沃爾瑪出色的成本控制能力以及完善的供應(yīng)鏈體系成為了每一家商學(xué)院必講的經(jīng)典案例，大多數(shù)零售企業(yè)的管理者都會將全球排名第一的沃爾瑪視為學(xué)習(xí)與效仿的榜樣。然而，沃爾瑪卻在2006年宣稱：將竭盡全力向另一家零售企業(yè)學(xué)習(xí)。這家成為沃爾瑪老師的企業(yè)就是塔吉特(Target)——作為2006年《財(cái)富》500強(qiáng)排名第29位，營業(yè)收入526.2億美元的美國第四大零售商，塔吉特在當(dāng)年的利潤率達(dá)到了31％，而沃爾瑪是21％。

　　塔吉特的成功與其定位息息相關(guān)，不同于沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r和一站式購物方式，也不同于追求高品質(zhì)商品和舒適購物環(huán)境的高檔百貨公司，塔吉特將目標(biāo)鎖定在兩者之間，也就是“高端折扣”的銷售模式，主要經(jīng)營因過季或是斷碼而打折的名牌商品。

　　塔吉特打破了橫亙在消費(fèi)者之間的藩籬，穿著高檔時裝的時髦女郎可以與家庭主婦一樣對其商品趨之若鶩——這正是沃爾瑪想要學(xué)習(xí)的地方。除了沃爾瑪，全球范圍內(nèi)模仿塔吉特定位的零售商有不少，但成功者寥寥。在這些模仿者中間，成立于2000年的北京上品商業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司(旗下包括四家上品折扣和一家上品優(yōu)價百貨)以迅猛的發(fā)展勢頭令人瞠目，2007年銷售額為6.2億元，2008年則突破了8億元。

　　價值主張不打折扣

　　“高端折扣”銷售模式能夠獲得成功的核心是：一方面，時尚服裝品牌產(chǎn)品時效性很強(qiáng)，一旦過季就會嚴(yán)重貶值，過季時間越長，貶值程度越厲害，因此，所有服裝生產(chǎn)商都有快速清理庫存以回籠資金和降低損耗的需求；另一方面，一部分消費(fèi)者由于消費(fèi)能力有限，或是對產(chǎn)品需求的偏重有所不同(僅注重質(zhì)量和品牌，而對時尚和款式不那么在意)，有以低價購買名牌產(chǎn)品的消費(fèi)需求。而“高端折扣”銷售模式恰好搭建了一個能夠橋接雙方需求的平臺：在吸引知名品牌清理庫存的同時，為消費(fèi)者提供物美價廉的商品。

　　但是，為什么看上去如此簡單、完美，并且似乎沒有任何技術(shù)含量的商業(yè)模式，卻沒有幾家零售企業(yè)能夠成功地實(shí)施？

　　一種商業(yè)模式能夠成功，首先需要明確企業(yè)的價值主張是什么，或者說能為客戶提供什么樣的價值。上品對這個問題有著非常清晰、明確的回答——從消費(fèi)者和供應(yīng)商兩方面的真正需求出發(fā)，為他們提供價值，這一價值主張是不能打任何折扣的。

　　在折扣店購物的消費(fèi)者，都希望自己購買的商品物超所值，而“所值”的基礎(chǔ)就是市場上有一個明確的尺度能夠衡量目標(biāo)商品的價值。因而，上品選擇商家的標(biāo)準(zhǔn)是在北京的各大知名商場有正規(guī)形象專柜的品牌，而且盡量選擇邊廳品牌(店面在商場靠邊位置的品牌，由于邊廳客流量較大，所以租金也更高，一般認(rèn)為邊廳品牌的實(shí)力要高于中廳品牌)。在上品看來，能夠在知名商場里面擁有自己形象專柜，代表了品牌的實(shí)力和大眾認(rèn)可度，而它們的商品價值更容易被消費(fèi)者衡量和認(rèn)可。

