塔塔集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已逾十載，但其運(yùn)行模式卻一直為外界不解。事實(shí)上，塔塔中國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，僅僅是這家源于英美又混合了印度本土智慧的企業(yè)帝國(guó)管理模式向全球輸出的一部分

　　“潛行”中國(guó)

　　已經(jīng)70多歲的拉坦·塔塔如今依然精神矍鑠。作為印度最大企業(yè)塔塔集團(tuán)的董事長(zhǎng)，他的為人就如同他上衣口袋里那僅僅露出一角的那塊方巾，一直鮮于出現(xiàn)在公眾的視野中。拉坦來(lái)自印度人數(shù)最少的民族——帕西族，這個(gè)在公元8世紀(jì)自波斯遷至印度的民族，內(nèi)部誕生了包括塔塔家族在內(nèi)的許多資本家和企業(yè)精英，因此，帕西族也被稱為“印度最具資本和企業(yè)精神的民族”。

　　中國(guó)人對(duì)塔塔的認(rèn)知，大多來(lái)自于一兩年前這家“名不見(jiàn)經(jīng)傳”的印度公司以113億美元收購(gòu)了英國(guó)康利斯鋼鐵公司，而后又以23億美元收購(gòu)捷豹和路虎兩個(gè)著名汽車(chē)品牌。事實(shí)上，自1996年來(lái)，塔塔旗下的7大業(yè)務(wù)就陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)：2002年，塔塔咨詢服務(wù)公司（TCS）TCS在杭州設(shè)立全球交付中心，向全球和中國(guó)客戶交付解決方案；2006年，在中國(guó)國(guó)家發(fā)改委的促成下，TCS、微軟及三家中國(guó)公司在北京成立合資公司從事IT服務(wù)等業(yè)務(wù)。截至2008年底，TCS已經(jīng)分別在北京、上海、杭州和天津成立了全球交付中心，員工人數(shù)超過(guò)了1300人。2007年，TCS拿到了中國(guó)銀行近1億美元的合同。

　　隨著2006年塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室的成立，塔塔在中國(guó)的業(yè)務(wù)加快了腳步。目前塔塔在中國(guó)業(yè)務(wù)開(kāi)展最大的部分是鋼鐵業(yè)務(wù)，主要運(yùn)作在康利斯和塔塔鋼鐵兩個(gè)品牌之下。塔塔鋼鐵分別在無(wú)錫和廈門(mén)設(shè)立了工廠，其他塔塔鋼鐵公司下屬的還有一些為鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)的子公司，例如在遼寧營(yíng)口設(shè)立了一個(gè)獨(dú)資的耐火材料企業(yè)，產(chǎn)品主要供應(yīng)塔塔鋼鐵。第二大部分就是塔塔咨詢服務(wù)（TCS）。塔塔鋼鐵是在將新加坡大眾鋼鐵并購(gòu)之后將其原有中國(guó)業(yè)務(wù)自動(dòng)并入塔塔，捷豹和陸虎也是如此。事實(shí)上，除了營(yíng)口的耐火材料廠、浙江的茶廠以及設(shè)在南京的汽車(chē)零部件廠，塔塔目前在中國(guó)的業(yè)務(wù)主要是通過(guò)國(guó)際并購(gòu)而開(kāi)展起來(lái)的，新投資和獨(dú)立開(kāi)發(fā)的比較少。當(dāng)然，塔塔現(xiàn)在仍就一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如化工、酒店管理等等在中國(guó)進(jìn)行商業(yè)談判。

　　塔塔中國(guó)區(qū)總裁詹宏鈺告訴《商務(wù)周刊》說(shuō)，“塔塔集團(tuán)一直在尋找中國(guó)市場(chǎng)具備潛力的投資機(jī)會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)作為塔塔推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程的重點(diǎn)，未來(lái)我們還將在這里開(kāi)拓電信增值服務(wù)、酒店等業(yè)務(wù)。”三年前，詹宏鈺加入塔塔，此前他一直在美國(guó)柏克德集團(tuán)從事亞太區(qū)的融資和投資業(yè)務(wù)。

　　從IT到汽車(chē)，從鋼鐵到電信，如同塔塔所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域之龐雜，這個(gè)滲透到11億印度人日常生活并被稱為印度“第二個(gè)政府”的企業(yè)帝國(guó)，有著一套復(fù)雜的但卻獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制。這份獨(dú)特從塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室與進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的塔塔咨詢服務(wù)、塔塔鋼鐵以及塔塔茶葉等企業(yè)的微妙關(guān)系中就可見(jiàn)一斑：雖受塔塔集團(tuán)控股公司董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室卻不直接參與任何塔塔集團(tuán)下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)管理；在法律上，這些公司在資產(chǎn)和經(jīng)管上都是獨(dú)立自主的實(shí)體；在實(shí)踐中，每個(gè)公司自己制訂發(fā)展規(guī)劃并獨(dú)立核算。而塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室的職責(zé)，按詹宏鈺的說(shuō)法，“就是幫助集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，制訂和實(shí)施戰(zhàn)略和解決業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題。同時(shí)在中國(guó)推廣、管理和保護(hù)塔塔品牌”。

