人們很容易為了某個(gè)項(xiàng)目而充滿熱情。你看到一種需求，你拿出一個(gè)可行的方案，你熱情高漲。但是客觀地看待未來至關(guān)重要。本章給你11條檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，從現(xiàn)實(shí)角度評(píng)價(jià)你的商業(yè)創(chuàng)意。使用這些檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的最好辦法就是將它們看成是改進(jìn)你的創(chuàng)意的機(jī)制。

　　沒有哪份事業(yè)在紙上看上去永遠(yuǎn)完美無缺。這里也許最重要的是過程：你或許決定繼續(xù)你的事業(yè)，盡管它不完全滿足這11條標(biāo)準(zhǔn)。但是用這些標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)?zāi)愕氖聵I(yè)會(huì)開拓你的眼界，為了增加成功的可能性反復(fù)思考你的商業(yè)系統(tǒng)。

　　“電梯”測(cè)驗(yàn)

　　你能在大約上一層電梯的時(shí)間里——用最多兩個(gè)短句告訴我你的生意如何獲利么？電梯測(cè)試是廣為人知的電梯銷售演講的變本。你需要一個(gè)“電梯商業(yè)演講。”為什么？你必須清楚你如何賺錢。這個(gè)簡(jiǎn)單道理看似不言自明，但實(shí)際上很多剛成立時(shí)關(guān)于如何最終盈利的概念非常模糊。對(duì)一個(gè)單干型企業(yè)家來說，只能將時(shí)間集中在某些因素上，所以，商業(yè)計(jì)劃必須簡(jiǎn)單明了。

　　我們經(jīng)常用來檢驗(yàn)新公司的一個(gè)測(cè)驗(yàn)就是看公司被解釋的難易程度。如果一個(gè)人能在他的名片后面概括他的公司計(jì)劃的話，通常這意味著他能向員工，顧客和利益相關(guān)者描述公司的目標(biāo)。一份需要一段文字或者10分鐘來解釋的商業(yè)計(jì)劃是含糊不清的。我記得在1988年，我們?yōu)樗伎乒咎峁﹩?dòng)資金的時(shí)候，公司的創(chuàng)始人Sandy Lerner和Len Bozak以驚人的明確性解釋了他們的事業(yè)，整個(gè)使命只用了三個(gè)單詞：“思科連接網(wǎng)絡(luò)”。這是一個(gè)經(jīng)受住時(shí)間考驗(yàn)的描述。

　　“最多三件事情”測(cè)驗(yàn)

　　本書的核心信息就是單干型企業(yè)家的成功有賴于創(chuàng)業(yè)者將其能力集中在有限的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的能力。當(dāng)你審視一個(gè)商業(yè)創(chuàng)意時(shí)，你需要問自己如下問題：這里決定我成功的三件事是什么？下一個(gè)顯然的問題就是我具備在這個(gè)范圍內(nèi)成功的必備能力么？如果沒有，如何獲得？

“假如你是顧客”測(cè)驗(yàn)

　　把你放在潛在顧客的位置上。問你自己一系列的問題：

　　在已有選擇的基礎(chǔ)之上，我會(huì)買這個(gè)公司的新產(chǎn)品和服務(wù)么？

　　如果是，為什么？

　　作為一個(gè)潛在的買家，我是獨(dú)一無二的么？還是很多人和我一樣？

　　我會(huì)以現(xiàn)在的全價(jià)購買產(chǎn)品和服務(wù)么？

　　購買服務(wù)有多快？多容易？我會(huì)立刻購買，還是先了解一下？然后，回到企業(yè)家的角色，問：現(xiàn)在的商業(yè)計(jì)劃允許適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力么？

　　從這開始，你必須去找潛在顧客，現(xiàn)場(chǎng)收集實(shí)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。

“差異化和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”測(cè)驗(yàn)

　　無論何時(shí)有人說，“這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)我們只需占有一小部分就能成功”，趕緊轉(zhuǎn)身離開，遠(yuǎn)走高飛。不惜一切代價(jià)避開這個(gè)陷阱！成功需要你的生意與眾不同并能統(tǒng)治一些東西。當(dāng)小池塘里的大魚比當(dāng)大海里的小魚要好的多。

　　定義你的市場(chǎng)——即使它只是一個(gè)更大市場(chǎng)的一小部分——這樣你才有與眾不同之處吸引這部分顧客，讓你統(tǒng)治這個(gè)領(lǐng)域。與眾不同者必勝。千篇一律者必?cái)o疑。

“我會(huì)被包圍么？”測(cè)驗(yàn)

　　你或許有難得的洞察力讓你開創(chuàng)一份偉大的事業(yè)。然后，一個(gè)供應(yīng)商或者合伙人將意識(shí)到他們能復(fù)制你的生意，減少對(duì)你的產(chǎn)品和服務(wù)的需要。在創(chuàng)業(yè)之前，你必須估計(jì)這些很常見的現(xiàn)象帶來的風(fēng)險(xiǎn)，以及妨礙你長期成功的可能性。公司有一些結(jié)構(gòu)特性讓供應(yīng)商和合伙人難以競(jìng)爭(zhēng)。從一開始你就要考慮你是否能有效構(gòu)建你的公司，阻止合伙人和供應(yīng)商復(fù)制你向顧客提供的價(jià)值的企圖。

　　“成本翻番”測(cè)驗(yàn)

