可以肯定，沒有多少人喜歡開會；甚至“開會！”已成為相聲大師馬三立段子里的笑料……但不容否認，全球所有組織，包括企業(yè)，依然需要通過頻繁開會來實現(xiàn)團隊溝通。

　　然而，即便你作好了心理準備，但在了解開會究竟占用了我們多少時間后，你仍會感到吃驚。

　　研究群體協(xié)作的專家邁克爾.多伊爾和大衛(wèi).斯特勞斯曾合寫過一本《開會的革命》。按照書中所言：如果你是一個普通職員，你一生中用以開會的時間，保守估計也有9000小時（即連軸轉逾一年?。┮陨?；如果你是一個中層管理者，每周可能有大約35％的時間用于開會；如果是高層管理者，更可能超過50％.從財務數(shù)字來講，大多數(shù)組織“直接”花在開會上的費用，占行政預算的7％到15％，還不包括以會議為名義的其他開銷。

　　面對花費了如此多精力和財力，而且在看得見的未來還離不開的“會議”，我們在抱怨開得太多而效率太低之后，最終有意義的行動，唯有用心琢磨如何才能開好會。尤其在這個經(jīng)濟寒冬，相信不管是冬眠還是冬泳的公司，只要還活著，都會召開比平時更多的會，以期望找到繼續(xù)活下去的辦法。

　　我們每天都在操演的會議，為什么始終開不好？怎樣才能開好會？

　　如果會議目標不清晰，如果會前準備不充分，

　　那……其實這不就是我們身邊的常態(tài)嗎！

　　會，怎么就那么長？

　　聽說過熬夜，可聽說過“熬會”嗎？

　　在“文山會海”之后，這可是表達對開會反感與無奈的最新名詞。

　　其實“會”本身并無過錯。大到國際政界，小到一個企業(yè)，許多問題不開會還真沒法解決。

　　可就是這么重要的會，卻甚至成為最容易讓人偏頭痛的“頭等大事”。究其原因，最大訴狀即在于冗長。而且特別奇特的是，越是冗長的會議越是難以有效果，開了等于沒開。

　　那么會議，怎么就那么長呢？

　　只會不議，議而不決

　　好不容易熬到部門大領導結束了整整一小時的發(fā)言，五個項目組組長各自用長達幾十頁的PPT匯報了各自小組的工作——盡管對于其中的多數(shù)小組，你并不了解，也不明白他們說了些什么，但這又使會議增加了兩小時。

　　真正的討論階段開始了——該如何最大限度地把成本降下來。無數(shù)人從昏昏欲睡中醒來，卻又陷入到交頭接耳中。五十多號人，你一句我一句，你見縫插針才搶到10分鐘，把你準備了一個通宵的成果仔細匯報了一番。但是此時已華燈初上，會議在喧囂中宣布結束——下次再議。

　　點評：這是許許多多企業(yè)開會時常有的景象?；蛘咧?ldquo;會”不“議”，把會議變成純粹的報告會；或者議而不決，只設定會議主題，卻沒設定目標。白白地浪費了會議的財務成本和參與者的精力、時間，卻完全沒實現(xiàn)會議的效益。而在報告和單純的議論中，時間消逝，會議就這樣無限度地被拉長了。

　　站在不對等的平臺上

　　平時整個部門都在各忙各的，部門會議只是分配任務的代名詞。誰料到，同事小王突然遭遇難題，部門會上經(jīng)理要求大家必須獻計獻策。但問題是，沒人知道小王所負責的項目具體是做什么，進展如何，無從說起。于是，小王花費了一小時來詳細介紹情況。但盡管如此，大家出的“謀”劃的“策”依然有許多并不適合他。最后，會議變成更熟悉情況的部門主任和小王兩個人的相互討論，而可憐的大家淪為“陪會”者，生生熬了兩個小時，因為不斷走神，到最終也沒明白究竟問題是什么。

　　點評：開會的一個重要目的當然是交流，解決問題。但一旦交流者處于不對等的平臺上，就會因為首先要相互了解而大大延長了會議的時間。而且，這種不對等情況下的交流，效率也必然大打折扣。

　　各色問題一鍋燴

　　今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召開家庭“會議”，本來想討論一下晚餐怎么安排。結果卻從過生日討論到今年該去哪里度假，從度假想到可愛的兒子，進而討論到今天誰到學校接孩子的議題。