　　 有一類折扣零售店雖然也會打出很低的折扣，但事實(shí)上，他們引入的品牌都是消費(fèi)者所不了解的，甚至品質(zhì)很差的貼牌商品。這種低估或無視消費(fèi)者鑒別能力的做法，從本質(zhì)上就忽視了客戶價值。比如，曾經(jīng)名噪一時的零售賣場I.T.A.T所設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，精細(xì)地照顧到了客流稀疏的商業(yè)地產(chǎn)商、產(chǎn)能過剩的服裝供應(yīng)商以及自身的利益，但它卻忽略了為消費(fèi)者提供真正的價值。最終，這一不足讓其看起來十分“完美”的商業(yè)模式難以為繼。

　　為消費(fèi)者提供價值，并非是不計(jì)成本地提供和滿足消費(fèi)者的所有需求，而是抓住消費(fèi)者最主要的價值渴望。消費(fèi)者對折扣賣場最主要的訴求就是質(zhì)優(yōu)和低價。通過對招商品牌的選擇和商品的監(jiān)管，上品可以實(shí)現(xiàn)“質(zhì)優(yōu)”的目標(biāo)；而低價，上品則會通過降低其他非必要的投入來控制成本，比如購物的環(huán)境、產(chǎn)品的時效性等等。

　　再從供應(yīng)商的角度來看，供應(yīng)商一般都不愿意為清理庫存而做更多的投入。但是，商家進(jìn)駐零售渠道通常先要支付一定的進(jìn)店費(fèi)以及商場管理費(fèi)用、廣告費(fèi)用、店慶費(fèi)用等名目繁多的各種雜費(fèi)。而進(jìn)駐上品，供應(yīng)商除了需要繳納一筆約為5000元人民幣的保證金外(用以保證遵守商場的規(guī)定和有充足的貨源)，沒有其他額外成本。

　　上品折扣的創(chuàng)辦人之一李炎曾經(jīng)是巴蒂公司華北地區(qū)總經(jīng)理，這段經(jīng)歷讓他非常了解供應(yīng)商的需求和苦衷，所以在創(chuàng)立上品之后，很多流程的制定都突出服務(wù)供應(yīng)商的宗旨。

　　首先，供應(yīng)商可以根據(jù)自己的情況采取不同的合作方式。目前，上品商業(yè)與供應(yīng)商主要采取聯(lián)營和租賃兩大主要方式合作。聯(lián)營是指上品商業(yè)和供應(yīng)商在進(jìn)場前約定扣率(供應(yīng)商與賣場分成的比例)數(shù)值，進(jìn)場后供應(yīng)商在賣場統(tǒng)一收銀，雙方按扣率各自分成銷售額的合作形式。雙方可視銷售狀況決定是長期合作還是短期合作。對于一些可以開設(shè)工廠店的大品牌，雙方亦可商議采用固定位置、自帶貨架式的合作方式。而租賃則是指雙方在進(jìn)場前約定固定經(jīng)營地點(diǎn)、供應(yīng)商按期向上品商業(yè)支付租金的合作方式。

　　其次，上品為供應(yīng)商提供價值的初衷是加速資金回籠，因而為了保證供應(yīng)商在商品高折扣率的情況下還能盈利，上品折扣設(shè)定的折扣率低于傳統(tǒng)零售賣場。減輕供應(yīng)商壓力的另一個方式是加快供應(yīng)商的現(xiàn)金流，相比許多商場三個月甚至是半年的結(jié)賬期，上品折扣能夠做到對供應(yīng)商一月一結(jié)。此外，上品折扣還會根據(jù)商家需要提供一些免費(fèi)服務(wù)，例如推薦此前在上品備案的優(yōu)秀導(dǎo)購員。

