近日深入數(shù)家企業(yè)，大多數(shù)表現(xiàn)都和我過往了解差不多，不過偶爾還是引發(fā)了這句“管理也是學(xué)好難變壞易”的感悟。

J企業(yè)是一家國有控股上市公司，以政府傾斜的資源壟斷優(yōu)勢帶來的持續(xù)盈利能力在當(dāng)?shù)鬲?dú)占鰲頭，但成本管理水平還僅僅是停留在財(cái)務(wù)控制層面，多年來逐步形成一套行政管理體制。從管理上的講，在這家企業(yè)從小型企業(yè)成長為中型企業(yè)時(shí)，這套行政控制的體制運(yùn)行還是保證了效率的，也是符合組織管理的安全要求的。不過，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)展，這家企業(yè)在向大型集團(tuán)公司邁進(jìn)的過程中，因?yàn)榻M織架構(gòu)設(shè)計(jì)上存在過度的行政機(jī)構(gòu)化做法也導(dǎo)致了許多管理困境，貪腐、瀆職現(xiàn)象還僅僅只是其中的一種普通表現(xiàn)。盡管這是一家顯而易見就讓人覺得很差的企業(yè)，但除了行業(yè)整體競爭態(tài)勢壓低了份額之外，其生存的業(yè)績并不會(huì)因此受到太大影響。

S企業(yè)也是一家上市公司，由變相買賣某政府企業(yè)逐步過渡到后來的民營控股，以低價(jià)戰(zhàn)略、反照式傳播策略及渠道下沉策略等帶來的短期市場占有率提升，迅速塑造成知名品牌。這確實(shí)也算是IT業(yè)的神話故事。不過，即便具有充足的產(chǎn)能、強(qiáng)大的渠道和材料組件等優(yōu)勢，但存在的成本和價(jià)格之間的矛盾，其實(shí)在IT業(yè)眾所多周知的摩爾定律與價(jià)格定律面前日益凸現(xiàn)。應(yīng)該說，這家企業(yè)是高效率的，這不僅體現(xiàn)在它的組織架構(gòu)與生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)上，也體現(xiàn)在它所刻意營造的企業(yè)文化上。當(dāng)它也和很多市場化的東西一樣，仍舊很難超越“看起來很美”這一弊端時(shí)，企業(yè)是否永葆安全？

由此，相比而言，我們所想到的問題是什么呢？我有一個(gè)主要的觀念，我不覺得某個(gè)企業(yè)的做法就最優(yōu)秀，也不覺得哪套模式就最可取，更不會(huì)覺得哪些做法就值得鼓吹與效仿。為此，有人向我提出組織與產(chǎn)品生命周期才是最關(guān)鍵的，之后才可能接受改良的做法甚至是創(chuàng)新的選擇。我還是不為這種說法所動(dòng)。企業(yè)發(fā)展至今，除了組織與產(chǎn)品生命周期來源和取決于市場對(duì)于行業(yè)與企業(yè)的淘汰和重組其實(shí)早已結(jié)束之外，現(xiàn)在的危機(jī)并非來自于行業(yè)或企業(yè)被市場替代的主導(dǎo)性，而是企業(yè)自身如何變革的問題。

也許，是否撐得住、撐得久？才是很多企業(yè)未來之路的最艱難考驗(yàn)。

盡管市場需求不再是很多產(chǎn)品的危機(jī)，時(shí)至今日，為什么沒有誰還可以依靠原有的一套做法或“游擊”戰(zhàn)術(shù)來始終取勝或長盛不衰呢？

有段時(shí)間業(yè)界有句名言：“不換思想就換人。”實(shí)踐證明，多數(shù)資金實(shí)力雄厚的企業(yè)采取激進(jìn)式戰(zhàn)略變革的方式得到了更好的發(fā)展。不過，我們也要看到，更多資金實(shí)力差的企業(yè)因?yàn)殡y以承受長期變革的壓力而付出了慘痛代價(jià)，中小企業(yè)逐步開始走向了沒落。在長達(dá)十年漫長的、趨向合法的市場化發(fā)展與變化過程中，這些企業(yè)主付出了異乎尋常的努力和支付了巨大代價(jià)，無論是進(jìn)行文化移植和股權(quán)變革活動(dòng)帶來了多大范圍的人力資源重組，還是通過管理再造引入了幾種全新的管理體系，依舊無法幸免于難。深圳的制造業(yè)（以電子產(chǎn)品為主），乃至于廣東地區(qū)的中、小型企業(yè)逐步開始走向未知，這已經(jīng)是十分嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)。而一些主動(dòng)向沿海發(fā)達(dá)地區(qū)學(xué)習(xí)管理的內(nèi)地大中型企業(yè)，也毫無起色。