　　相對(duì)于人們所熟悉的西方或者日本企業(yè)，塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室和塔塔下屬企業(yè)之間這種似有若無(wú)、既獨(dú)立又相互依賴的關(guān)系令人好奇。而塔塔中國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，也僅是逾一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，這個(gè)源于英美又混合了印度本土智慧的企業(yè)帝國(guó)管理模式向全球輸出的一部分。

　　塔塔旗下的眾多企業(yè)，都是以各種方式圍繞在塔塔集團(tuán)總部——孟買(mǎi)大廈和這座大廈的主人——拉坦·塔塔的周?chē)＿^(guò)去十年，拉坦讓這種聯(lián)系更加緊密了。

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　　 塔塔集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已逾十載，但其運(yùn)行模式卻一直為外界不解。事實(shí)上，塔塔中國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，僅僅是這家源于英美又混合了印度本土智慧的企業(yè)帝國(guó)管理模式向全球輸出的一部分

　　“潛行”中國(guó)

　　已經(jīng)70多歲的拉坦·塔塔如今依然精神矍鑠。作為印度最大企業(yè)塔塔集團(tuán)的董事長(zhǎng)，他的為人就如同他上衣口袋里那僅僅露出一角的那塊方巾，一直鮮于出現(xiàn)在公眾的視野中。拉坦來(lái)自印度人數(shù)最少的民族——帕西族，這個(gè)在公元8世紀(jì)自波斯遷至印度的民族，內(nèi)部誕生了包括塔塔家族在內(nèi)的許多資本家和企業(yè)精英，因此，帕西族也被稱為“印度最具資本和企業(yè)精神的民族”。

　　中國(guó)人對(duì)塔塔的認(rèn)知，大多來(lái)自于一兩年前這家“名不見(jiàn)經(jīng)傳”的印度公司以113億美元收購(gòu)了英國(guó)康利斯鋼鐵公司，而后又以23億美元收購(gòu)捷豹和路虎兩個(gè)著名汽車(chē)品牌。事實(shí)上，自1996年來(lái)，塔塔旗下的7大業(yè)務(wù)就陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)：2002年，塔塔咨詢服務(wù)公司（TCS）TCS在杭州設(shè)立全球交付中心，向全球和中國(guó)客戶交付解決方案；2006年，在中國(guó)國(guó)家發(fā)改委的促成下，TCS、微軟及三家中國(guó)公司在北京成立合資公司從事IT服務(wù)等業(yè)務(wù)。截至2008年底，TCS已經(jīng)分別在北京、上海、杭州和天津成立了全球交付中心，員工人數(shù)超過(guò)了1300人。2007年，TCS拿到了中國(guó)銀行近1億美元的合同。

　　隨著2006年塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室的成立，塔塔在中國(guó)的業(yè)務(wù)加快了腳步。目前塔塔在中國(guó)業(yè)務(wù)開(kāi)展最大的部分是鋼鐵業(yè)務(wù)，主要運(yùn)作在康利斯和塔塔鋼鐵兩個(gè)品牌之下。塔塔鋼鐵分別在無(wú)錫和廈門(mén)設(shè)立了工廠，其他塔塔鋼鐵公司下屬的還有一些為鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)的子公司，例如在遼寧營(yíng)口設(shè)立了一個(gè)獨(dú)資的耐火材料企業(yè)，產(chǎn)品主要供應(yīng)塔塔鋼鐵。第二大部分就是塔塔咨詢服務(wù)（TCS）。塔塔鋼鐵是在將新加坡大眾鋼鐵并購(gòu)之后將其原有中國(guó)業(yè)務(wù)自動(dòng)并入塔塔，捷豹和陸虎也是如此。事實(shí)上，除了營(yíng)口的耐火材料廠、浙江的茶廠以及設(shè)在南京的汽車(chē)零部件廠，塔塔目前在中國(guó)的業(yè)務(wù)主要是通過(guò)國(guó)際并購(gòu)而開(kāi)展起來(lái)的，新投資和獨(dú)立開(kāi)發(fā)的比較少。當(dāng)然，塔塔現(xiàn)在仍就一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如化工、酒店管理等等在中國(guó)進(jìn)行商業(yè)談判。

　　塔塔中國(guó)區(qū)總裁詹宏鈺告訴《商務(wù)周刊》說(shuō)，“塔塔集團(tuán)一直在尋找中國(guó)市場(chǎng)具備潛力的投資機(jī)會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)作為塔塔推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程的重點(diǎn)，未來(lái)我們還將在這里開(kāi)拓電信增值服務(wù)、酒店等業(yè)務(wù)。”三年前，詹宏鈺加入塔塔，此前他一直在美國(guó)柏克德集團(tuán)從事亞太區(qū)的融資和投資業(yè)務(wù)。