　　[page] 沃爾瑪出色的成本控制能力以及完善的供應(yīng)鏈體系成為了每一家商學(xué)院必講的經(jīng)典案例，大多數(shù)零售企業(yè)的管理者都會將全球排名第一的沃爾瑪視為學(xué)習(xí)與效仿的榜樣。然而，沃爾瑪卻在2006年宣稱：將竭盡全力向另一家零售企業(yè)學(xué)習(xí)。這家成為沃爾瑪老師的企業(yè)就是塔吉特(Target)——作為2006年《財(cái)富》500強(qiáng)排名第29位，營業(yè)收入526.2億美元的美國第四大零售商，塔吉特在當(dāng)年的利潤率達(dá)到了31％，而沃爾瑪是21％。

　　塔吉特的成功與其定位息息相關(guān)，不同于沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r和一站式購物方式，也不同于追求高品質(zhì)商品和舒適購物環(huán)境的高檔百貨公司，塔吉特將目標(biāo)鎖定在兩者之間，也就是“高端折扣”的銷售模式，主要經(jīng)營因過季或是斷碼而打折的名牌商品。

　　塔吉特打破了橫亙在消費(fèi)者之間的藩籬，穿著高檔時裝的時髦女郎可以與家庭主婦一樣對其商品趨之若鶩——這正是沃爾瑪想要學(xué)習(xí)的地方。除了沃爾瑪，全球范圍內(nèi)模仿塔吉特定位的零售商有不少，但成功者寥寥。在這些模仿者中間，成立于2000年的北京上品商業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司(旗下包括四家上品折扣和一家上品優(yōu)價百貨)以迅猛的發(fā)展勢頭令人瞠目，2007年銷售額為6.2億元，2008年則突破了8億元。

　　價值主張不打折扣

　　“高端折扣”銷售模式能夠獲得成功的核心是：一方面，時尚服裝品牌產(chǎn)品時效性很強(qiáng)，一旦過季就會嚴(yán)重貶值，過季時間越長，貶值程度越厲害，因此，所有服裝生產(chǎn)商都有快速清理庫存以回籠資金和降低損耗的需求；另一方面，一部分消費(fèi)者由于消費(fèi)能力有限，或是對產(chǎn)品需求的偏重有所不同(僅注重質(zhì)量和品牌，而對時尚和款式不那么在意)，有以低價購買名牌產(chǎn)品的消費(fèi)需求。而“高端折扣”銷售模式恰好搭建了一個能夠橋接雙方需求的平臺：在吸引知名品牌清理庫存的同時，為消費(fèi)者提供物美價廉的商品。

　　但是，為什么看上去如此簡單、完美，并且似乎沒有任何技術(shù)含量的商業(yè)模式，卻沒有幾家零售企業(yè)能夠成功地實(shí)施？

　　一種商業(yè)模式能夠成功，首先需要明確企業(yè)的價值主張是什么，或者說能為客戶提供什么樣的價值。上品對這個問題有著非常清晰、明確的回答——從消費(fèi)者和供應(yīng)商兩方面的真正需求出發(fā)，為他們提供價值，這一價值主張是不能打任何折扣的。

　　在折扣店購物的消費(fèi)者，都希望自己購買的商品物超所值，而“所值”的基礎(chǔ)就是市場上有一個明確的尺度能夠衡量目標(biāo)商品的價值。因而，上品選擇商家的標(biāo)準(zhǔn)是在北京的各大知名商場有正規(guī)形象專柜的品牌，而且盡量選擇邊廳品牌(店面在商場靠邊位置的品牌，由于邊廳客流量較大，所以租金也更高，一般認(rèn)為邊廳品牌的實(shí)力要高于中廳品牌)。在上品看來，能夠在知名商場里面擁有自己形象專柜，代表了品牌的實(shí)力和大眾認(rèn)可度，而它們的商品價值更容易被消費(fèi)者衡量和認(rèn)可。