　　談話結束的時候，似乎什么成果也沒有，你們依然沒決定晚上該去哪里晚餐，今年該到哪里度假，甚至晚上誰去接孩子也沒定。

　　點評：其實企業(yè)里的會議也常常如此。戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術問題常?；鞛橐徽劊I導冷不丁地轉換話題，一會兒是極其具體的遲到要罰款多少，一會兒是公司面對經(jīng)濟危機該如何轉型。問題是，即使是最聰明的人也難以完成必要的前后轉換。因而不可能每個人都同時跟隨主題推進。來回扯皮之間，時間大段大段地消耗過去，而且往往難以形成有效的決議。

　　一個個冗長而低效的會議，就這樣誕生了。而且還在不斷誕生著，比如此刻。

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　　可以肯定，沒有多少人喜歡開會；甚至“開會！”已成為相聲大師馬三立段子里的笑料……但不容否認，全球所有組織，包括企業(yè)，依然需要通過頻繁開會來實現(xiàn)團隊溝通。

　　然而，即便你作好了心理準備，但在了解開會究竟占用了我們多少時間后，你仍會感到吃驚。

　　研究群體協(xié)作的專家邁克爾.多伊爾和大衛(wèi).斯特勞斯曾合寫過一本《開會的革命》。按照書中所言：如果你是一個普通職員，你一生中用以開會的時間，保守估計也有9000小時（即連軸轉逾一年?。┮陨希蝗绻闶且粋€中層管理者，每周可能有大約35％的時間用于開會；如果是高層管理者，更可能超過50％.從財務數(shù)字來講，大多數(shù)組織“直接”花在開會上的費用，占行政預算的7％到15％，還不包括以會議為名義的其他開銷。

　　面對花費了如此多精力和財力，而且在看得見的未來還離不開的“會議”，我們在抱怨開得太多而效率太低之后，最終有意義的行動，唯有用心琢磨如何才能開好會。尤其在這個經(jīng)濟寒冬，相信不管是冬眠還是冬泳的公司，只要還活著，都會召開比平時更多的會，以期望找到繼續(xù)活下去的辦法。

　　我們每天都在操演的會議，為什么始終開不好？怎樣才能開好會？

　　如果會議目標不清晰，如果會前準備不充分，

　　那……其實這不就是我們身邊的常態(tài)嗎！

　　會，怎么就那么長？

　　聽說過熬夜，可聽說過“熬會”嗎？

　　在“文山會海”之后，這可是表達對開會反感與無奈的最新名詞。

　　其實“會”本身并無過錯。大到國際政界，小到一個企業(yè)，許多問題不開會還真沒法解決。

　　可就是這么重要的會，卻甚至成為最容易讓人偏頭痛的“頭等大事”。究其原因，最大訴狀即在于冗長。而且特別奇特的是，越是冗長的會議越是難以有效果，開了等于沒開。

　　那么會議，怎么就那么長呢？

　　只會不議，議而不決

　　好不容易熬到部門大領導結束了整整一小時的發(fā)言，五個項目組組長各自用長達幾十頁的PPT匯報了各自小組的工作——盡管對于其中的多數(shù)小組，你并不了解，也不明白他們說了些什么，但這又使會議增加了兩小時。

　　真正的討論階段開始了——該如何最大限度地把成本降下來。無數(shù)人從昏昏欲睡中醒來，卻又陷入到交頭接耳中。五十多號人，你一句我一句，你見縫插針才搶到10分鐘，把你準備了一個通宵的成果仔細匯報了一番。但是此時已華燈初上，會議在喧囂中宣布結束——下次再議。

　　點評：這是許許多多企業(yè)開會時常有的景象?；蛘咧?ldquo;會”不“議”，把會議變成純粹的報告會；或者議而不決，只設定會議主題，卻沒設定目標。白白地浪費了會議的財務成本和參與者的精力、時間，卻完全沒實現(xiàn)會議的效益。而在報告和單純的議論中，時間消逝，會議就這樣無限度地被拉長了。