　　從IT到汽車(chē)，從鋼鐵到電信，如同塔塔所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域之龐雜，這個(gè)滲透到11億印度人日常生活并被稱為印度“第二個(gè)政府”的企業(yè)帝國(guó)，有著一套復(fù)雜的但卻獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制。這份獨(dú)特從塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室與進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的塔塔咨詢服務(wù)、塔塔鋼鐵以及塔塔茶葉等企業(yè)的微妙關(guān)系中就可見(jiàn)一斑：雖受塔塔集團(tuán)控股公司董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室卻不直接參與任何塔塔集團(tuán)下屬公司的日常經(jīng)營(yíng)管理；在法律上，這些公司在資產(chǎn)和經(jīng)管上都是獨(dú)立自主的實(shí)體；在實(shí)踐中，每個(gè)公司自己制訂發(fā)展規(guī)劃并獨(dú)立核算。而塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室的職責(zé)，按詹宏鈺的說(shuō)法，“就是幫助集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，制訂和實(shí)施戰(zhàn)略和解決業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題。同時(shí)在中國(guó)推廣、管理和保護(hù)塔塔品牌”。

　　相對(duì)于人們所熟悉的西方或者日本企業(yè)，塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室和塔塔下屬企業(yè)之間這種似有若無(wú)、既獨(dú)立又相互依賴的關(guān)系令人好奇。而塔塔中國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，也僅是逾一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，這個(gè)源于英美又混合了印度本土智慧的企業(yè)帝國(guó)管理模式向全球輸出的一部分。

　　塔塔旗下的眾多企業(yè)，都是以各種方式圍繞在塔塔集團(tuán)總部——孟買(mǎi)大廈和這座大廈的主人——拉坦·塔塔的周?chē)?。過(guò)去十年，拉坦讓這種聯(lián)系更加緊密了。

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　　現(xiàn)代“經(jīng)理行”

　　自2006年以來(lái)，詹宏鈺和他的團(tuán)隊(duì)幾乎參與了塔塔集團(tuán)旗下公司在中國(guó)的所有重大投資項(xiàng)目的談判，他對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“我們主要為這些公司提供關(guān)于中國(guó)本地市場(chǎng)發(fā)展的咨詢和有關(guān)投資的建議，各家塔塔子公司都非常重視我們的意見(jiàn)。”

　　近幾年隨著塔塔集團(tuán)國(guó)際化的腳步加快，塔塔集團(tuán)的控股公司——塔塔有限公司（Tata Sons Limited）在集團(tuán)的重點(diǎn)市場(chǎng)，包括中國(guó)、美國(guó)、英國(guó)、南非等國(guó)家，都建立了直屬的管理機(jī)構(gòu)，詹宏鈺直接向塔塔有限公司董事會(huì)匯報(bào)工作。

　　塔塔集團(tuán)在集團(tuán)層面設(shè)立了兩個(gè)管理機(jī)構(gòu)——集團(tuán)管理中心（GCC）和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)辦公室（GEO）。GCC著眼于非常廣泛的管理政策和海外市場(chǎng)的研究，并負(fù)責(zé)在印度本土和海外市場(chǎng)推廣、管理、保護(hù)塔塔品牌；而GEO則側(cè)重于具體企業(yè)在公司治理和人力資源等方面的管理，旨在增進(jìn)塔塔企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)。塔塔集團(tuán)常務(wù)董事阿蘭·羅斯林在概括自己的工作時(shí)這樣說(shuō)：首先GCC判明哪些海外的市場(chǎng)和地域有發(fā)展機(jī)會(huì)，然后匯集集團(tuán)內(nèi)部和外部資源所提出的各種意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，羅斯林花大量的時(shí)間與外國(guó)的公司進(jìn)行溝通，當(dāng)認(rèn)為好的機(jī)會(huì)時(shí)，就通知相關(guān)的塔塔公司，最后再?zèng)Q定是否執(zhí)行。

　　從集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，塔塔有限公司（Tata Sons Limited）是集團(tuán)的控股公司，而塔塔工業(yè)公司（Tata Industries Limited）是集團(tuán)內(nèi)專注于潛力巨大、發(fā)展速度快的新興領(lǐng)域。這兩家公司都是由拉坦直接擔(dān)任董事長(zhǎng)。而塔塔有限公司2/3的股權(quán)由塔塔創(chuàng)始人捐贈(zèng)設(shè)立的慈善基金持有，這一獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)在世界任何地方都很少見(jiàn)到。“塔塔集團(tuán)是從股權(quán)結(jié)構(gòu)上就決定了‘取之于民、用之于民’這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨。”詹宏鈺說(shuō)。

　　自19世紀(jì)末，塔塔的第一代創(chuàng)始人詹姆謝特吉·塔塔，決定把自己的商行轉(zhuǎn)變成塔塔有限公司時(shí)，后者作為印度殖民地時(shí)期特殊的產(chǎn)物——經(jīng)理行，就已經(jīng)打上了“向英美學(xué)習(xí)管理”的烙印。