　　 有一類折扣零售店雖然也會打出很低的折扣，但事實(shí)上，他們引入的品牌都是消費(fèi)者所不了解的，甚至品質(zhì)很差的貼牌商品。這種低估或無視消費(fèi)者鑒別能力的做法，從本質(zhì)上就忽視了客戶價值。比如，曾經(jīng)名噪一時的零售賣場I.T.A.T所設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，精細(xì)地照顧到了客流稀疏的商業(yè)地產(chǎn)商、產(chǎn)能過剩的服裝供應(yīng)商以及自身的利益，但它卻忽略了為消費(fèi)者提供真正的價值。最終，這一不足讓其看起來十分“完美”的商業(yè)模式難以為繼。

　　為消費(fèi)者提供價值，并非是不計(jì)成本地提供和滿足消費(fèi)者的所有需求，而是抓住消費(fèi)者最主要的價值渴望。消費(fèi)者對折扣賣場最主要的訴求就是質(zhì)優(yōu)和低價。通過對招商品牌的選擇和商品的監(jiān)管，上品可以實(shí)現(xiàn)“質(zhì)優(yōu)”的目標(biāo)；而低價，上品則會通過降低其他非必要的投入來控制成本，比如購物的環(huán)境、產(chǎn)品的時效性等等。

　　再從供應(yīng)商的角度來看，供應(yīng)商一般都不愿意為清理庫存而做更多的投入。但是，商家進(jìn)駐零售渠道通常先要支付一定的進(jìn)店費(fèi)以及商場管理費(fèi)用、廣告費(fèi)用、店慶費(fèi)用等名目繁多的各種雜費(fèi)。而進(jìn)駐上品，供應(yīng)商除了需要繳納一筆約為5000元人民幣的保證金外(用以保證遵守商場的規(guī)定和有充足的貨源)，沒有其他額外成本。

　　上品折扣的創(chuàng)辦人之一李炎曾經(jīng)是巴蒂公司華北地區(qū)總經(jīng)理，這段經(jīng)歷讓他非常了解供應(yīng)商的需求和苦衷，所以在創(chuàng)立上品之后，很多流程的制定都突出服務(wù)供應(yīng)商的宗旨。

　　首先，供應(yīng)商可以根據(jù)自己的情況采取不同的合作方式。目前，上品商業(yè)與供應(yīng)商主要采取聯(lián)營和租賃兩大主要方式合作。聯(lián)營是指上品商業(yè)和供應(yīng)商在進(jìn)場前約定扣率(供應(yīng)商與賣場分成的比例)數(shù)值，進(jìn)場后供應(yīng)商在賣場統(tǒng)一收銀，雙方按扣率各自分成銷售額的合作形式。雙方可視銷售狀況決定是長期合作還是短期合作。對于一些可以開設(shè)工廠店的大品牌，雙方亦可商議采用固定位置、自帶貨架式的合作方式。而租賃則是指雙方在進(jìn)場前約定固定經(jīng)營地點(diǎn)、供應(yīng)商按期向上品商業(yè)支付租金的合作方式。

　　其次，上品為供應(yīng)商提供價值的初衷是加速資金回籠，因而為了保證供應(yīng)商在商品高折扣率的情況下還能盈利，上品折扣設(shè)定的折扣率低于傳統(tǒng)零售賣場。減輕供應(yīng)商壓力的另一個方式是加快供應(yīng)商的現(xiàn)金流，相比許多商場三個月甚至是半年的結(jié)賬期，上品折扣能夠做到對供應(yīng)商一月一結(jié)。此外，上品折扣還會根據(jù)商家需要提供一些免費(fèi)服務(wù)，例如推薦此前在上品備案的優(yōu)秀導(dǎo)購員。

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　　 “價廉物美”的技術(shù)含量

　　在明確了企業(yè)的價值主張之后，企業(yè)需要充分調(diào)配自己的資源和能力來確保一個商業(yè)模式的運(yùn)作。上品模式最難也是成功的關(guān)鍵是看其能否有能力吸引更多的上游廠商，給予更優(yōu)惠的折扣。而更多消費(fèi)者的到來，也會有更多的上游廠商被吸引。然而，在創(chuàng)業(yè)初期，也就是企業(yè)資源匱乏的情況下，如何才能完成這個供應(yīng)商與消費(fèi)者的良性循環(huán)？

