一篇列舉了178家知名企業(yè)裁員信息的帖子《大裁員第一波》從去年年底開始在各大論壇傳播，引起了很大關(guān)注，甚至《人民日報》也專門為此刊發(fā)了一篇名為《理性看待“大裁員”名單》的文章，以正視聽。這也難怪，在經(jīng)濟不景氣的時候，“裁員”絕對是最觸動人們敏感神經(jīng)的詞匯，這直接關(guān)系到了大多數(shù)工薪階層的生計問題。

　　3月19日，北京大興區(qū)政府獎勵北京中環(huán)投資管理有限公司董事長李瑜一輛價值31.6萬元的奧迪A8汽車。區(qū)政府獎勵的原因是，該公司使用本區(qū)勞動力90％以上，保證全體員工的薪資福利正常、足額發(fā)放，而且做到不裁員、不降薪、年末雙薪照發(fā)。這迅速成為當天眾多都市報的頭條新聞。政府部門想通過這樣的方式來傳遞維持勞動力市場穩(wěn)定的信息，這種心情是很容易理解的。因為裁員從來就不只是一個經(jīng)濟問題，可以說，在企業(yè)作出的眾多決策中，裁員可能是最具道德壓力的一項。

　　可以看到，最近有很多企業(yè)紛紛表態(tài)絕不裁員，有的甚至和政府簽訂了不裁員協(xié)議。但有意思的是，企業(yè)在表明自己不裁員的理由時，往往是“響應政府號召”、“維護社會穩(wěn)定”這類非常響亮的口號，而很少有企業(yè)從人力資源規(guī)劃或者企業(yè)長遠發(fā)展的角度來闡釋這個問題。實際上，對于企業(yè)來說，裁不裁員，首先應該是一個經(jīng)濟問題。

　　永不裁員的企業(yè)

　　今年2月，松下在華裁員事件引起了很大的風波。作為松下全球1.5萬人大裁員計劃的一部分，松下中國管理層向員工宣布了“自動離職”計劃。但該公司800余名員工中，有100多名拒絕離開，而是繼續(xù)在經(jīng)理辦公室外“等候”。公司總裁和多名其他高管被堵在自己的辦公室達四小時。

　　對于松下裁員事件的是非我們不做過多評價，但在歷史上，在“經(jīng)營之神”松下幸之助掌舵松下的時期，松下是一家從不裁員的企業(yè)。1929年12月，全球性的經(jīng)濟危機波及日本，也影響到了松下公司，產(chǎn)品銷量銳減，積壓嚴重。恰在這時，操縱公司命運的松下幸之助又病倒了，公司暫由井植和武久兩人管理。面對困境，兩人多方考慮，準備先將200名員工裁減一半，以圖打開局面。

　　一般來說，遇到這種情況，減員是順理成章的事情，但幸之助在病榻上聽完兩人的建議后，未經(jīng)思索便斷然地說:“不行！立刻把產(chǎn)量減半，但不能解雇任何一名員工。員工薪金照舊全額發(fā)放，上半天工作，下半天大家全部出去推銷庫存品。從長遠看，這樣做了損失是暫時的，若貿(mào)然解雇員工，雖能度過一時難關(guān)，卻會因此動搖大家的信念。”幸之助還讓他們轉(zhuǎn)告全體員工:今后無論遇到何種情況，公司都不會裁員。

　　受到裁員氣氛困擾的員工得知這個消息后，頓時歡呼雀躍，發(fā)誓要傾注全力去推銷產(chǎn)品。結(jié)果令幸之助欣喜過望。至翌年2月底，不僅庫存品銷售一空，而且還供不應求。至此，松下電器闖過難關(guān)，走出了低谷。

　　當然，現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境與1929年已經(jīng)有了相當大的區(qū)別，松下公司的規(guī)模和經(jīng)營模式也發(fā)生了很大改變，但松下幸之助對于人力資源的理念卻是永不過時的。

　　前不久，《財富》雜志刊登了一篇名為《永不裁員》的文章，列出了9家在歷史上從未裁員的美國公司。這些企業(yè)類型不同，大小各異，但對于人力資源的珍惜程度卻非常一致。

　　這些企業(yè)中最著名的一家是紐星能源。紐星能源是世界500強之一，成立于2001年，總部位于圣安東尼奧，擁有9113英里的輸油管和85座終端設(shè)備，2007年其營業(yè)額達58億美元。 紐星能源的管理哲學是：如果你好好工作，那么你將永遠不會失業(yè)。公司高層將裁員視為“有害于生產(chǎn)力的東西”，因為裁員會“使員工道德腐化，帶給員工恐懼” 。