　　經(jīng)理行制度興起于19世紀(jì)后半期，英國(guó)貿(mào)易商發(fā)現(xiàn)，在印度的英國(guó)人經(jīng)營(yíng)的代理商行對(duì)他們?cè)谟《韧顿Y和經(jīng)營(yíng)工業(yè)很有用處。在殖民地的工業(yè)資本市場(chǎng)、現(xiàn)代管理技能、工業(yè)技術(shù)知識(shí)和國(guó)際商業(yè)信息均缺乏的條件下，這些經(jīng)營(yíng)代理商行能夠提供上述各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，英國(guó)資本家只需出資本，把所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)委托給經(jīng)營(yíng)代理行，既經(jīng)濟(jì)又可靠。

　　一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理行在他們所經(jīng)管或創(chuàng)辦的公司中都只擁有小部分股權(quán)，經(jīng)理行通過(guò)合同對(duì)這些公司進(jìn)行經(jīng)管和控制。合同規(guī)定，受經(jīng)管的公司董事會(huì)成員和高層經(jīng)理人員的大部分都由經(jīng)理行來(lái)選擇任命，許多公司的董事長(zhǎng)都由經(jīng)理行的頭面人物來(lái)?yè)?dān)任，受經(jīng)管的企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售等重大決策也聽(tīng)命于經(jīng)理行。雖然經(jīng)理行制度由于種種弊端廣受詬病，但必須承認(rèn)，經(jīng)理行制度使得塔塔從一個(gè)家族控制色彩濃厚的小商行逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆洮F(xiàn)代企業(yè)特征的公司。

　　在塔塔集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行了近百年的經(jīng)理行制度1970年代才正式退出歷史舞臺(tái)，但其重要的遺留已經(jīng)浸入企業(yè)運(yùn)行內(nèi)部，成為塔塔不可分割的一部分。廢除經(jīng)理行制度時(shí)，第三代塔塔集團(tuán)掌門(mén)人J·R·D·塔塔擔(dān)任著7個(gè)塔塔企業(yè)的董事長(zhǎng)，當(dāng)被問(wèn)及如何監(jiān)管這些塔塔企業(yè)時(shí)他表示：“對(duì)我所任董事長(zhǎng)公司以外的塔塔公司企業(yè)，我是不監(jiān)管的。”但他緊接著補(bǔ)充說(shuō)，“對(duì)那些我不當(dāng)董事長(zhǎng)也無(wú)董事職位的塔塔公司，我會(huì)得到它們?cè)露葓?bào)告的副本，我出席塔塔有限和塔塔工業(yè)公司的董事會(huì)，其他一些塔塔公司的副董事長(zhǎng)或常務(wù)董事都是這兩個(gè)公司的董事，我與他們的接觸保持在我認(rèn)為應(yīng)該達(dá)到的程度。任何一個(gè)塔塔公司發(fā)生重大事件，我都得到通報(bào)。”

　　經(jīng)理行制度的取消并沒(méi)有改變塔塔集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)自始至終的“運(yùn)籌帷幄”。昔日的經(jīng)理行轉(zhuǎn)變成集團(tuán)控股公司，只不過(guò)，如今的塔塔有限公司更加著眼于戰(zhàn)略引導(dǎo)，而非具體經(jīng)管。與此同時(shí)，不論是J·R·D·塔塔，還是拉坦，作為塔塔有限公司的董事長(zhǎng)，仍然對(duì)下屬的企業(yè)握有最高權(quán)力；昔日的經(jīng)理行合同，如今在以“塔塔商標(biāo)資產(chǎn)權(quán)協(xié)議”和“塔塔企業(yè)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)模式”等一系列準(zhǔn)則的落實(shí)下，以“不加干涉的方式”控制著企業(yè)；昔日職業(yè)經(jīng)理人的輸送，如今塔塔位于蒲那的管理培訓(xùn)基地正承擔(dān)著同樣的責(zé)任，每年，匯集在這里的來(lái)自全球的優(yōu)秀管理實(shí)習(xí)生，被派往塔塔集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)和業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行輪職，最終根據(jù)個(gè)人興趣和表現(xiàn)確定自己的工作位置。據(jù)詹宏鈺介紹，“塔塔集團(tuán)的管理中堅(jiān)力量，大部分來(lái)自這個(gè)管理培訓(xùn)基地”。

　　在西方管理學(xué)家看來(lái)，塔塔的業(yè)務(wù)發(fā)展跨度之大，可能有些“主業(yè)不清晰，多元化不夠有重點(diǎn)”，然而，在詹宏鈺看來(lái)，塔塔集團(tuán)能夠在這樣一個(gè)龐大的業(yè)務(wù)體系中做到有效的集中和分散管理，“通過(guò)品牌的統(tǒng)一管理以及關(guān)鍵時(shí)刻的資金支持等”幫助塔塔下屬企業(yè)發(fā)展。

　　塔塔也希望在中國(guó)市場(chǎng)踐行這一模式。2007年，塔塔在中國(guó)的銷(xiāo)售收入達(dá)到了6.5億美元，2008年有望達(dá)到13億美元，其中鋼鐵和汽車(chē)等傳統(tǒng)行業(yè)占據(jù)了較大的比例。在中國(guó)市場(chǎng)，除了TCS較受關(guān)注并填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)IT服務(wù)技術(shù)方面的空白之外，塔塔鋼鐵在中國(guó)的工廠還不能與國(guó)內(nèi)的大型鋼鐵廠相提并論，但它在競(jìng)爭(zhēng)激烈的鋼鐵市場(chǎng)中，也找到了符合自己發(fā)展的定位。