　　對此，上品折扣有一套自己的想法。2000年，上品折扣第一家門店在王府井工美大廈開業(yè)，主營體育運(yùn)動品牌。之所以選擇運(yùn)動品牌作為主銷的產(chǎn)品，是因?yàn)橄鄬Χ?，運(yùn)動品牌的穩(wěn)定性比較高。無論是阿迪達(dá)斯、耐克還是李寧，多年的積淀使他們都已經(jīng)擁有了穩(wěn)定的受眾和堅(jiān)固的市場地位，售賣他們的產(chǎn)品，不用花費(fèi)額外的力氣和時間向消費(fèi)者解釋自己的定位是“名品”。并且，運(yùn)動品牌本身的功能訴求也抵消了產(chǎn)品款式過于老舊的影響。而時裝品牌更新?lián)Q代的速度較快，消費(fèi)者對于哪些品牌是“名品”沒有統(tǒng)一的認(rèn)識，不利于一家高端折扣零售店在成立初期傳播自己的定位。

　　在渠道影響力不足的情況下，很多知名品牌都不愿與之合作，加上對折扣店有損品牌形象的擔(dān)憂，與知名品牌的合作更是難上加難。面對這樣的窘境，上品折扣原則上盡量爭取廠家直銷，但如果同廠家合作確實(shí)存在難度，那么它就傾向于實(shí)力強(qiáng)勁的一級代理商——這些商家相對都比較正規(guī)，容易對產(chǎn)品質(zhì)量有效把控，并且貨源充足，在促銷折扣方面也更容易實(shí)現(xiàn)低價。

　　上品折扣的發(fā)展并不指望一步到位，而是盡可能充分利用現(xiàn)有資源，在不增加投入的情況下改善消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。而這種體驗(yàn)不僅僅是購物的環(huán)境，還有購物的心理變化。因?yàn)榈昝婷娣e和貨物有限，消費(fèi)者很可能會逐漸喪失對上品折扣的新鮮感。為此，上品折扣經(jīng)常會對店面的陳列做出調(diào)整和改變，增加消費(fèi)者對賣場的新鮮感，彌補(bǔ)商品的單調(diào)和貨源的不足。

　　這種通過有效管理來提升效率的方法一直延續(xù)至今。每隔一段時間，上品折扣都會組織某一類或幾類商品，以主題的形式，用專門的賣場區(qū)域，通過統(tǒng)一的對外宣傳推廣，有重點(diǎn)地向消費(fèi)者推出不同的商品組合。主題的常換常新增加了消費(fèi)者的回頭率和忠誠度，同時也使消費(fèi)者習(xí)慣于上品折扣的主題特賣這一方式和活動的時間。

　　隨著消費(fèi)者對上品折扣模式的認(rèn)可和熟悉，上品折扣得到了更多供應(yīng)商的重視，相應(yīng)地也吸引了更多的供貨商入駐。為了在銷售過程中嚴(yán)格把控供應(yīng)商的供貨質(zhì)量，上品折扣同時設(shè)立了幾個專門的稽查小組，小組成員均受過專業(yè)訓(xùn)練，能夠?qū)儇浺荒苛巳弧；樾〗M的工作地點(diǎn)也不在辦公室，而是去各個商場和自己的賣場進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容包括商品是否存在改標(biāo)換標(biāo)等假冒偽劣問題，同一款商品是否是北京市最低價等。對于違背上品折扣“低價優(yōu)質(zhì)”主張的供應(yīng)商，上品折扣的懲罰力度非常大。假如商品違背了當(dāng)初合同上規(guī)定的北京市最低價的承諾，一張罰單可能就是這個商家一個月的銷售額。