　　站在不對等的平臺上

　　平時整個部門都在各忙各的，部門會議只是分配任務的代名詞。誰料到，同事小王突然遭遇難題，部門會上經(jīng)理要求大家必須獻計獻策。但問題是，沒人知道小王所負責的項目具體是做什么，進展如何，無從說起。于是，小王花費了一小時來詳細介紹情況。但盡管如此，大家出的“謀”劃的“策”依然有許多并不適合他。最后，會議變成更熟悉情況的部門主任和小王兩個人的相互討論，而可憐的大家淪為“陪會”者，生生熬了兩個小時，因為不斷走神，到最終也沒明白究竟問題是什么。

　　點評：開會的一個重要目的當然是交流，解決問題。但一旦交流者處于不對等的平臺上，就會因為首先要相互了解而大大延長了會議的時間。而且，這種不對等情況下的交流，效率也必然大打折扣。

　　各色問題一鍋燴

　　今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召開家庭“會議”，本來想討論一下晚餐怎么安排。結果卻從過生日討論到今年該去哪里度假，從度假想到可愛的兒子，進而討論到今天誰到學校接孩子的議題。

　　談話結束的時候，似乎什么成果也沒有，你們依然沒決定晚上該去哪里晚餐，今年該到哪里度假，甚至晚上誰去接孩子也沒定。

　　點評：其實企業(yè)里的會議也常常如此。戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術問題常?；鞛橐徽劊I導冷不丁地轉換話題，一會兒是極其具體的遲到要罰款多少，一會兒是公司面對經(jīng)濟危機該如何轉型。問題是，即使是最聰明的人也難以完成必要的前后轉換。因而不可能每個人都同時跟隨主題推進。來回扯皮之間，時間大段大段地消耗過去，而且往往難以形成有效的決議。

　　一個個冗長而低效的會議，就這樣誕生了。而且還在不斷誕生著，比如此刻。

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　　如何召開一個有結論、有效率、不招煩的會議？

　　開好會議有訣竅！

　　許多經(jīng)理人都常常感嘆，為什么自己總有開不完的會？會議不僅多，而且總是那么長。本打算開一個小時的，最后兩個小時也解決不了問題。

　　如何做才能擺脫這種狀況？

　　會前——要做哪些準備？

　　對部門主管來說，即使是小型的會議，也不能疏忽會前準備工作，這直接影響著會議的效果。

　　首先，設計好會議議程和議題。作為部門主管，通常都會在會前設計好要討論的議題。比如：總結上周工作、匯報下周工作，溝通重要項目的實施情況、提出新項目或課題等。但是許多主管卻常常忽視一件事，就是議題雖然設計好了，但是需要達成的目標、需要決定的要點、采取什么樣的溝通形式（比如：頭腦風暴），卻沒有提前考慮好。

　　于是，會議就變成了無休止的溝通和討論，頭緒越來越多，根本無法達成任何結果。

　　因此，主管在會前要做的是加法，盡可能將議題細化：討論什么議題、達成什么結果、實施方案、完成時間等都要有明確的設定；而在會中，則要做減法，要把議題清晰地引向你設計的方案中。

　　其次，會前幾天要公布議題。主管不但要自己明晰議題，更要讓大家知道。許多部門會議，員工在會前對要討論什么都一無所知。沒有準備之戰(zhàn)，又如何打得勝呢？主管要盡可能在會前兩三天，哪怕是前一天通知大家會上要討論的內(nèi)容，可以讓大家做一個較充分的預習和準備，必能使效率倍增。

　　再次，確定參加者。有的主管會說，部門總共就這十幾個、幾十個人，所有內(nèi)容都大家一塊討論唄，也能多些參考意見。但事實上，讓許多與議題無關的人參會，只會讓會議效率變得更低。比如：非相關人在不明情況下發(fā)言，其意見的參考價值會大大減弱，甚至會誤導相關人的看法，同時會議時間也必然增長。事實上，對于那些非相關人，不如干脆不要浪費他們的時間?；蛘?，對于有必要讓更多人了解的決議，可以由主管進行會后通報，或者用簡報的形式去通報亦可。

　　會中——為什么愛“跑題”？

　　為什么設計好的議程，在進程中總會出現(xiàn)“跑題”現(xiàn)象？

　　首先，明確會議討論方向。在會議中，常會出現(xiàn)討論層面不清晰的狀況。比如：有的人在討論戰(zhàn)略層面，而有的人已經(jīng)在討論戰(zhàn)術層面的問題了。最讓人遺憾的，有時會議看似開得很熱鬧，可一總結才發(fā)現(xiàn)，連最基礎的戰(zhàn)略問題其實都沒有確定下來，其他不都是徒勞嗎？