　　在長(zhǎng)期研究印度企業(yè)的北京大學(xué)國(guó)際關(guān)系學(xué)院張敏秋教授看來(lái)，“從本質(zhì)上看，經(jīng)理行這種制度與英美的托拉斯有相似之處；從基本的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)看，兩者沒(méi)有很大區(qū)別”，因此，張敏秋認(rèn)為，經(jīng)理行制度具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)。

　　這一特殊的制度，也成就了塔塔難能可貴地成為很早就具備了現(xiàn)代企業(yè)精神的印度企業(yè)。這也鑄就了塔塔從一開(kāi)始就比其他印度企業(yè)財(cái)團(tuán)更西化、更崇尚經(jīng)濟(jì)自由主義。不同于米塔爾等印度財(cái)團(tuán)，塔塔與政府的關(guān)系可以說(shuō)“最冷漠”，它對(duì)政府的職責(zé)和批評(píng)也“最多”，尤其涉及到限制私營(yíng)企業(yè)發(fā)展等觸犯其根本利益之時(shí)。

　　至今，拉坦·塔塔仍不遺余力地捍衛(wèi)著先輩們所堅(jiān)持的自由經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀，他對(duì)于一切擾亂正常市場(chǎng)秩序的政府干預(yù)、官僚腐敗深?lèi)和唇^。“讓政府見(jiàn)鬼去吧！”拉坦在自己的企業(yè)遭受到地方官員不公正待遇時(shí)曾這樣說(shuō)。拉坦剛正不阿、不向政府官僚低頭的作風(fēng)，也使得塔塔集團(tuán)成為少數(shù)幾個(gè)未曾卷入賄賂丑聞的印度企業(yè)之一。這同時(shí)也意味著，詹宏鈺和他的團(tuán)隊(duì)在很多時(shí)候，需要向拉坦以及其他塔塔董事們解釋在中國(guó)市場(chǎng)上政府與企業(yè)之間特殊的關(guān)系。

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　　“精神”聯(lián)邦

　　在美國(guó)企業(yè)有多年工作經(jīng)歷的詹宏鈺，能夠感覺(jué)到，在董事會(huì)層面，包括公司內(nèi)部對(duì)流程的重視以及做事的一板一眼上，“塔塔集團(tuán)更像一個(gè)美國(guó)公司”。這從塔塔非常西化的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)以及人才培訓(xùn)制度等等可見(jiàn)一斑。然而，在中層和塔塔的日常管理的細(xì)節(jié)層面，詹宏鈺也能感覺(jué)到“塔塔集團(tuán)的印度化和本土化”味道。

　　顯然，作為帕西族精英的塔塔家族骨子里，流淌著印度傳統(tǒng)文化和價(jià)值觀的濃濃血。塔塔集團(tuán)的發(fā)展歷程表明，對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值和文化觀念的固守，讓他們將更多的視野投向了印度本土階層甚至是中下層。

　　“君子一言，駟馬難追。”在拉坦透露要研發(fā)出普通印度百姓能夠買(mǎi)得起的汽車(chē)時(shí)，他莊重地許下了這樣的承諾。3月中旬，這款名為Nano的小轎車(chē)正式在孟買(mǎi)上市，價(jià)格僅僅為2000美元。

　　在拉坦心里，小小的Nano承載著一個(gè)大夢(mèng)想——“為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)全新的革命，并將幫助印度成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)”。聽(tīng)上去這有些遙不可及，然而但凡對(duì)塔塔的百年歷史有所了解——塔塔建起了印度第一個(gè)鋼鐵生產(chǎn)基地、開(kāi)通了印度第一個(gè)航線，并建造了印度第一家汽車(chē)生產(chǎn)廠，都很認(rèn)同這個(gè)夢(mèng)想并不是沒(méi)有變成現(xiàn)實(shí)的可能。

　　在很大程度上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倫理標(biāo)準(zhǔn)能夠決定一家商業(yè)公司的性格與價(jià)值觀。詹姆謝特吉·塔塔的長(zhǎng)子曾這樣評(píng)價(jià)父親：“財(cái)富的增長(zhǎng)只是他人生的第二需要，他總是服從于他心中的矢志——促進(jìn)工業(yè)發(fā)展和提高人們的知識(shí)水平。”遵循著前輩樹(shù)立起來(lái)的榜樣，1938年接任集團(tuán)首領(lǐng)的J·R·D·塔塔說(shuō)：“這樣的循環(huán)是完整的——取之于民，成倍地用之于民。”1992年接任的拉坦·塔塔也說(shuō)過(guò)：“隨著年齡的增長(zhǎng)，我感到不應(yīng)只是追求更富有、更成功，而必須為印度底層的民眾做些事。”