　　不裁員的政策使得紐星能源公司保留了一大批忠實的員工。2008年9月的艾克颶風，使公司在德克薩斯的終端設(shè)備受損嚴重，許多員工在風暴中失去了家園。但他們依然在第二天就投入到工作中，試圖搶修設(shè)備并使其正常運轉(zhuǎn)。一位雇員說道：“在一個把員工看作最寶貴財產(chǎn)的公司里工作，是一種榮譽。”

　　由此可見，不裁員的文化往往會產(chǎn)生一種道德感化力，這種看不見摸不著的力量有可能會給企業(yè)的實際經(jīng)營帶來很大益處。

　　不裁員的秘訣

　　當然，企業(yè)的日常運作不能只靠道德的力量維持，例如，當企業(yè)因為出現(xiàn)經(jīng)營困難而導致現(xiàn)金流斷裂時，再強的道德力量也很難使企業(yè)起死回生。但一家重視人力資源管理的企業(yè)，知道如何避開因人力資源成本增加給自己帶來的壓力——尤其是在經(jīng)濟蕭條的時候。

　　賽靈思公司是美國一家高科技企業(yè)，它在2002年到2005年連續(xù)4年被《財富》雜志評為“最適合工作的企業(yè)”。在2001年的IT經(jīng)濟衰退來臨之前，就像許多抱有雄心大志但是對經(jīng)濟周期一竅不通的高科技公司一樣，賽靈思公司的管理團隊并沒有對宏觀經(jīng)濟危險指標予以適當?shù)年P(guān)注。結(jié)果，他們一如既往地過高估計了企業(yè)的利潤，而在2001年，其預測的利潤都不見了。

　　幸運的是，賽靈思的管理團隊并沒有在經(jīng)濟蕭條面前驚恐失措，相反，公司總裁維姆·魯蘭茨回應說：公司不會裁員，而是采取另外一項非常巧妙的措施，這項措施既能幫助公司減少成本，又能留住公司里高價值的智力資本，也就是它的知識員工。

　　在這一策略中，賽靈思為它的員工提供了長達一年的休假計劃，如果他們?nèi)ド蠈W或者從事一項非營利性的工作，那么公司會給他們一些小額的津貼。另外，賽靈思公司還通過了另外一項制度，即削減等級工資，并在必要時強制休假。

　　這些措施背后所隱含的原因是失去一位受過良好訓練的工程師并在將來重新招聘所花費的成本高達約25萬美元，因此，賽靈思公司不愿意通過裁員來提高其凈收益的做法是可以理解的，因為它知道，一旦經(jīng)濟開始復蘇，任何通過裁員所實現(xiàn)的所謂勞動力成本節(jié)約，都將被重新雇用和重新培訓的成本所抵消。

　　這一策略不但節(jié)省了賽靈思公司搜尋和培訓新員工的成本，而且也有效地防止了競爭者從它這里雇用工人、搶走它的核心人才，從而偷走賽靈思公司一些最好的理念和程序。

　　或許最重要的是，在這項人力資源管理的防御性策略下，在整個經(jīng)濟衰退期間，賽靈思公司的員工都保持著高昂的士氣，專心致志于產(chǎn)品創(chuàng)新，而無須擔心失去他們的隊友，或者擔心失去自己的工作。

　　最終，賽靈思公司的這一人力資源管理策略獲得了非常高的回報，它不僅使公司在勞動力成本上節(jié)約了3500多萬美元，同時，也使得該公司在2002年經(jīng)濟和芯片行業(yè)開始復蘇時，能夠在它的三大類主要產(chǎn)品市場上推出一整套的創(chuàng)新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品很快讓賽靈思公司開始從競爭對手那里搶奪產(chǎn)品市場份額，這些競爭對手由于裁員而使得產(chǎn)品開發(fā)放緩，并出現(xiàn)了大幅度的衰退。結(jié)果就是，賽靈思公司作為計算機電路設(shè)備供應商巨頭之一的地位得到了進一步鞏固。

　　當然，裁員與否，作為企業(yè)自身行為的一部分，自有其經(jīng)濟規(guī)律在其中。并非說不裁員就完全是對的，這必須與企業(yè)的真實需求掛鉤。淘汰過剩的生產(chǎn)力是一種很自然的行為。但企業(yè)在裁員之前，首先要想清楚自己為什么裁員，這樣做的成本收益比是否值得。

　　最近微軟也宣布了5000人的裁員計劃，但該公司表示，未來18個月內(nèi)計劃另外招聘約2000～3000個職位，新補充的人員將為微軟面向未來的新戰(zhàn)略服務(wù)，其中包括網(wǎng)路服務(wù)、搜索和云計算等領(lǐng)域。微軟的裁員顯然不是為了單純的縮減成本考慮，而是有其戰(zhàn)略上的深意。

　　由此可見，裁員與否，怎么裁員并不是一個簡單的問題，也不僅僅事關(guān)企業(yè)運營的成本，它有很多的變量，這是一個需要企業(yè)管理者綜合考慮的問題。