　　上品折扣所有現(xiàn)場的管理人員和招商人員每周都要進(jìn)行市場調(diào)查，這是為了保證自己能夠掌握商品在市場上的銷售概況、相對準(zhǔn)確地估算出供應(yīng)商的成本和貨品在市場上的狀態(tài)，以保證在入場談判中占據(jù)有利的形勢，增強(qiáng)自己的談判和議價能力，使得在簽訂合同的時候，上品折扣能夠更加輕松地將折扣制定成全市最低。了解商家的成本還有一個優(yōu)勢，就是在促銷季的時候，為應(yīng)對零售商場的折扣促銷，上品折扣所能夠采取更靈活和徹底的措施。

　　 擴(kuò)張與變革

　　隨著市場地位的穩(wěn)固，上品折扣有了擴(kuò)張的需求。在擴(kuò)張的過程中，上品折扣堅(jiān)持以單店盈利、循序漸進(jìn)的經(jīng)營策略為主導(dǎo)，摒棄盲目追求速度、數(shù)量、規(guī)模和市場知名度的做法，力求速度與效益的均衡發(fā)展。

　　這種看似眾人皆知的準(zhǔn)則，在實(shí)施的過程中，卻往往很難堅(jiān)持。畢竟通過門店的擴(kuò)張來獲取總體利潤的增長比提高單店盈利率來得更加容易，這也是很多連鎖企業(yè)最終陷入麻煩的根本原因。

　　門店位置的選擇是零售百貨企業(yè)成敗的根本。上品折扣每開設(shè)一家新的門店，都會綜合考量、定性分析新門店周邊的人文環(huán)境、商業(yè)環(huán)境、交通條件等多方面因素。這些因素之中，上品最看重的指標(biāo)還是客流量的保證。I.T.A.T為了增加合作的可能性，所選擇的商業(yè)地產(chǎn)都是位置偏僻、人流稀疏的項(xiàng)目。在前期，這樣的合作伙伴確實(shí)更有利于自己搭建平臺和擴(kuò)張，但最終這還是會成為它衰敗的誘因之一。

　　自上品亞運(yùn)村店開業(yè)以來，上品商業(yè)在每家新門店的選取上，都有意與一家大型家電賣場和一家超市大賣場形成鄰里。如亞運(yùn)村店與物美大賣場和國美電器、五棵松店與旺市百利大賣場和蘇寧電器、首體店與家樂福大賣場和國美電器等。實(shí)踐證明，這是一種極具吸引力的商業(yè)組合形式，對傳統(tǒng)的單一型綜合百貨商場形成了自己的優(yōu)勢。通過行業(yè)區(qū)隔，優(yōu)勢互補(bǔ)，提高了上品單店的銷售水平。

　　盡管上品折扣的商業(yè)模式和社區(qū)式零售賣場的天然區(qū)隔性使得自己在某種意義上沒有競爭對手。但是，許多定位高端的百貨公司在近幾年已經(jīng)加大了促銷力度，尤其是在經(jīng)濟(jì)整體低迷，人們消費(fèi)有所減弱的今天，傳統(tǒng)百貨公司已經(jīng)盡力為消費(fèi)者擰干價格海綿上的最后一滴水。此時，上品折扣的價格已不再具有突出的優(yōu)勢，在購物體驗(yàn)和時效性方面，上品折扣又與百貨公司存在著差距。

　　雖說高端折扣店仍然方興未艾，但轉(zhuǎn)型的趨勢已經(jīng)開始出現(xiàn)，畢竟它還是一種受制于人的商業(yè)模式。近年來，塔吉特開始逐漸減少其折扣商店出售的全國性品牌，轉(zhuǎn)而銷售只有塔吉特的自有品牌，尤其是設(shè)計(jì)師特別設(shè)計(jì)的商品。而在未來，上品折扣也需要不斷改進(jìn)這個已經(jīng)獲得一定成功的商業(yè)模式。