　　塔塔集團(tuán)的控股公司塔塔有限公司2/3的股份由塔塔創(chuàng)始人設(shè)立的慈善基金持有，慈善基金每年從塔塔有限公司得到分紅，并向社會(huì)捐款。2006年，塔塔集團(tuán)投入社會(huì)福利項(xiàng)目的資金達(dá)4800萬(wàn)美元，投入環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目的資金達(dá)3200萬(wàn)美元，其他的投入為600萬(wàn)美元，共計(jì)8600萬(wàn)美元，而2005年這一數(shù)字更高達(dá)9800萬(wàn)美元。當(dāng)這種傳統(tǒng)作為企業(yè)秉承的價(jià)值觀滲透入日常經(jīng)營(yíng)，就能夠傳導(dǎo)為一股源自企業(yè)內(nèi)部的基于道德感的強(qiáng)大內(nèi)控力量，成為企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)者到普通員工都依賴且珍惜的道德標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)無(wú)疑成為了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)核。

　　在英國(guó)學(xué)者羅納德·多爾看來(lái)，相比英美企業(yè)，日本企業(yè)正是將體制建立在了這樣一個(gè)“不僅僅看它給予資本所有者的回報(bào)，而且還要看它給予消費(fèi)者、地方和國(guó)家，還有雇員的回報(bào)”的雙重戰(zhàn)略上，美國(guó)經(jīng)濟(jì)如今深陷泥潭，似乎更證明了后一種體制的合理性。植根于印度文化土壤，并在近百年的實(shí)踐中，塔塔也將“建立共同的道德標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)社會(huì)的回報(bào)”這一理念發(fā)揮到了極致。

　　1990年代，流傳著這樣一些關(guān)于塔塔鋼鐵廠工人的故事：尼瑪爾·辛格是一個(gè)第三代在塔塔鋼鐵廠工作的工人。他曾經(jīng)為公司義務(wù)獻(xiàn)血16次，他說(shuō)他準(zhǔn)備為公司獻(xiàn)身。他的父親退休后去找當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)J·R·D·塔塔要求解決住房問(wèn)題。很快，他的問(wèn)題得到了解決。這位父親說(shuō)，“當(dāng)我們找到公司最高領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，他們總是傾聽(tīng)我們的要求。當(dāng)我們?yōu)榻◤R要求公司贊助時(shí)，我們也不會(huì)空手而歸。”父親叮囑兒子說(shuō)，“要保持我們的好名聲，只能提高，而不能損毀。”

　　另外一名工人卡塔爾·辛格，他的父親原是塔塔鋼廠的一名總工長(zhǎng)。這位父親曾經(jīng)用這樣的話教誨兒孫們：“你們的曾祖父曾經(jīng)是當(dāng)時(shí)機(jī)械車(chē)間的第一批工人。他栽下的樹(shù)，你們一定要保證它永遠(yuǎn)生長(zhǎng)下去。”

　　J·R·D·塔塔經(jīng)常這樣說(shuō)，“我們必須確信，企業(yè)的首席執(zhí)行者和主要的經(jīng)管人員應(yīng)該是一些堅(jiān)信并遵循塔塔傳統(tǒng)和原則的人?一旦我們得到了最好的人才，他們與我們有著共同的價(jià)值觀和理想，我們就讓他們?nèi)プ杂傻匕此麄兊南敕ㄈプ觥?rdquo;

　　在中國(guó)，詹宏鈺和同事們就感受到了這份信任。中國(guó)辦公室成立之初，詹宏鈺和他的團(tuán)隊(duì)就為GCC撰寫(xiě)了關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)的重要報(bào)告，這份報(bào)告成為了集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的框架指引。“包括管理人員本土化等很具體的建議，總部都采納并接受了我們的意見(jiàn)。”詹宏鈺說(shuō)。

　　伴隨著塔塔的國(guó)際化，拉坦希望“塔塔”模式能夠更好地與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)融合。他說(shuō)：“我們希望我們的公司在世界各地經(jīng)營(yíng)時(shí)，就像當(dāng)?shù)毓疽粯訁⑴c他們國(guó)家的發(fā)展。我們應(yīng)該是這些國(guó)家（民族）的一部分，用我們的產(chǎn)品和服務(wù)——產(chǎn)自印度或產(chǎn)自當(dāng)?shù)?mdash;—做出一份貢獻(xiàn)，而且應(yīng)該被人們看作這些國(guó)家（民族）的一部分，享有我們?cè)谟《韧瑯拥男湃巍?rdquo;

　　如今，塔塔集團(tuán)的國(guó)際業(yè)務(wù)正在以年40％的速度高速增長(zhǎng)，今年71歲高齡的拉坦希望能夠在退休前為塔塔打下更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，不僅在21世紀(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，更讓這個(gè)龐大的帝國(guó)在他離開(kāi)之后能繼續(xù)堅(jiān)持幾代塔塔人所倚重的傳統(tǒng)價(jià)值。

　　正如詹姆謝特吉?jiǎng)?chuàng)建了塔塔，J·R·D·塔塔將塔塔從一個(gè)家族企業(yè)帶向了現(xiàn)代企業(yè)制度，而拉坦則將塔塔變?yōu)榱巳蚧目鐕?guó)公司，下一任塔塔被寄予的厚望，則是讓塔塔這一強(qiáng)大的“精神聯(lián)邦”——雖彼此獨(dú)立，卻又因?yàn)楸兄瑯拥膬r(jià)值觀而緊密聯(lián)系的印度模式——走向全球。

