)的培訓機制，不斷提高嫡系部隊的作戰(zhàn)能力。

那么怎樣去緩解外聘人員對嫡系部隊之間的矛盾呢。

3.3.1以強硬制度加以監(jiān)督機制

政策制定容易，難就難在執(zhí)行。執(zhí)行的成敗在很大程度上取決于監(jiān)督機制的強弱，嫡系部隊和外聘人員對于制度執(zhí)行最大的區(qū)別就是：執(zhí)行的心態(tài)問題。企業(yè)要打破嫡系部隊和外聘人員的心態(tài)問題，最重要的一環(huán)就是組建高效、權威、專業(yè)、相對獨立的人力資源管理部門以緩解高層管理壓力，并且同時要避免執(zhí)行過程中因為嫡系部隊和外聘人員親疏有別而造成的信任問題，通過人力資源部門進行溝通。

3.3.2建立企業(yè)和諧的文化

企業(yè)的和諧文化，企業(yè)在成長期的時候，企業(yè)的決策者就要對企業(yè)的文化進行引導。在企業(yè)成熟后，對于企業(yè)的嫡系部隊進行相應的考核，合格留用，不合格送出去培訓或者調離管理工作崗位，實行能者生存。對企業(yè)來說漸漸把企業(yè)不和諧因素去除掉，建立企業(yè)和諧的文化。民營企業(yè)在成熟后，管理者也有了實行現(xiàn)代化科學管理的要求，然而僅靠現(xiàn)有的嫡系部隊已遠不能滿足日益加劇的市場競爭的要求。合理處理企業(yè)嫡系部隊的排外精神，對外聘人員要做到“用人不疑，疑人不用”。

4. 成本管理誤區(qū)之痛

關于成本管理，有一個這樣的例子：草原上的羚羊和獅子他們最大的壓力就是同對方賽跑，羚羊跑不過獅子要滅亡，獅子跑不過最慢的羚羊也會滅亡。也正是因為有了這種競爭才保證了獅子和羚羊種群的健康和繁榮，成本和利潤可以說是羚羊和獅子。那么我們的民營企業(yè)在發(fā)展中企業(yè)成本管理存在哪些誤區(qū)呢，中國人聰明，但是中國人在管理上是一種表面的聰明。

4.1 成本管理員的作用：

一般在外企都會對企業(yè)原價成本有專門的管理員，當成本出現(xiàn)問題時候，及時對公司成本體系提出預警信息。而一些民營企業(yè)恰恰沒有做到這一點，即使有的話，也是把他們當做會計在用，一些民營老板會認為，設置一個成本管理員又要多出一筆錢，其實不然，成本管理員在企業(yè)里面起到一個預警的作用。相當于電腦的殺毒軟件，對你的電腦實行時時的監(jiān)控。有的民營企業(yè)單純用財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使成本管理的結果大打折扣。

4.2缺乏事前預防成本，重數(shù)量輕質量：

在民營企業(yè)里面，一般企業(yè)很少有重視質量，在這邊介紹一下日本企業(yè)質量管理是怎么做的：日本企業(yè)的質量管理是全公司一起的，從下到上，從車間員工/一線工人做起。日本企業(yè)用他的執(zhí)行力來使企業(yè)的質量管理深入人心。但是這也需要大量資金投入，而我們民營企業(yè)會看到自己眼前的利益，沒有看到長遠利益。這就是企業(yè)要有事前預防成本意識。

4.3成本管理持續(xù)性改進：

關于成本，有些民營企業(yè)只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來了成本管理工作就結束了，結果導致后續(xù)問題不斷的出現(xiàn)，反而把成本越搞越高。在當今社會成本無時不刻不在，對成本的管理應該是不間斷的、持續(xù)的改進，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。

民營企業(yè)能夠在發(fā)展中，不斷的完善自己，改變自己，企業(yè)的發(fā)展就是一種蛻變的過程，當一種發(fā)展階段就會有一種新的管理模式相對應，也就要求我們民營企業(yè)的決策者要提高自身素質?？梢哉f上述幾點像長在一些企業(yè)身上的腫瘤，其實有瘤不可怕，怕的就是沒有勇氣割掉它。愿我們的民營企業(yè)能夠借助中國制造之風，走的更強大，走向更遠。