　　因此，會議到底是要討論戰(zhàn)略層面，還是戰(zhàn)術層面，主管首先一定要清晰，切不可眉毛胡子一把抓。

　　其次，抓住會議核心人物。在任何團體和活動中，都會有核心人物，而他并不一定是位高權重者，但他一定是最具有影響力和說服力的人。因此，盯緊他們的表現(xiàn)和言論，隨時引導和糾正他們的討論方向，就能使會議效果事半功倍。

　　同時，會議主持人一定明確自己的立場，不可把自己當成個局外人：讓他們?nèi)ビ懻摪?，自己只是組織者和教練的角色而已。但也不能相反。主管一定要明確：開會的目的是為了汲取更多人的智慧和意見，而不是主管個人的演講會。要知道，如果你太多地發(fā)表意見，很容易限制和誤導大家的思維。

　　再次，不要讓氣氛淹沒實質。有時，主管為了營造一種溝通的氣氛，偶爾會拋磚引玉，但是有時磚難免會拋得“遠”了一點兒?；蛘呤怯腥嗽诎l(fā)言中，說了句笑話，接下來的發(fā)言者，可能一不自覺就引申到了其他內(nèi)容上。其實，“跑題”很多時候都是不由自主發(fā)生的。

　　因此，主管此時就要及時“喊停”，如果一個話題，被四個人說跑了題，那么離題就已經(jīng)十萬八千里了，這完全是一個級數(shù)效應。

　　會后——難道還有事嗎？

　　首先，別忘總結。在一個部門會議中，通常會對幾個議題進行討論。有很多會議都是虎頭蛇尾，只要所有議題都討論過，會議也就隨之結束了。這看似節(jié)省了時間，而實際上卻不可取。主管在會議結束前，一定要適當?shù)乜偨Y要點，再次明確每項任務的責任人、工作要點、完成時間等，要將會議上達成的一致成果加以總結。這不僅能讓員工再次明確自己的責任，還具有很強的提醒功能。

　　其次，要做好會議紀要。也許主管會說，每個參會者都做了記錄，還用多此一舉嗎？事實上，會議紀要是一個很重要的部門資料，尤其對于達成了明確目標、責任人、注意事項、完成時間等內(nèi)容的成果，都是對項目、個人、成果進行考核的依據(jù)。

　　再次，會議結果不要有模糊字眼。在許多會議結束后，都常常沒有確切的結果，比如：“基本上同意”、“大致通過”這樣的話，要盡可能減少甚至拒絕。因為這樣的話根本沒有意義。因此，會議一定是要有明確結果。哪怕沒有明確結果，也要給出達成結果的時間。

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　　三星會議的三原則

　　韓國三星集團曾經(jīng)出過一本書——《開會就要學三星》。為什么三星會將開會這樣的“小事”出一本書？是因為，三星認為會議文化的差異，將直接影響一個公司的經(jīng)營業(yè)績。

　　在三星會議中，有三個最基本的原則不可不知。

　　第一個原則：周三不開會。對于許多公司而言，開會一般是不會考慮哪天不宜開會的。而在三星，則確定了周三不開會。因為這一天，無論是員工的工作狀態(tài)還是業(yè)務，都是處于最高潮的時候，一定要抓住這個良好的狀態(tài)服務于工作。

　　第二個原則：會議時長1小時，最多不超過1.5小時。召開會議時，三星還會將一個定量為一小時的沙漏，放置在會議室中，為嚴格遵守時間施加了無形的壓力。而三星這么做，也是有充分科學依據(jù)的，專家稱：一個成年人集中精力的時間，不超過兩個小時。

　　同時，為了避免閑談或因無關的事浪費會議時間，三星還采用了可使效率提高兩倍的站立式會議形式。因為，據(jù)說人的大腦活動最活躍的時間是在站立的狀態(tài)下，并且是確定好了結束時間的時候。

　　第三個原則，將會議內(nèi)容整理成一張紙。有時只要一說會議結束了，至于談了什么、結果是什么、必須實施的內(nèi)容就記不清楚了。因此，三星規(guī)定：會議內(nèi)容要由專人整理好，發(fā)給參會者和相關人員，同時，這份記錄一定要是簡潔的一張紙。管理

　　能管理好員工，但你能管理好會議嗎？也許，這本來就是一回事。

　　會議也需要管理——當好主持人

　　多數(shù)時候，部門會議的主持人就是部門主管本人。但是，主管們，你是否真正知道，主持人的責任有多重大？

　　溝通漏斗可以告訴你：如果一個人心里想的是100％，那嘴上說的就是80％，別人聽到的則只有60％，別人聽懂的變成40％，而別人行動，最后只有20％.