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　　“不應(yīng)將中國(guó)作為單個(gè)國(guó)家市場(chǎng)來(lái)研究風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇”

　　——專訪塔塔集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁詹宏鈺

　　《商務(wù)周刊》：不到三年，塔塔的主要業(yè)務(wù)都已經(jīng)通過(guò)各種途徑進(jìn)入中國(guó)，塔塔在中國(guó)發(fā)展的主要戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針是什么？

　　詹宏鈺：我以TCS在中國(guó)的發(fā)展路徑舉例，TCS最早進(jìn)入中國(guó)是為通用電車(chē)和摩托羅拉兩家公司服務(wù)的，但在這一兩年，它的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了一個(gè)關(guān)鍵的變化，那就是TCS發(fā)現(xiàn)：中國(guó)不僅僅是生產(chǎn)基地，還是一個(gè)研發(fā)基地和蘊(yùn)藏巨大潛力的市場(chǎng)。兩年前，中國(guó)的軟件市場(chǎng)蘊(yùn)藏著每年370億美元的機(jī)會(huì)，包括銀行、保險(xiǎn)公司等金融企業(yè)的核心運(yùn)作都要使用ERP等服務(wù)軟件，因此這個(gè)市場(chǎng)非常大。那時(shí)TCS就把過(guò)去只盯著國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略作了些調(diào)整，先后簽下了外匯管理局、中國(guó)銀行以及保險(xiǎn)公司的大額合同，走出了自己在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的道路。

　　關(guān)于塔塔集團(tuán)在中國(guó)的發(fā)展，我們一直堅(jiān)持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，但同時(shí)也在不斷地尋找機(jī)會(huì)。首先，在塔塔集團(tuán)的戰(zhàn)略考慮上，中國(guó)市場(chǎng)很重要，但在具體實(shí)施上，一定要等待合適的機(jī)會(huì)。塔塔在全球的業(yè)務(wù)開(kāi)展都不可避免的要與中國(guó)打交道，很多時(shí)候，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)就是在這一過(guò)程中產(chǎn)生的。例如耐火材料，塔塔之前一直在中國(guó)進(jìn)行耐火材料的采購(gòu)，后來(lái)就覺(jué)得有必要設(shè)立一個(gè)企業(yè)，于是這個(gè)企業(yè)就成立了。這些業(yè)務(wù)的開(kāi)展都是機(jī)遇使然。這可能也是很多企業(yè)發(fā)展新興市場(chǎng)的路徑：制定大的方針戰(zhàn)略，但具體實(shí)施和發(fā)展過(guò)程是要等待機(jī)遇的。

　　每個(gè)塔塔的產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的目的都不一樣。例如TCS，最初進(jìn)入中國(guó)就是為通用和摩托羅拉服務(wù)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，也可以為中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)。于是，就開(kāi)始轉(zhuǎn)型。又例如在中國(guó)的采購(gòu)，塔塔并沒(méi)有刻意做計(jì)劃。以華為為例，塔塔在全球招標(biāo)的過(guò)程中就發(fā)現(xiàn)華為的很多設(shè)備適合印度市場(chǎng)，而歐美的產(chǎn)品對(duì)電壓的要求很高，于是就一直購(gòu)買(mǎi)華為的產(chǎn)品。但我們沒(méi)有像通用電氣一樣做出任何要達(dá)到采購(gòu)額多少億的承諾?？偟膩?lái)說(shuō)，中國(guó)是全球性企業(yè)價(jià)值鏈中非常重要的一環(huán)，不應(yīng)將中國(guó)作為單個(gè)國(guó)家市場(chǎng)來(lái)研究風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展機(jī)遇，而應(yīng)該將其作為企業(yè)全球戰(zhàn)略一個(gè)重要組成部分，獲得集團(tuán)利潤(rùn)的最大化。

　　《商務(wù)周刊》：塔塔集團(tuán)中國(guó)辦公室作為塔塔集團(tuán)控股公司——塔塔有限公司的派出機(jī)構(gòu)，在中國(guó)設(shè)立之初，所扮演的角色是什么？

　　詹宏鈺：2006年前后塔塔分別在美國(guó)和中國(guó)開(kāi)設(shè)了地區(qū)辦公室。對(duì)塔塔來(lái)說(shuō)，印度、英國(guó)、美國(guó)以及中國(guó)是非常重要的四個(gè)市場(chǎng)。2006年，我加入塔塔，我們的主要任務(wù)一直都是幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)以及進(jìn)行品牌推廣。我們對(duì)于那些已經(jīng)進(jìn)入或者準(zhǔn)備進(jìn)入中國(guó)的塔塔企業(yè)，提供了很多人力資源、市場(chǎng)咨詢、商業(yè)談判以及企業(yè)間的分享和溝通協(xié)調(diào)上工作。目前來(lái)看，這個(gè)策略是很奏效的。2006年，塔塔中國(guó)區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)是3億多美元，之后每年都能翻一番。依據(jù)合同和商業(yè)談判難度的不同，塔塔中國(guó)區(qū)對(duì)于塔塔公司的業(yè)務(wù)參與程度也不一樣。在集團(tuán)公司中心（GCC）對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有困惑和不清楚的地方，他們需要聽(tīng)取我們的意見(jiàn)和建議。