越來越多的事實(shí)似乎在證明，人們從開始思考商業(yè)文化和規(guī)范化管理起，一切變得令人更加迷茫。這個(gè)時(shí)候，我們都十分愿意采用漸進(jìn)式的戰(zhàn)略變革方式，并要求管理者盡量要有“T”型知識(shí)結(jié)構(gòu)，能滿足不同崗位和不同市場條件的考驗(yàn)。但是，當(dāng)我們和過去的經(jīng)營績效進(jìn)行比較的時(shí)候，我們不僅不會(huì)感到滿意，相反可能讓我們回到過去。這是為什么呢？

回答這個(gè)問題不是一件簡單的事情，也不是短短千言可以表達(dá)的。我這里只能想到哪說到哪，今天只就“人”開講，亦流于性質(zhì)分析。

如果我們不考慮市場對(duì)于企業(yè)長期發(fā)展的影響問題，如果還接受了我前面談到的“是否撐得住、撐得久”這個(gè)并不從實(shí)質(zhì)上解決問題的形式主義解決問題理念。只有危機(jī)到來才有真正的變革，多數(shù)人只會(huì)選擇拖延與推諉。很多人想當(dāng)然地將現(xiàn)實(shí)問題的實(shí)質(zhì)歸結(jié)為“人”的問題。我也有類似的看法。如上述的J、S企業(yè)，采取不同的管理模（全球品牌網(wǎng)）式和迥異的競爭策略，過去他們之所以都能在所在行業(yè)獲得成功？除了來自市場巨大的需求或/和強(qiáng)大的政府扶持原因外，還有一個(gè)重要的原因，是他們確實(shí)形成了一套，或遵循了不能簡單總結(jié)的管理慣例——“潛規(guī)則”：一方面，設(shè)法壟斷行市，以滿足（迎合）市場需求為借口不斷壓低產(chǎn)品價(jià)格，并不關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)保障問題；另一方面，動(dòng)用明確的目標(biāo)考核與級(jí)差獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不斷刺激相關(guān)人員加大對(duì)普通客戶與普通員工的剝削力度，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部存在明顯的明爭暗斗。

可能會(huì)有人評(píng)價(jià)說，他們這種嚴(yán)重透支市場和信譽(yù)的做法難道不影響企業(yè)的長期發(fā)展問題嗎？對(duì)此，我只告訴您，我曾經(jīng)思考過如下兩種表現(xiàn)：

一種表現(xiàn)是，當(dāng)人從戰(zhàn)略上向“好”的方向改變時(shí)，他希望通過積極的努力以追求實(shí)現(xiàn)“好”的結(jié)果發(fā)生，如果獲得了成功，大家以為這是理所當(dāng)然的，不會(huì)感覺意外；但現(xiàn)實(shí)中總有很多不可確定的因素會(huì)干擾“好”計(jì)劃的推進(jìn)，一旦遭遇了失敗，惡評(píng)如潮的企業(yè)往往處境堪憂。這個(gè)改革者的努力大大地超過0（1），個(gè)人享樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)地小于0；而多數(shù)情況下，改革的結(jié)果往往只有“成”與“敗”均大大超過0這兩種可能。

另一種表現(xiàn)是，當(dāng)人主動(dòng)地接受過去那種看來“問題重重”的管理方式時(shí)，他可能確實(shí)也并不想追求“壞”的結(jié)果，但延續(xù)過去的管理者的做法，獲得失敗并不出乎大家的意外，但如能獲得稍許改善則獲益更多：他的努力多數(shù)情況下等于0，可能僅僅大于0一點(diǎn)點(diǎn)，也可能小于0，而個(gè)人享樂可以等于0或大于0；而結(jié)果低于0并不出乎意外，等于0也揪不到辮子，超過0就是功臣。