　　正像電梯演講測(cè)驗(yàn)一樣，“成本翻番”測(cè)驗(yàn)也廣為使用。本質(zhì)上是這樣的：你預(yù)料到會(huì)出現(xiàn)問題，每件事都比預(yù)期的費(fèi)用要高，通常需要更多的時(shí)間實(shí)現(xiàn)收益流。這個(gè)測(cè)驗(yàn)檢查你犯錯(cuò)誤的回旋余地——很顯然余地越大越好?？匆幌履愕睦麧櫽?jì)劃（你預(yù)期的花費(fèi)，預(yù)期收益，取得收益的時(shí)間）問你自己如下的問題：

　　如果成本翻番，這還是一份好的商業(yè)計(jì)劃么？

　　如果第一年的收益只有預(yù)期收益的一半，成本又翻番，這還是一個(gè)好創(chuàng)意么？

　　好的商業(yè)創(chuàng)意通常留給你很大的犯錯(cuò)誤的空間。并且記住，你最后掙的錢不一定來自于打算掙錢的地方，所以留下試驗(yàn)的空間。在你投入時(shí)間和精力檢測(cè)你的公司前使用這個(gè)測(cè)驗(yàn)最有價(jià)值。一旦你已經(jīng)完善了你的業(yè)務(wù)模式——繼續(xù)白天工作的同時(shí)——你就沒必要選擇如此大膽的假設(shè)，因?yàn)槟阌杏H身體驗(yàn)告訴你什么管用。

　　“依賴性”測(cè)驗(yàn)

　　任何公司的重要風(fēng)險(xiǎn)來源之一就是對(duì)某個(gè)供應(yīng)商或者顧客的巨大依賴。首要法則就是單一顧客不能占據(jù)一個(gè)公司銷售額的35％。單干型公司，通常處在一個(gè)活動(dòng)鏈中，尤其容易受到對(duì)活動(dòng)鏈中某個(gè)公司的依賴性的影響，所以，問問自己：

　　如果環(huán)顧四周，我的公司是否嚴(yán)重依賴某個(gè)公司呢？

　　如果答案是肯定地，有辦法減少這種依賴性或者減輕潛在的損失么？

　　如果你打算創(chuàng)立的公司嚴(yán)重依賴某個(gè)公司，要考慮如下兩個(gè)問題：

　　這種依賴性會(huì)榨取我的利潤么？

　　如果我依賴的公司停業(yè)或者不再同我做生意，將會(huì)發(fā)生什么事情？

　　如果存在這些風(fēng)險(xiǎn)，并且你決定繼續(xù)你的創(chuàng)業(yè)，要花時(shí)間仔細(xì)構(gòu)思一個(gè)詳細(xì)的權(quán)變計(jì)劃，用筆寫下來。你或許從來不用它，但是寫下來，你強(qiáng)迫自己真正思考這個(gè)問題，你什么時(shí)候需要就能馬上找出來參考。

　　在某些時(shí)候，你很可能將獲得你在公司流程和系統(tǒng)中所使用的專業(yè)知識(shí)——通過你的核心能力。到那時(shí)，公司沒有你也能生存，能夠成為獨(dú)立的資產(chǎn)而具有市場(chǎng)價(jià)值。如何確定你公司的市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)超出了本書的討論范圍。但是，值得注意的是：

　　在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不幸的現(xiàn)實(shí)是公司不在像以前那樣具有同樣地價(jià)值了。過去，一個(gè)公司在一年中獲得特定收入，下一年（管理良好的情況下）也會(huì)得到類似的收入。今天，很有可能沒有持續(xù)創(chuàng)新，一個(gè)公司的收入將迅速逐年下滑。當(dāng)今的買家要購買的是一個(gè)能夠不斷自我更新的平臺(tái)，而不是一個(gè)一成不變的東西。

　　“多股收入流”測(cè)驗(yàn)

　　本書不斷重復(fù)的一個(gè)主義就是盡可能控制你的風(fēng)險(xiǎn)?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)方法之一就是多樣化。涉及到公司收入，這就是說公司從多個(gè)來源獲得收益的能力。

　　“脆弱性”測(cè)驗(yàn)，或者說用來分析商機(jī)的“最壞的情況是什么”的方法，是在開始時(shí)問這樣一些問題：

　　如果公司開業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)了，什么事情會(huì)讓我的公司瞬間倒塌？

　　我如何預(yù)測(cè)現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)我的公司作出的反應(yīng)？

　　是否有競(jìng)爭(zhēng)者，作為對(duì)我這個(gè)潛在威脅的反應(yīng)，有能力將我的公司立刻掃地出門？

　　為什么現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者不會(huì)對(duì)我的進(jìn)入作出反應(yīng)？

　　在某些情況下，你確信你有一個(gè)好主意并能好好地實(shí)施，但是一旦行動(dòng)才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)幾乎能夠?qū)⒛愕墓練У?。如果是這樣的話，最好的辦法就是重新打算。

　　“不只是一條路”測(cè)驗(yàn)

　　單干型企業(yè)的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是創(chuàng)始人找到了迅速低成本擴(kuò)大產(chǎn)品線的方法。這種低廉簡(jiǎn)單的測(cè)試并啟動(dòng)新產(chǎn)品和服務(wù)的能力通常反映了在職經(jīng)驗(yàn)。但仍然有可能在啟動(dòng)公司之前了解能否并如何擴(kuò)大你的產(chǎn)品線。

　　如果你的公司——或者你將使用的技能——能夠靈活地朝多個(gè)方向發(fā)展，你將更有可能成功。但是如果你知道你正在啟動(dòng)一個(gè)只有一條路可走的公司，那么停下來，反復(fù)思考。作為一個(gè)單干型企業(yè)家，你沒有多少犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。