　　我們扮演的角色很多樣，可以說(shuō)，我們是集團(tuán)在中國(guó)的大腦，對(duì)很多重要的決策提供建議，也給重要的子公司的決策提供意見(jiàn)，也為他們?cè)谥袊?guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供直接的協(xié)助和幫助。我們不會(huì)直接介入公司的管理細(xì)節(jié)，但我們的意見(jiàn)非常重要。

　　《商務(wù)周刊》：拉坦·塔塔是如何看待中國(guó)市場(chǎng)的？2006年才進(jìn)入中國(guó)，對(duì)于塔塔來(lái)說(shuō)，是不是有些晚？

　　詹宏鈺：在我與拉坦的交談中，可以感受得到他對(duì)中國(guó)非常感興趣，甚至說(shuō)很著迷。但拉坦以及其他董事們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也不十分了解，這是可以理解的。塔塔的內(nèi)部管理或者工作流程都是非常西方化的，很像歐美企業(yè)，所以他們經(jīng)常對(duì)中國(guó)市場(chǎng)以及中國(guó)政府的一些舉措不能夠理解。我就需要跟他們解釋，包括中國(guó)政府對(duì)于企業(yè)的重要作用。相比印度，中國(guó)企業(yè)受政府影響比較高。

　　可以說(shuō)，2006年，塔塔開(kāi)始認(rèn)真考慮進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)候，塔塔也感受到中國(guó)在進(jìn)入WTO之后，市場(chǎng)環(huán)境有了一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程，變得更有秩序、更有效率、更有章法可循，塔塔認(rèn)為進(jìn)入中國(guó)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了。畢竟，印度與中國(guó)的差別實(shí)在太大，可能塔塔在歐美市場(chǎng)會(huì)很適應(yīng)，但在中國(guó)，塔塔發(fā)現(xiàn)了很多現(xiàn)實(shí)的困難，對(duì)于塔塔來(lái)說(shuō)，進(jìn)入中國(guó)并不是一個(gè)容易的決定。

　　《商務(wù)周刊》：您所說(shuō)的現(xiàn)實(shí)的困難是哪些困難？

　　詹宏鈺：首先是文化差異的問(wèn)題，在中國(guó)，企業(yè)的高層和中層、國(guó)企和民企的境遇都是不一樣。其次，在印度，懂中文的人很少，中國(guó)人又很難聽(tīng)得懂印度式的英語(yǔ)，因此，語(yǔ)言溝通也是一個(gè)問(wèn)題。除此之外，在中國(guó)企業(yè)或者政府的思想里，也更重視歐美企業(yè)，對(duì)印度企業(yè)的關(guān)注很少，可能只知道印度的軟件不錯(cuò)，但對(duì)印度其他的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)了解很少。最后，中印之間存在的貿(mào)易逆差，也是阻礙兩國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)比較大的阻礙?？傊?，在中國(guó)市場(chǎng)，塔塔希望能夠可持續(xù)的穩(wěn)固的發(fā)展，不能指望一年實(shí)現(xiàn)100％激進(jìn)和跨越式的發(fā)展。之前有媒體說(shuō)塔塔進(jìn)入中國(guó)是野心勃勃，這個(gè)用詞有些不妥。

　　《商務(wù)周刊》：您在美國(guó)工作過(guò)多年，對(duì)美式企業(yè)的發(fā)展模式應(yīng)該有著深刻的體會(huì)，在您看來(lái)，塔塔的管理模式與美國(guó)的異同主要在哪里？

　　詹宏鈺：塔塔有一套非常西化的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)。雖然塔塔各公司的業(yè)務(wù)不同，但這個(gè)考核系統(tǒng)非常成熟，利用該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)換算成一定的分值：例如對(duì)于塔塔鋼鐵的評(píng)估，就要將全球最先進(jìn)的公司例如日本鋼鐵公司作為坐標(biāo)，與他們相比，發(fā)現(xiàn)自己的差距在哪里？行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)換算成分?jǐn)?shù)，如果表現(xiàn)太差，就會(huì)導(dǎo)致CEO撤職。塔塔還形成了自己獨(dú)特的一套管理人才培訓(xùn)和儲(chǔ)備模式，每年，它在高等學(xué)府招收二三十名頂尖的畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)，年齡在20歲左右，通過(guò)一系列的培訓(xùn)、輪崗和篩選，這些人就成為了塔塔最頂尖的管理人員，成為塔塔經(jīng)管的中流砥柱。這種獨(dú)特的HR培訓(xùn)方式，也是將塔塔的各個(gè)企業(yè)緊密聯(lián)合在一起的一個(gè)關(guān)鍵因素。