對(duì)于這兩種表現(xiàn)，大家想想，你們會(huì)選擇向“好”努力，還是自愿投向“壞”的過去呢？我相信，大家都不會(huì)以實(shí)名制方式明確地回答我的這個(gè)問題。對(duì)此，J、S和更多企業(yè)管理者的做法已經(jīng)證實(shí)了，絕大多數(shù)人都會(huì)不約而同地向“另一種表現(xiàn)”靠攏。

可以粗略地說，在當(dāng)前過分強(qiáng)調(diào)量化的管理世界，我們越來越忽略的人性原因，其實(shí)也在加劇管理困境對(duì)于現(xiàn)實(shí)的消極影響。我們是不是只能在內(nèi)心里不斷嘲笑與否定戰(zhàn)略上所謂的數(shù)據(jù)目標(biāo)，而為了不斷滿足私人收益最大化，繼續(xù)著手進(jìn)行數(shù)據(jù)造假和推動(dòng)一次次的惡意競爭呢？

但如果深入點(diǎn)探討一下，假設(shè)我們更換J、S的市場身份：消除J的壟斷地位，同時(shí)給S壟斷地位，那將是什么樣子呢？如果從這個(gè)角度考慮，我們都會(huì)由衷地說，政府主導(dǎo)的政策與法律環(huán)境才是企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向；然后再補(bǔ)充一句，該死的總不死，不該死的總是前赴后繼……

不過，是否應(yīng)該笑在當(dāng)下？我并不覺得是個(gè)問題。就生命周期價(jià)值觀而言，我以為，今時(shí)的企業(yè)該笑的時(shí)候就應(yīng)該笑。“笑”也是企業(yè)或個(gè)人價(jià)值的一種體現(xiàn)，任何事物都有萎縮和死亡的終期——畢竟“時(shí)尚”只是一種建立在時(shí)間評(píng)價(jià)基礎(chǔ)之上的價(jià)值觀。這個(gè)思想問題在中國商業(yè)領(lǐng)域體現(xiàn)為人的問題：中國人很好學(xué)，但未必善于學(xué)習(xí)，也未必愿意通過誠信與合法手段去學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兒芏鄷r(shí)候的確太窮，連很多成本都要?jiǎng)油崮X筋能削就減。

上述種種說法可以通過深圳電子工業(yè)發(fā)展之路窺見一斑?？梢哉f，華為的崛起未必不是一種商業(yè)領(lǐng)域的舶來文化的勝利，當(dāng)?shù)卣C行的當(dāng)時(shí)相關(guān)法令的生效日期即是轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而對(duì)很多深圳電子類企業(yè)而言，這意味著給了盜版（2）生產(chǎn)與販賣者一次徹底轉(zhuǎn)正披上合法外衣的救命草。對(duì)此，當(dāng)時(shí)我總想，呵呵，這未必不也是一種另類“保護(hù)幼稚工商業(yè)”的政府策略，畢竟重要的核心電子零部件的非正常進(jìn)口和成品出口貿(mào)易活動(dòng)并沒有得到較好遏制。當(dāng)然，對(duì)于這個(gè)經(jīng)濟(jì)前沿陣地而言，這里是沒有任何商業(yè)文化崇拜、管理科學(xué)和交易慣例可以遵循的——賺錢才是硬道理。好在電子工業(yè)并沒有像重工業(yè)或資源類工業(yè)的開發(fā)活動(dòng)帶給一個(gè)地區(qū)重大的工業(yè)創(chuàng)傷與污染，相反，這樣的市場條件與文化背景下，幾番充滿銅臭味的“散、亂、差”式的競合，證明了沒有套路的競爭方法才是最合適的選擇，沒有規(guī)范管理的企業(yè)往往更加高效與節(jié)約。

也許，我們是這樣開始了創(chuàng)新之路……

（1）文中“0”均指推進(jìn)改革方案之前時(shí)間點(diǎn)的原有分析表現(xiàn)。

（2） 包括軟件和硬件。