　　溝通的效率是如此之少……而即便這20％是否能保證，還系于主持人。主持人能否引導大家真的說出80％，又能讓其他人真的聽懂40％？主持人究竟需要怎樣的管理會議技巧？

　　其實很簡單，那就是“聽”和“說”。

　　你會“聽”嗎？

　　每個人都會聽，但對主持人來說，要做的是真正“中立”地聽。把自己的思想、期待、成見和愿望暫時全部拋棄，全神貫注地來理解講話者的內(nèi)容，和他一起去體驗，感受整個過程。這可是一種管理技巧。要知道這看似簡單，實際上你未必能做得到。

　　傾聽本身就是一種互動。來點兒眼神的碰撞，點頭，簡短的“不錯”、“是的”等小反饋，或者把身子稍微前傾，如此可以增強對方的被尊重感，激發(fā)他的發(fā)言熱情。

　　最關鍵的則是重復和總結。重復和總結既是對發(fā)言者最有效的反饋，也有助于幫助大家準確理解發(fā)言者的意思，提高溝通效果。

　　傾聽還是一個排除“雜質”的過程。比如：有些發(fā)言者天生就是個“跑偏的人”。他可能在講與主題無關的故事，很久才進入主題，或者講得太模糊。還有些人則喜歡攻擊別人，總是給予消極的意見。主持人真正去全神貫注地聽，就會迅速發(fā)現(xiàn)這些偏離點，馬上采取對策，比如：給予一些非語言性的暗示，低頭看看手表，或者提議“能給點具體的建議嗎”。

　　非常常見的情況還有上邊開大會，下邊開小會。一旦出現(xiàn)這種情況，最有效的辦法是主持人“不說”，示意發(fā)言者也“不說”，想想看什么效果？會場突然安靜下來，開小會的人自然就不開了。

　　“說”的技巧

　　除了聽，當然還要說。

　　一個很重要的說話技巧是探詢。員工發(fā)言常常是不假思索的，或者過于激動或者表達能力欠佳，往往使其他人不知所云。這時候主持人要了解他的真實意見，例如：“那結果怎么樣呢？”“你能再給我們講清楚一點嗎？”不過，探詢之后并未結束。在發(fā)言者回答之后，主持人還需要繼續(xù)呼應確認，比如：“我明白你的意思了”，“我認為問題是……”如此，一個完整的溝通過程才算完成。

　　會議中，總難免有反對意見。對反對意見，主持人尤其要確保自己和大家都明白。這時候可以采用“測試”的問話方式，來測試一下大家的理解情況。例如：“剛才某某的發(fā)言大家都清楚了嗎？”或者說：“你剛才是說的這個意思，對嗎？”在測試之后，再把大家的意見集中，例如：“剛才大家討論得非常好，我來總結一下你們說的是一、二、三……”使與會者一目了然。

　　在會議中，把大家的意見集中是主持人的一項重要功能。這也是需要很高技巧的。在會議進行到一個小階段時，主持人需要將大家表達的思想按照層次逐級歸納，從低到高，并引導大家達成一致；下一個階段也如此，再引導大家進一步達成一致，如此遞進，最終達成整個會議的一致。在這個過程中，也有幾句常用的說法可以借鑒，例如：“現(xiàn)在第一個問題討論完了，接著我們再進一步，第二個問題你怎么看？”“那我們再深一步，你如何看待這個問題的成因呢？”“我們進一步具體怎么解決這個方案呢？”

　　最后需要強調的是，一旦發(fā)現(xiàn)會議中有人在打瞌睡，就要考慮會議是不是進行得太長了？這時候可以休息五分鐘，或者把會議議程加快。

　　還有一個來自西方企業(yè)的觀點：主管不能主導會議。主管只是會議的參加者之一，但他仍然擁有其他權力和職責，包括做最后的決策。此點也供主管們參考。